Sunday, April 11, 2010

Tugas 1: Ringkasan Bahan Presentasi MM23PWT

Silakan kumpulkan di sini ringkasan bahan presentasi strategic management. Ringkasan tersebut harus berupa satu artikel yang utuh, bukan menyajikan poin-poin seperti dalam power point. Tidak ada pembatasan jumlah halaman. Apabila artikel Anda tidak bisa termuat dalam satu comment, silakan artikel tersebut dipecah menjadi beberapa bagian, sehingga semuanya bisa diupload sebagai comment.
Bahan presentasi agar dibuat semenarik mungkin, dan kemudian diemail sebagai attachment ke agung.praptapa@gmail.com.
Selamat bekerja. Enjoy!

90 comments:

  1. This comment has been removed by the author.

    ReplyDelete
  2. Strategi Bertahan PT POS INDONESIA (Persero)

    DARU TRI TJAHJONO
    P2CC08031/MM23
    UNIVERSITAS JENDRAL SOEDIRMAN PURWOKERTO

    Sejarah sebagai berikut :

    Tahun 1906 berdiri dan menjual jasa layanan pengiriman surat, barang dan uang.

    Tahun 1995 pengalihan Bentuk menjadi Perusahaan (Persero).

    Perubahan lingkungan akibat kemajuan Teknologi dan komunikasi

    Lingkungan industri telekomunikasi dan teknologi meningkat sangat pesat, hal tersebut membuat PT POSINDO yang dulunya mengandalkan pengiriman surat, paket dan uang harus berfikir keras karena banyaknya “competitor”.

    Dulu orang sudah puas dengan surat kilat, kilat khusus dan telegram indah, namun awal tahun 1990 dengan sistem komunikasi modern, baik data ataupun voice berakibat sbb :
    1. Pengiriman surat/kartu pos/telegram indah/kartu lebaran ada subtitusi yang lebih murah dan real time (SMS, MMS).
    2. Pengiriman Uang, bisa dilakukan melalui Bank realtime tidak perlu menunggu jam.
    3. Pengiriman barang, perusahaan lain menerapkan teknologi yang bisa memantau pergerakan barang yang dikirim.

    Strategi yang diterapkan.
    Untuk mengantisipasi hal tersebut PT POSINDO membuat strategi baru mulai dari VISI, MISI dan produk bisnis yang dilakukan sebagai berikut :

    VISI
    2009 - 2010 : Integrated mail, logistic & financial services infrastructure
    2011 - 2013 : Indonesia’s leader in the mail logistics & financial services
    2014 - 2018 : ASEAN Champion of Postal Industries

    MISI
    Pos Indonesia menyediakan solusi handal dalam mail, logistik dan jasa keuangan dengan menggunakan jejaring bisnis dan infrastruktur terluas dan terpadu serta mengembangkan hubungan kolaboratif.

    Produk layanan baru
    Dengan keunggulan wilayah kerjanya yang sudah menyebar diseluruh pelosok Indonesia dan pegawai yang sudah familiar dengan masyarakat maka PT POS mengemas bisnisnya dengan penggunaan teknologi dan juga membuka produk layanan baru sehingga didapat kecepatan, kakuratan, aman dan murah diantaranya adalah :

    1. Pengiriman Surat :
    a. Ratron (Surat elektronik): layanan pengiriman berita dengan spesifikasi hybrid karena dapat diakses pengguna jasa baik melalui Internet berbasis Web.
    b. KIOSPOS : peningkatan nilai pelayanan kami lakukan melalui proses transformasi dari konsep “office” menuju “store”.
    2. Pengiriman Barang/Paket :
    a. Customized Layanan pengiriman barang dengan spesifikasi dan harga sesuai dengan permintaan/ kesepakatan
    b. Layanan Kargo
    Beberapa jenis layanan kargo yang kami tawarkan:
    Point to Point
    Layanan pengiriman barang dari gudang Pengirim langsung ke gudang Penerima.

    Kargo Pos (Paketpos Optima)
    Solusi untuk kiriman Anda tanpa batasan ukuran dan berat.

    Kargo Pos (Paketpos Optima)
    Solusi untuk kiriman Anda tanpa batasan ukuran dan berat. Untuk dikirim ke/dari dalam dan luar negeri dengan layanan Door to Door, Door to Port, Port to Door, Port to Port sesuai permintaan.

    3. Pengiriman uang :
    Weselpos Prima
    Sarana pengiriman uang untuk tujuan diseluruh Indonesia dengan service level H+0/ H+ 1.

    Weselpos Instan (Remittance)
    Merupakan solusi untuk pengiriman uang anda secara cepat dan aman.

    4. Produk Layanan Baru :

    SOPP (System Online Payment Point)
    Merupakan cara tercepat, mudah dan praktis dalam melakukan setoran tabungan, pembayaran tagihan rekening telepon, seluler, asuransi, kredit, penerimaan pajak dan isi ulang pulsa seluler.

    Layanan Logistik Lainnya yang ditawarkan antara lain:
    Warehousing, Customs clearance,Management,inventory ,Marking & Labelling/Praposting, Tracking.

    Demikian strategi yang dilakukan PT POSINDO agar tetap bisa bertahan dalam kemajuan teknologi dan Komunikasi sehingga sampai saat ini terus maju dan berbenah sesuai visinya pada tahun 2014 menjadi industry POS terbesar di kawasan Asean, dan ini sangat memungkinkan dengan ditunjang oleh luasnya derah pelayanan yang dimiliki PT POSINDO saat ini.

    ReplyDelete
  3. THE EXTERNAL ENVIRONMENT
    PERSAINGAN PERUSAHAAN ASURANSI DI INDONESIA
    SITI NUR AENI / P2CC08033 / ANGKATAN 23

    Informasi Tentang Sekilas Pangsa Pasar Asuransi Indonesia.

    Perusahaan asuransi swasta lokal lebih mendominasi pasar asuransi umum dibanding perusahaan patungan (joint venture) yang dihitung berdasarkan perolehan premi bruto selama tahun 2007.
    Berdasarkan data sementara Biro perasuransian badan pengawas pasar modal dan lembaga keuangan (Bapepam-LK) ada lima perusahaan asuransi lokal yang menempati urutan teratas pengumpulan premi bruto yaitu PT Asuransi Sinar Mas (Rp 2.19 triliun), PT Asuransi Jasa Indonesia (Rp 1.92 triliun), PT Tugu Pratama Indonesia (Rp 1.27 triliun), PT Asuransi Astra Buana (Rp 1.17 triliun) dan PT Asuransi Central Asia (Rp 848 miliar).
    Sedangkan perusahaan asuransi joint venture hanya ada 3 perusahaan yang berhasil mengumpulkan premi bruto tinggi yakni PT Asuransi Mitsui Sumitomo (Rp 642 miliar), PT Asuransi AIU Indonesia (Rp 596 miliar) dan PT Asuransi Allianz Utama (Rp 581 miliar).

    Isa Rachmatarwata Kepala biro perasuransian bappepam-lk mengungkapkan tren meningkatnya pangsa pasar perusahaan asuransi lokal dibandingkan perusahaan joint venture karena umumnya yang joint venture membidik pasar yang spesifik dan berbeda dengan pasar perusahaan asuransi lokal.

    Kornelius Simanjuntak Ketua Asosiasi Asuransi Umum Indonesia (AAUI) menambahkan perusahaan asuransi lokal lebih mendominasi karena lebih agresif melakukan penetrasi pasar ke daerah-daerah sedangkan perusahaan patungan hanya dikota besar.

    Five force model adalah adalah strategi bisnis yang digunakan untuk melakukan analisis dari sebuah struktur industri. Analisis tersebut dibuat berdasarkan 5 kekuatan kompetitif yaitu :

    1. The threat of a substitute product
    Bagaimana substitusi terhadap asuransi dyantolife? Apakah konsumen dapat memperoleh barang substitusinya dengan mudah? Semakin banyak dan dekat barang substitusi, maka pelanggan juga bisa beralih dengan mudah. Force ini dipengaruhi oleh beberapa faktor diantaranya switching cost, kecenderungan untuk substitusi, diferensiasi produk, dan lainnya.

    2. The threat of the entry of new competitors
    Bagaimana tingkat kesulitan/kemudahan bagi pesaing baru untuk masuk ke dalam industri Anda? Force ini antara lain dipengaruhi oleh brand equity, hambatan masuk seperti paten dsb, distribusi, skill atau core competence tertentu, economies of scope, cost advantage, dan lainnya.

    3.The bargaining power of customers.
    Bagaimana kekuatan yang dimiliki pelanggan Anda? Force ini antara lain dipengaruhi oleh: jumlah pembeli, konsentrasi pembeli, switching cost pembeli, ketersediaan barang, besar order pembeli, sensitivitas harga, tingkat diferensiasi, dan sebagainya.
    Dengan taktik marketing dan penetrasi pasar yang banyak dipasar asuransi di Indonesia maka customer bisa mendapat banyak pilihan membeli asuransi selain perusahaan kita, jika tim akuisisi atau marketing tidak cermat dalam mengambil pasar maka akan kalah bersaing.

    4. The bargaining power of suppliers.
    Supplier merupakan tempat dimana kita membeli input yang digunakan untuk bahan produksi. Force ini ditentukan oleh beberapa factor diantaranya: switching cost ke supplier lain, jumlah supplier, konsentrasi supplier, ketersediaan substitusi input, tingkat diferensiasi input, hingga tingkat hubungan dengan supplier.

    5. The intensity of competitive rivalry.
    Bagaimana intensitas persaingan dalam perusahaan asuransi? Semakin banyak jumlah pesaing, dengan produk yang berkualitas dan harga bersaing, maka semakin tinggi tingkat persaingan. Force ini ditentukan oleh beberapa faktor diantaranya: jumlah pesaing, perbedaan kualitas, loyalitas pelanggan, diferensiasi produk, perbedaan harga, exit barriers, dan sebagainya.

    ReplyDelete
  4. Nama : Eko Purnomo Jati
    NIM : P2CC08017
    Angkatan : 23
    Konsentrasi : Manajemen Rumah Sakit
    UNIVERSITAS JENDERAL SOEDIRMAN
    TOPIC : Core competitive
    Judul : RS NEGERI VS RS Swasta

    Poliklinik Umum PJT II dalam kompetisi meraih pasar di tengah menjamurnya RS swasta dan Poliklinik swasta di Purwakarta

    Dalam industri rumah sakit ,sejogyanya tujuan utamanya adalah melayani kebutuhan manusia , bukan semata-mata menghasilkan produk dengan proses dan biaya yang seefisien mungkin. Unsur manusia perlu mendapatkan perhatian dan tanggung jawab pengelola rumah sakit. Perbedaan ini mempunyai dampak penting dalam manajemen ,khususnya menyangkut pertimbangan etika dan nilai kehidupan manusia.
    Sesuai dengan Undang – undang Nomor 44 tahun 2009 tentang rumah sakit bahwa pelayanan kesehatan merupakan hak setiap orang yang dijamin dalam Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945 yang harus diwujudkan dengan upaya peningkatan derajat kesehatan masyarakat yang setinggi-tingginya.
    Rumah Sakit adalah institusi pelayanan kesehatan bagi masyarakat dengan karateristik tersendiri yang dipengaruhi oleh perkembangan ilmu pengetahuan kesehatan, kemajuan teknologi, dan kehidupan sosial ekonomi masyarakat yang harus tetap mampu meningkatkan pelayanan yang lebih bermutu dan terjangkau oleh masyarakat agar terwujud derajat kesehatan yang setinggi-tingginya.
    Perum Jasa Tirta II Jawa barat mempunyai kebijakan sesuai dengan ISO 9001 dan akreditasi yang ditetapkan oleh dinas kesehatan. Poliklinik Umum Perum jasa Tirta II Jawa Barat merupakan bagian dari unit rawat jalan yang menjalankan fungsi dan monitoring dalam penanganan pasien karyawan PJT II dan pasien umum di wilayah kerja PJT II.
    Visi Poliklinik “PJT II” sebagai poliklinik terbaik dibidang K 3 di Kabupaten Purwakarta.
    Misi : - Meningkatkan mutu dan cakupan pelayanan sehingga dapat memenuhi
    kebutuhan masyarakat sebagai rujukan K 3 di Kabupaten Purwakarta.
    - Mengembangkan pelayanan sarana dan prasarana
    - Mewujudkan pelayanan yang bermutu dan dapat memuaskan pasien dan effisien dalam pengelolaannya
    - Meningkatkan pembinaan SDM dalam peningkatan kompetensi tinggi dan karakter yang berperhatian terhadap pasien
    - Meningkatkan kesejahteraan karyawan sesuai dengan kebutuhan kehidupan yang layak.
    Dari Visi dan Misi “Poliklinik PJT II” ada tujuan yang ingin dicapai dalam tahun 2010 yaitu:
    1. Terselenggaranya pelayanan yang bermutu, efisien dan terjangkau oleh masyarakat.
    2. Terpenuhinya kebutuhan masyarakat dengan pemenuhan kepuasan atas pelayanan yang diterimanya.
    3. Terselenggaranya pembinaan kompetensi dan karakter karyawan secara keseluruhan.

    ReplyDelete
  5. Nama : Eko Purnomo Jati
    NIM : P2CC08017
    Angkatan : 23
    Konsentrasi : Manajemen Rumah Sakit
    UNIVERSITAS JENDERAL SOEDIRMAN
    TOPIC : Core competitive
    Judul : RS NEGERI VS RS Swasta

    Poliklinik Umum PJT II dalam kompetisi meraih pasar di tengah menjamurnya RS swasta dan Poliklinik swasta di Purwakarta

    Lanjutan

    Kebijakan dalam mencapai tujuan sesuai dengan visi dan misi RS “PJT II”
    1. Kelancaran Pelayanan
    2. Tersedianya perlengkapan guna menunjang peningkatan sarana .
    3. Dilakukan kegiatan sosiomedik, leflet, dan iklan layanan masyarakat sebagai pengembangan media promosi kesehatan dan pemberdayaan masyarakat.
    4. Melakukan akreditasi sebagai evaluasi dan pengembangan sumber pelayanan kesehatan
    5. Peningkatan pelayanan K 3 di PJT II juga perusahaan disekitarnya.
    6. Memberikan kemudahan dalam mengakses informasi rekam medis dan informasi pelayanan.
    7. Mengadakan dan mengikuti pelatihan sesuai bidang tugasnya dalam rangka peningkatan kapasitas sumberdaya aparatur.
    8. Peningkatan kemitraan pelayanan kesehatan terutama peningkatan kualitas para dokter dan para medis dengan melakukan program seminar baik nasional maupun international.
    Kabupaten Purwakarta merupakan salah satu daerah di Propinsi JawaBarat yang sedang mengalami perkembangan yang cukup pesat setelah industrialisasi memasuki kabupaten ini di era tahun 90-an. Banyak yang telahdicapai kabupaten ini baik dilihat dari segi ekonomi maupun tingkat sosialnya.Perkembangan ekonomi dan perubahan struktur sosial masyarakatnya merupakan modal dasar yang mesti diperhitungkan oleh pemerintah daerah untuk mencapai tingkat pembangunan manusia yang ideal.
    Salah satu determinan utama yang mempengaruhi tingkat kesejahteraan adalah pendapatan rumah tangga, sehingga peningkatan pendapatan rumah tangga haruslah menjamin meningkatnya daya beli suatu rumahtangga terhadap berbagai kebutuhan barang dan jasa.
    Untuk meningkatkan pelayanan kesehatan masyarakat perlu tersedianya fasilitas kesehatan yang memadai. Di Kabupaten Purwakarta ini terdapatsebanyak 16 puskesmas dan 54 puskesmas pembantu dengan wilayah kerja10.000 orang penduduk yang dilayani untuk setiap puskesmas.
    Persaingan di industri rumah sakit semakin marak karena ini merupakan prospek bisnis yang sedang berkembang selain dunia pendidikan. Munculnya RS swasta yang berskala Internasional dan menjamurnya Klinik – klinik swasta menjadikan persaingan yang cukup ketat di Purwakarta.
    Fasilitas penunjang Kesehatan yang dilengkapi dengan berbagai peralatan canggih banyak ditawarkan oleh pihak swasta.Kemudahan menjangkau akses pelayanan kesehatan swasta pun lebih mudah karena berada di lingkungan strategis diamana berada di daerah industri dengan jumlah penduduk yang padat.
    Sistem jemput bola yang dilakukan pihak swasta dimana dengan menelpon nomor hotline telepon yang disediakan ambulance siap membawa pasien ke RS. Sistem antar jemput pasien sehingga memudahkan pasien dalam mengakses pelayanan kesehatan.
    Fasilitas yang ditawarkan negeri memang tidak sebaik fasilitas swasta akan tetapi biaya yang harus dikeluarkan oleh pasien pun dapat dijangkau oleh masyarakat hal ini bertolak belakang dengan RS Swasta dengan tarif yang tinggi.

    ReplyDelete
  6. Nama : Eko Purnomo Jati
    NIM : P2CC08017
    Angkatan : 23
    Konsentrasi : Manajemen Rumah Sakit
    UNIVERSITAS JENDERAL SOEDIRMAN
    TOPIC : Core competitive
    Judul : RS NEGERI VS RS Swasta

    Poliklinik Umum PJT II dalam kompetisi meraih pasar di tengah menjamurnya RS swasta dan Poliklinik swasta di Purwakarta

    Lanjutan

    Poliklinik PJT II menerapkan sistem MULYA “Murah ,lengkap dan terpercaya” merupakan motto dimana fasilitas kesehatan negeri pun dapat bersaing dengan maraknya serbuan kompetitor dari pihak swasta.
    Dengan sumberdaya yang ada tetapi pemakainanya optimal dapat merubah stigma masyarakat bahwa layanan di pelayanan kesehatan negeri pun dapat bersaing dengan pihak swasta sebagai kompetitor.
    Perubahan menjadi BLU (badan layanan umum) pada pelayanan kesehatan milik pemerintah akan memberikan efek positif sehingga pelayanan yang dilakukan menjadi paripurna.
    Perkembangan industri rumah sakit sendiri tidak lepas karena pertumbuhan ekonomi di suatu daerah dan Purwakarta merupakan pusat industri dimana penduduknya cukup padat sehingga membuat investor tertarik dengan investasi dalam bidang kesehatan.
    Berbagai promosi baik melalui media ataupun promosi langsung gencar dilakukan oleh pihak swasta untuk dapat bersaing dengan competitor yang lain. Pelayanan yang Paripurna, kunjungan rumah (Home care) terhadap pasien, Penyuluhan kesehatan , pelayanan ambulance gratis sampai dengan promosi berupa operasi katarak gratis dilakukan untuk menarik customer (pasien) agar dapat berkunjung ke Rumah Sakit swasta atupun klinik yang berada di lingkungan Kabupaten Purwakarta.
    Kerjasama dengan pihak Asuransi seperti Jamsostek,Hardlend,Nayaka,In –Health dan asuransi lainnya dilakukan untuk mencari customer yang secara keseluruhan didominasi oleh karyawan swasta.
    Pelayanan ON CALL (panggilan) 24 jam,Apotek 24 jam,IGD 24 jam,maupun Operasi 24 jam menjadikan kemudahan bagi konsumen dalam mengakses pelayanan kesehatan swasta.
    Berry dan Parasuraman menggambarkan lima faktor penentu kualitas layanan :
    1. Kepercayaaan : layanan dilaksanakan secara akurat dan konsisten
    2. Responsif : Layanan diberikan dengan tepat disertai kemauan
    3. Jaminan : Kepercayaan dan keyakinan pelanggan diperoleh lewat layanan yang luar biasa dari staf.
    4. Empati : Perhatian secara individu pada pelanggan dan pemenuhan harapan spesifik mereka
    5. Nyata : Staf, perangkat, tempat, tampilan materi yang superior.
    Persaingan dirasakan cukup dinamis karena tiap institusi mulai untuk membenahi baik scara fisik mapun kualitas manajemen sehingga dapat meraih pasar sebayak-banyaknya.
    Program – program mulai disosialisasikan untuk mendukung kebijakan manajemen sehingga customer (pasien) dapat memilih fasilitas kesehatan swasta dengan segala kemewahan dan kemudahannya atau fasilitas kesehatan pemerintah yang terjangkau biaya pengobatannya oleh masyarakat.
    Hal mendasar yang sangat mempengaruhi tingkat kesuksesan suatu layanan di sebuah rumah sakit yaitu mutu/kualitas. Konsumen (pasien) sangat membutuhkan sebuah layanan yang bermutu tinggi dan tersedia pada waktu yang dibutuhkan. Sebuah Rumah Sakit dapat dikatakan sukses jika tingkat kepuasan konsumen (pasien) terhadap pelayanan cukup tinggi. Mutu mempunyai pengaruh dan implikasi yang cukup panjang, karena mutu suatu layanan ditentukan dari tingkat kesuksesan layanan tersebut selama pemakaiannya.

    ReplyDelete
  7. Nama : Eko Purnomo Jati
    NIM : P2CC08017
    Angkatan : 23
    Konsentrasi : Manajemen Rumah Sakit
    UNIVERSITAS JENDERAL SOEDIRMAN
    TOPIC : Core competitive
    Judul : RS NEGERI VS RS Swasta

    Poliklinik Umum PJT II dalam kompetisi meraih pasar di tengah menjamurnya RS swasta dan Poliklinik swasta di Purwakarta

    Lanjutan

    Konsumen (pasien) adalah pihak yang paling tepat dan adil dalam menilai masalah mutu dari layanan yang disediakan. Sebuah layanan yang memiliki manfaat yang memuaskan kebutuhan konsumen (pasien) dapat disebut sebagai layanan yang bermutu, demikian pula sebaliknya, layanan yang memiliki fitur atau manfaat yang tidak memuaskan kebutuhan konsumen dapat disebut sebagai produk atau layanan yang tidak bermutu. Kita akan dapat menilai tingkat kepuasan konsumen (pasien) terhadap pelayanan di Rumah Sakit melalui melalui berbagai cara, salah satunya adalah seperti feedback langsung dari konsumen (pasien)
    Indikator mutu rumah sakit ini akan mencerminkan mutu pelayanan dari rumah sakit tersebut. Fungsi dari penetapan indikator tersebut antara lain sebagai alat untuk melaksanakan manajemen kontrol dan alat untuk mendukung pengambilan keputusan dalam rangka perencanaan kegiatan untuk masa yang akan datang.
    Standar Pelayanan Rumah Sakit Daerah adalah penyelenggaraan pelayanan manajemen rumah sakit, pelayanan medik, pelayanan penunjang dan pelayanan keperawatan baik rawat inap maupun rawat jalan yang minimal harus diselenggarakan oleh rumah sakit.
    Merupakan variabel ukuran atau tolok ukur yang dapat menunjukkan indikasi-indikasi terjadinya perubahan tertentu. Untuk mengukur kinerja rumah sakit ada beberapa indikator, yaitu:
    a. Input, yang dapat mengukur pada bahan alat sistem prosedur atau orang yang memberikan pelayanan misalnya jumlah dokter, kelengkapan alat, prosedur tetap dan lain-lain.
    b. Proses, yang dapat mengukur perubahan pada saat pelayanan yang misalnya kecepatan pelayanan, pelayanan dengan ramah dan lain-;ain.
    c. Output, yang dapat menjadi tolok ukur pada hasil yang dicapai, misalnya jumlah yang dilayani, jumlah pasien yang dioperasi, kebersihan ruangan.
    d. Outcome, yang menjadi tolok ukur dan merupakan dampak dari hasil pelayanan sebagai misalnya keluhan pasien yang merasa tidak puas terhadap pelayanan dan lain-lain.
    e. Benefit, adalah tolok ukur dari keuntungan yang diperoleh pihak rumah sakit maupun penerima pelayanan atau pasien yang misal biaya pelayanan yang lebih murah, peningkatan pendapatan rumah sakit.
    f. Impact, adalah tolok ukur dampak pada lingkungan atau masyarakat luas misalnya meningkatnya derajat kesehatan masyarakat, meningkatnya kesejahteraan karyawan.
    Standar adalah spesifikasi teknis atau sesuatu yang dibakukan sebagai patokan dalam melakukan kegiatan. Standar ini dapat ditentukan berdasarkan kesepakatan propinsi, kabupaten/kota sesuai dengan evidence base. Bahwa rumah Sakit sesuai dengan tuntutan daripada kewenangan wajib yang harus dilaksanakan oleh rumah sakit propinsi/kabupaten/kota, maka harus memberikan pelayanan untuk keluarga miskin dengan biaya ditanggung oleh Pemerintah Kabupaten/Kota. Secara khusus selain pelayanan yang harus diberikan kepada masyarakat wilayah setempat maka rumah sakit juga harus meningkatkan manajemen di dalam rumah sakit yaitu meliputi:
    a. Manajemen Sumberdaya Manusia.
    b. Manajemen Keuangan.
    c. Manajemen Sistem Informasi Rumah Sakit, kedalam dan keluar rumahsakit
    d. Sarana prasarana.
    e. Mutu Pelayanan.
    Dengan Visi Misi Poliklinik PJT II yang dilakukan melalui kebijakan maka Poliklinik PJT II dapat bersaing dengan kompetitornya baik dari RSUD kabupaten Purwakarta maupun dengan pihak swasta baik Klinik ataupun RS swasta yang sedang mulai berkembang di Purwakarta.

    ReplyDelete
  8. Nama : Adhi Wibowo
    NIM : P2CC08016
    Topik : Akuisisi
    Judul : Akuisisi oleh PT. UNILEVER INDONESIA


    Kita semua tahu PT. UNILEVER INDONESIA adalah leader dibidang consumer goods. Namun, dari sejumlah merek produk yang dipasarkan itu, tak semuanya hasil ciptaan sendiri, melainkan tak sedikit yang hasil akuisisi dari perusahaan lain. Memang, akuisisi merupakan bagian dari strategi PT Unilever Indonesia (UI) untuk memperbesar pertumbuhan bisnisnya. Tak heran, perusahaan yang beromset Rp 9,6 triliun per September 2007 ini memiliki Divisi Merger & Akuisisi di bawah Direktur Keuangan.

    Saat ini, setidaknya ada beberapa produk yang sudah diakuisisi UI, antara lain: teh celup SariWangi yang diakuisisi dari PT Sari Wangi AEA di tahun 1990; pewangi pakaian Molto, Super Pell dan Wipol yang diakuisisi dari PT Yuhan Indojaya pada 1998; kecap Bango dari PT Sakura Aneka Food pada 2000; obat nyamuk Domestos Nomos dari PT Nomos Indonesia pada 2001; makanan ringan Taro dari PT Rasa Murni Utama pada 2003; dan minuman Buavita dan Gogo dari PT Ultrajaya Milk Industry & Trading Company Tbk.

    Sebagian besar akuisisi yang dilakukan Unilever Indonesia adalah merek produk kategori baru, di mana mereka mengakuisisi keterampilan baru dan membangun landasan baru untuk mengembangkan bisnis secara keseluruhan dalam 15-25 tahun ke depan. Memasuki pasar baru dengan merek hasil akuisisi memang lebih cepat penetrasinya. Cara itu, lebih cepat dan aman ketimbang membuat merek baru sendiri. Kalau membuat merek baru mereka harus mempelajari pasar, dan belum tentu tingkat keberhasilannya tinggi. Karena itulah, perusahaan yang bermodal besar dan memiliki sumber daya yang kuat lebih memilih membeli merek.

    Walau begitu, akuisisi tidak selalu lebih baik dibanding mengembangkan merek sendiri secara organik. Malah, bisa jadi, dana yang dikeluarkan untuk akuisisi merek jauh lebih besar dibanding kalau membangun merek sendiri. Faktor ini harus dipertimbangkan masak-masak dalam membuat keputusan akuisisi. Makanya, UI sangatlah hati-hati. Perusahaan yang go public di Bursa Efek Jakarta pada 1981 ini pun memiliki trik tersendiri ketika hendak mengakuisisi sebuah produk/merek.

    To be continued...

    ReplyDelete
  9. Sebelum akuisisi berlangsung, lebih dulu pihak UI dan pemilik merek membahas secara detail, serta menyepakati syarat dan kondisi awal. Setelah maksud dan tujuan jelas dan dimengerti oleh kedua pihak, maka dilakukan proses due diligence, dimulai dengan riset mendalam mengenai positioning merek itu di pasar beserta karakteristiknya.

    Semua ini didukung dengan tinjauan keuangan yang terperinci, serta pengecekan ke badan hukum dan regulator yang berwenang untuk memastikan bahwa merek yang akan diakuisisi adalah merek dagang yang sah, resmi dan tidak dalam sengketa. Ada informasi yang bersifat umum dan dapat diperoleh dengan bebas, ada pula informasi yang harus diberikan oleh pemilik merek. Proses ini sering cukup rumit dan memakan waktu lama. Namun, yang paling penting, ada kejelasan tujuan dari semua pihak yang terlibat, dan dipertahankannya integritas yang tinggi.

    Integritas adalah hal yang sangat penting dalam proses negosiasi dan due diligence agar kesepakatan dapat dicapai dengan sukses. Kualitas data keuangan ada kalanya kurang memadai. Sebelum adanya komitmen apa pun, UI siap melakukan seluruh finansial dan market due diligence yang diperlukan. Keputusan untuk akuisisi tidak akan terjadi apabila UI tidak merasa nyaman dengan proses tersebut. Intinya, banyak faktor yang harus dipertimbangkan dan diseimbangkan ketika melakukan akuisisi, dan setiap prosesnya bersifat unik, tidak ada yang sama. Akan tetapi, secara umum dapat dikatakan bahwa faktor yang harus diseimbangkan adalah antara kecepatan market entry dan kekuatan merek dibandingkan dengan biaya dan risiko akuisisi.

    Jika diperhatikan, bentuk akuisisi yang dilakukan perusahaan yang berdiri di Indonesia sejak 5 Desember 1933 ini terlihat beragam. Ada yang dibeli mereknya sekaligus memproduksinya; ada yang bentuknya hanya kerja sama asistensi teknis; dan ada pula yang hanya dibeli mereknya oleh UI. Kecap Bango merupakan kasus akuisisi merek beserta produksinya dari PT Sakura Aneka Food perusahaan keluarga Tjoa Eng Nio yang didirikan sejak 1928 di Tangerang. Nilai akuisisinya sekitar Rp 100 miliar. Sementara teh celup SariWangi merupakan kasus akuisisi mereknya saja, sedangkan produksinya masih ditangani oleh PT Sari Wangi AEA yang didirikan oleh J.A. Supit.

    to be continued...

    ReplyDelete
  10. Kasus SariWangi juga terulang ketika UI mengakuisisi merek Buavita dan Gogo baru-baru ini dari Ultrajaya senilai Rp 400 miliar, produksinya masih ditangani Ultrajaya. Jadi, lebih tepatnya disebut aliansi. UI yang punya merek, Buavita dan Gogo yang memproduksi. Dengan cara seperti itu, diharapkan pertumbuhan Buavita dan Gogo bisa lebih besar lagi.

    Sebenarnya Buavita adalah pemimpin pasar di industrinya dan merupakan merek yang sedang bertumbuh, sehingga bisa menghasilkan income secepatnya, berdasarkan riset SWA penjualannya mencapai Rp 100 miliar per tahun. Hanya saja, Ultrajaya kurang sekali mengedukasi pasar untuk Buavita. Sementara Gogo, jus yang menyasar segmen bawah ini adalah paket bawaan saja, belum terlalu berharga di mata UI. Yang pasti, keputusan UI mengakuisisi merek Buavita dari Ultrajaya sangatlah tepat. Apalagi, perusahaan ini belum memiliki produk jus sehingga Buavita berpotensi dikembangkan di Asia Pasifik.

    Memang, semakin banyak merek produk setelah diakuisisi UI, kinerjanya tambah baik. Faktor yang menentukan pertumbuhan pascaakuisisi adalah posisi pangsa pasar, target, tahap perkembangan bisnis, dan ukurannya pada saat itu. Selama ini, UI mengakuisisi bisnis berukuran kecil dan menengah, dan telah berhasil mengembangkan bisnisnya secara signifikan. Atau bisa juga, suatu merek yang diakuisisi sudah terkenal, tapi kurang dieksploitasi karena terbatasnya jalur distribusi, kurangnya kemampuan pemasaran dan modal investasi. Di sinilah peran UI untuk menjadikan merek yang baru diakuisisinya itu lebih besar lagi.

    Sebagai contoh kecap Bango, sebelum diakuisisi UI, produk ini dipasarkan secara tradisional dan hanya kuat di Jawa Barat dan Jakarta. Penjualannya memang sempat mencapai Rp 1 miliar, tapi itu lebih banyak karena aktivitas ekspornya. Nah, setelah dipegang UI, pemasaran Bango berubah menjadi modern dengan segenap aktivitas above the line dan below the line, seperti Festival Jajanan Bango yang tergolong fenomenal. Ditambah dengan jaringan distribusi UI yang luas menjadikan Bango makin dikenal di tingkat nasional. Bahkan, seperti diungkapkan Maurits Daniel Rudolf Lalisang, Presdir UI dalam Laporan Tahunan UI 2006, bahwa Bango dan juga Taro yang diakuisisi UI sekitar Rp 100 miliar tahun 2003 memberi kontribusi besar pada Divisi Makanan dan Es Krim UI. Berdasarkan penelusuran riset SWA, penjualan Bango mencapai lebih dari Rp 400 miliar per tahun.

    Lembaga riset pasar asal Australia, Roy Morgan Research, mengungkapkan, sepanjang April 2006 hingga Maret 2007, penjualan Bango naik dari 19% menjadi 21%, sedangkan kecap ABC turun dari 51% menjadi 41%. Sementara lembaga riset pasar Euromonitor International menyebutkan, pada 2001, kecap ABC menguasai 40% dari total penetrasi pasar kecap di Indonesia sebesar Rp 1,6 triliun. Namun, pada 2005, posisinya menurun hingga 33% dari total pasar yang mencapai Rp 3 triliun. Sebaliknya, pangsa pasar kecap Bango tetap stabil selama 2001-2005, yakni 32%.

    Sementara itu, berdasarkan survei kepuasan pelanggan atau Indonesia Customer Satisfaction Index yang dilakukan SWA dan lembaga riset Frontier, Bango naik peringkat dari nomor dua pada 2006 menjadi nomor satu tahun 2007, menggeser ABC. Begitu pula perolehan Indonesia Customer Satisfaction Award 2007 untuk Molto, SariWangi dan Buavita bertengger di posisi nomor wahid. Adapun Super Pell di posisi kedua; sedangkan Wipol dan Domestos Nomos, keduanya masih di posisi ketiga.

    Maka wajar apabila banyak produk yang diakuisisi UI kinerjanya jadi mencorong. Pasalnya, UI dalam akuisisinya selalu mencari merek yang sudah memiliki ekuitas merek yang lumayan kuat dan dikenal, sehingga gampang mengembangkannya dan tinggal poles sedikit. Artinya, ketika sebuah produk sudah menjadi bagian dari portofolionya, maka UI berupaya sangat serius mengembangkannya. Dan ini sudah terbukti.

    ReplyDelete
  11. STRATEGI RUMAH SAKIT DALAM PELAYANAN JAMKESMAS MENGACU KEPADA CASE MIX INA DRG
    Oleh Monte Selvanus Luigi Kusuma, P2CC08022


    A. Pendahuluan
    Kecenderungan meningkatnya biaya pemeliharaan kesehatan menyulitkan akses masyarakat terhadap pelayanan kesehatan yang dibutuhkannya. Keadaan ini terjadi terutama pada keadaan di mana pembiayaannya harus ditanggung sendiri ("out of pocket") dalam sistim tunai ("fee for service"). Kenaikan biaya kesehatan terjadi akibat penerapan teknologi canggih, karakter ‘supply induced demand’ dalam pelayanan kesehatan, pola pembayaran tunai langsung ke pemberi pelayanan kesehatan, pola penyakit kronik dan degeneratif, serta inflasi. Kenaikan biaya pemeliharaan kesehatan itu semakin sulit diatasi oleh kemampuan penyediaan dana pemerintah maupun masyarakat. Peningkatan biaya itu mengancam akses dan mutu pelayanan kesehatan dan karenanya harus dicari solusi untuk mengatasi masalah pembiayaan kesehatan ini.
    Untuk hal tersebut di atas, maka Pemerintah membuat aturan main yang dapat menjamin kelangsungan pelayanan kesehatan terutama bagi penduduk miskin, penduduk yang mengalami musibah bencana dan lain-lain. Itu bukanlah tugas yang mudah. Banyak tantangan yang harus dihadapi Depkes RI dalam menjalankan tugas. Salah satunya adalah karakter masyarakat Indonesia yang begitu beragam. Di antara karakter-karakter tersebut, kemampuan ekonomi masyarakat merupakan salah satu masalah yang cukup sering ditemui. Cukup sering terdengar, bagaimana sulitnya masyarakat miskin di Indonesia memperoleh pelayanan kesehatan yang memadai, dikarenakan alasan biaya. Bagi mereka, biaya pelayanan kesehatan yang ada saat ini, cukup memberatkan. Padahal, Depkes RI telah melakukan banyak upaya untuk membantu masyarakat miskin untuk terbebas dari masalah tersebut. Dan sejak tahun 1998 pemerintah telah mencanangkan pelaksanaan asuransi kesehatan bagi warga miskin dengan berbagai programnya. Dan pada tahun 2005 Pemerintah menerapkan Asuransi Kesehatan bagi Masyarakat Miskin (Askeskin) yang bekerjasama dengan PT. ASKES.
    Seiring dengan kebijakan Pemerintah terkait dengan pelayanan kesehatan bagi masyarakat miskin, Pemerintah melakukan perubahan kebijakan jaminan kesehatan dari Askeskin menjadi Jaminan Kesehatan Masyarakat (Jamkesmas) di tahun 2008 disertai dengan perubahan berbagai sistem pendukungnya termasuk sistem pembayaran klaim pelayanan kesehatan masyarakat miskin di rumah sakit. Perubahan sistem pembayaran dengan menggunakan Indonesian Diagnosis Related Group/INA DRG sangat krusial untuk dipahami oleh rumah sakit karena kebijakan pembayaran ini menuntut penyesesuaian pengelolaan keuangan program Jamkesmas di rumah sakit.
    Penggunaan INA DRG pasca masa transisi dalam pembayaran program Jamkesmas saat ini merupakan revolusi maju dalam sistem pembayaran pembiayaan kesehatan di Indonesia. Namun di sisi lain sistem baru ini masih menimbulkan banyak kekhawatiran dari berbagai pihak terkait beberapa persoalan diantaranya: 1) INA DRG merupakan hal baru dan belum dikenal baik oleh PPK pada umumnya sehingga perlu sosialisasi yang cukup, 2) Kesiapan SDM, dan perangkat pendukung di rumah sakit), 3 ) INA DRG sangat menuntut adanya “Management Information System” (MIS) yang akurat dan lengkap untuk membuktikan bahwa suatu diagnosa (dan yang terkait) sesuai dengan standar prosedur pelayanan yang ditetapkan, sehingga berhak untuk dibayar. Hal ini menjadi dilema bagi Rumah sakit karena di satu sisi harus tetap memberikan layanan kepada masyarakat miskin, sedang di sisi lain harus banyak melakukan penyesuaian teknis dan sosialisai sistem pembayaran klaim menggunakan INA DRG.

    Bersambung...

    ReplyDelete
  12. B. JAMKESMAS
    Tujuan dari Program Jamkesmas adalah meningkatnya akses dan mutu pelayanan kesehatan kepada seluruh masyarakat miskin dan tidak mampu agar tercapai derajat kesehatan masyarakat yang optimal secara efektif dan efisien. Program pelayanan ini adalah progam pelayanan kesehatan berbasis bantuan social (bansos). Sasaran kepesertaannya adalah penduduk miskin yang sampai ini berjumlah 76,4 juta jiwa.
    Dasar hukum pelaksanaan program Jamkesmas adalah:
    1. Undang-Undang No 40 Thn 2004 tentang SJSN
    2. SK MENKES No.1663/MENKES/SK/XII/2005 tentang Ujicoba penerapan Sistem Diagnostic Related Group (DRG) Case-Mix di 15 Rumah Sakit di Indonesia
    3. Keputusan Menkes RI Nomor 125/MENKES/SK/II/2008 Tentang Pedoman Penyelenggaraan Program Jaminan Kesehatan Masyarakat Tahun 2008
    4. Keputusan Dirjen Bina Pelayanan Medik No. HK.00.06.1.1.214 tentang Pembentukan Kelompok Kerja Centre For Case-Mix
    Pelaksanaan kegiatan Jamkesmas dapat dilakukan oleh unit pelayanan kesehatan pemerintah maupun swasta. Pelayanan kesehatan bagi pasien Jamkesmas bersifat gratis, tidak boleh iur dalam bentuk apa pun.

    ReplyDelete
  13. C. CASE-MIX INA-DRG
    Upaya mencari keuntungan sampai saat ini dilimpahkan kepada masyarakat sebagai pengguna jasa pelayanan kesehatan. Itu artinya, institusi pelayanan bergantung pada uang yang dibayarkan masyarakat atas jasa yang telah mereka berikan. Semakin banyak uang yang dibayarkan, semakin besar pula keuntungan yang didapat. Akibatnya, banyak institusi pelayanan medis yang mengambil jalan pintas dengan menentukan tarif pelayanan medis secara sembarangan. Ini disebabkan tidak adanya standar baku yang berlaku secara nasional untuk menghitung dan mengevaluasi pelayanan medis yang harus dikenakan pada masyarakat. Itu sebabnya, sering terjadi perbedaan biaya pada institusi pelayanan kesehatan yang berbeda, walaupun diagnosis yang dilakukan sama. Akibatnya, banyak pengguna jasa pelayanan kesehatan merasa ditipu. Namun, masyarakat tidak mampu melakukan perlawanan karena tidak adanya patokan yang bisa dijadikan dasar untuk melakukan klarifikasi.
    Pada beberapa negara maju seperti Amerika, Australia dan lainnya, persoalan-persoalan ini memang sudah dapat diatasi yaitu dengan Diagnosis Related Group’s selanjutnya disebut DRGs. DRGs adalah suatu cara mengidentifikasi dan mengelompokkan pasien yang mempunyai kebutuhan dan sumber yang sama dirumah sakit berdasarkan Clinical Pathway, yang secara teknis akan mempunyai nomer/kode tertentu yang akan dapat dipergunakan sebagai menu dalam pembiayaannya. Apabila penyakit tersebut ternyata mempunyai komorbiditas dan komplikasinya / co morbidity maupun co mortality, akan disebut dengan Casemix (kasus bauran), dimana akan mempunyai nomer/kode yang memperlihatkan derajat keparahan dari penyakit/kelompok penyakit tersebut sehingga secara linear akan mempengaruhi pula besaran biaya perawatan yang harus dikeluarkan oleh pasien/pihak ketiga lainnya dalam rangka penyembuhan suatu penyakit/diagnosis, Dengan demikian, cara pembayaran perawatan di rumah sakit akan berdasarkan “kesembuhan“ (cost of treatment per diagnosis), dan bukan berdasarkan utilisasi pelayanan medis maupun non medis ( fee for services) yang diberikan oleh rumah sakit kepada pasiennya pada saat kedatangannya.
    Permasalahan utama yang ada di Indonesia sampai saat ini adalah: belum adanya model perhitungan biaya untuk cara pembayaran perawatan di rumah sakit, mulai dari pasien masuk sampai pasien sembuh dan keluar dari rumah sakit berdasarkan diagnosis yang dideritanya (cost of treatment per diagnosis) sehingga pola pembiayaan penyakit di rumah sakit masih berdasarkan fee for services. Ketiadaan standar ini memang sangat merugikan konsumen jasa pelayanan kesehatan, terlebih lagi bagi golongan masyarakat miskin. Umumnya, masyarakat miskin tidak memiliki banyak pilihan dalam hidup mereka. Selain itu, pengetahuan serta akses mereka menuju pelayanan kesehatan yang murah dan memadai juga terbatas, sehingga, mereka dengan mudah menerima apa pun yang dikatakan atau disarankan oleh dokter atau rumah sakit. Akibatnya, ketika mereka mengetahui jumlah kewajiban yang harus mereka lunasi, mereka tidak berdaya. Akhimya, mereka lebih memilih untuk menjauhi institusi pelayanan kesehatan karena merasa takut dengan biaya yang mahal.
    Pada umumnya pelayanan di rumah sakit Indonesia mempunyai masalah komplek dimana informasi biaya sering tidak jelas. Sistem pembayaran yang ditetapkan di rumah sakit adalah sistem pembayaran per jasa pelayanan dengan cara pasien membayar setelah pelayanan diberikan selanjutnya disebut fee for service. Sampai saat ini Departemen Kesehatan belum membuat pedoman tarif yang bersifat tetap per episode penyakit atau per diagnosis penyakit sehingga memungkinkan pasien untuk mengetahui berapa biaya yang harus ia tanggung bila menderita suatu penyakit dan harus dirawat di rumah sakit

    ReplyDelete
  14. Case-Mix pertama kali dikembangkan di Amerika Serikat pada tahun 1980. Sebelum masuk ke Indonesia, sistem Case-Mix telah diterapkan di banyak negara, seperti Amerika Serikat, Jepang, Thailand, Australia, serta Malaysia. Case-Mix Indonesia merupakan adaptasi dari sistem serupa yang diterapkan di Malaysia. Dalam hal ini, Depkes RI menggandeng Universiti Kebangsaan Malaysia (UKM), sebagai partner untuk merumuskan sistem Case-Mix yang paling sesuai bagi Indonesia. Kerja sama ini berbentuk sebuah Pilot Project Implementasi Case-Mix di 15 rumah sakit di Indonesia.
    Case-Mix merupakan sistem pembayaran pelayanan kesehatan yang berhubungan dengan mutu, pemerataan, jangkauan dalam sistem pelayanan kesehatan yang menjadi salah satu unsur dalam pembiayaan kesehatan, serta mekanisme pembayaran untuk pasien berbasis kasus campuran. Case-Mix merupakan suatu format klasifikasi yang berisikan kombinasi beberapa jenis penyakit dan tindakan pelayanan di suatu rumah sakit dengan pembiayaan yang dikaitkan dengan mutu dan efektivitas pelayanan.
    Dalam sistem Case-Mix, terdapat 14 variabel mengenai pasien yang perlu dicatat oleh rumah sakit, yaitu :
    1. Identitas Pasien
    2. Tanggal masuk rumah sakit
    3. Tanggal keluar rumah sakit
    4. Lama hari rawatan
    5. Tanggal lahir
    6. Umur ketika masuk rumah sakit (dalam satuan tahun)
    7. Umur ketika masuk rumah sakit (dalam satuan hari)
    8. Umur ketika keluar dari rumah sakit (dalam satuan hari)
    9. Jenis kelamin
    10. Status keluar rumah sakit (discharge disposition)
    11. Berat badan baru lahir
    12. Diagnosis utama
    13. Diagnosis sekunder, seperti komplikasi dan komorbiditas
    14. Prosedur atau pembedahan utama

    Clinical Pathway di rumah sakit merupakan pedoman yang mencakup semua aktivitas dari pasien masuk hingga keluar rumah sakit. Pedoman ini berguna untuk meningkatkan mutu pelayanan dan pengendalian biaya pelayanan. Clinical Pathway dapat digunakan sebagai alat evaluasi untuk pelayanan medik yang bermutu dan untuk menghindari tindakan atau aktivitas yang tidak diperlukan. Hal ini merupakan pedoman dasar perhitungan biaya pelayanan, supaya pasien mendapatkan kepastian biaya dari upaya penyembuhan penyakitnya.
    Dalam sistem Case-Mix, yang menjadi perhatian adalah bauran kasus, yaitu apakah diagnosis utama yang ditegakkan pasien serta komplikasi apa yang mungkin terjadi akibat diagnosis utama tersebut. Diagnosis utama tersebut yang dijadikan acuan untuk menghitung biaya pelayanan. Penghitungan biaya berfokus pada variabel tersebut, sehingga rumah sakit tidak akan mencantumkan hal-hal yang tidak seharusnya dalam pembayaran. Dengan demikian, penghitungan biaya menjadi lebih mudah dan tepat. Tidak ada pembayaran untuk hal-hal yang sekiranya tidak berhubungan atau tidak perlu. Prioritas pelayanan pasien akan diberikan sesuai dengan tingkat keparahan, dan tidak dilakukan secara sembarangan. Ini tentunya dapat menekan biaya pelayanan kesehatan yang kerap menjadi masalah bagi masyarakat, khususnya masyarakat miskin.

    ReplyDelete
  15. Selain memberikan fokus dalam masalah penghitungan biaya, Case-Mix juga memberikan standar nasional mengenai berapa biaya yang harus dikenakan untuk diagnosis tertentu. Hal ini memberikan kepastian sekaligus transparansi pada masyarakat sebagai pengguna jasa pelayanan kesehatan. Dengan demikian, biaya dapat diprediksi, dan keuntungan yang diperoleh rumah sakit pun dapat lebih pasti. Pemerataan pelayanan kesehatan di Indonesia lebih mungkin untuk tercapai karena adanya standardisasi tariff secara nasional. Standardisasi bukan hanya berguna bagi masyarakat miskin, tetapi juga bagi masyarakat golongan menengah atas yang terbiasa berobat ke luar negeri. Dengan adanya tarif standar yang lebih terjangkau, mereka tentunya akan berpikir dua kali sebelum memutuskan untuk berobat ke luar negeri.
    Dengan data yang begitu lengkap dan akurat, Case-Mix juga dapat berfungsi sebagai mjukan bagi Rumah Sakit dalam melakukan penilaian terhadap berbagai pelayanan yang telah diberikan Dengan demikian, efektivitas pelayanan kesehatan dapat terkontrol dan dievaluasi karena sistem yang ada sudah memiliki standar dalam hal penggunaan berbagai sumber dayanya. Dengan demikian, rumah sakit memiliki acuan yang jelas dalam usaha meningkatkan mutu pelayanan mereka.
    Keuntungan pelaksanaan pelayanan program Jamkesmas berbasis Case Mix INA DRG adalah sebagai berikut:
    1. Mendorong upaya efisiensi
    2. Mendorong upaya peningkatan mutu (standarisasi pelayanan dan audit)
    3. Adanya kepastian biaya rumah sakit
    4. Mendorong penyederhanaan administrasi
    5. Mendorong peningkatan kemampuan sistem informasi RS
    6. Mendorong peningkatan kemampuan RS (tarif berbasis pada kompleksitas atau severity penyakit)
    7. Hospital data base- hospital benchmarking

    ReplyDelete
  16. D. Persoalan
    Dengan pemberlakuan pelayanan Jamkesmas yang mengacu kepada Case Mix INA DRG, ditemukan beberapa persoalan yang harus dihadapi oleh Rumah Sakit.
    1. Persoalan terkait dengan Software INA DRG
    a. Penentuan kleim biaya didasarkan kepada diagnosis dan coding dalam ICD IX dan ICD X, sehingga apabila terjadi kekeliruan dalam meng-entri diagnosis dan coding maka kleim tidak akan dapat dimunculkan dalam tagihan. Contoh: penyakit gastroenteritris dientri dengan coding B.24 (HIV AIDS).
    b. Entri 14 variabel yang kadang masih terjadi kekeliruan, misal penyakit endometriosis namun dalam entri jenis kelamin lupa tidak masukkan perempuan.
    c. Kleim tidak muncul apabila, salah satu tidakan lupa tidak disertakan dalam entri. Misalnya fraktur os humeri, dalam tindakan tidak di entri tindakan ORIF. Kadang menjadi kesulitan tersendiri jika ternyata pasien tidak mau dilakukan operasi ORIF dan menghendaki pulang paksa. Sehingga diagnosis fraktur tidak bisa dimasukkan sebagai diagnosis akhir karena tidak ada tindakan.
    d. Satu pasien hanya bisa dikleimkan untuk 1 jenis tindakan. Misalnya pasien dengan CRF yang mendapat pelayanan HD, maka selama pasien tersebut opname yang bisa dikleimkan adalah 1 kali tindakan HD. Apabila dilakukan HD serial 2-3x selama opname, maka HD yang ke 2 dan seterusnya tidak dapat dikleimkan. Contoh kasus yang lain, kasus kecelakaan dengan multiple fracture yaitu fracture clavicula, fracture femur, dan fractur tibia. Apabila dilakukan ORIF pada femur, tibia dan dilakukan K-Wire pada fracture clavicula maka yang dapat dikleimkan adalah salah 1 dari ketiga tindakan tersebut.
    e. Penambahan darah (transfusi), albumin, plate dan screw, IOL, pesarium, obat-obat mahal lainnya tidak bisa dikleimkan karena dianggap sudah masuk dalam paket. Misalnya pasien dengan Anemia Gravis, mendapat tambahan transfusi 10 colf. Paket INA DRG untuk anemia adalah Rp. 800.000. Sedangkan harga 1 colf darah adalah Rp. 375.000, sehingga untuk tambahan darahnya membutuhkan dana 3.750.000. Harga tersebut belum termasuk biaya perawatan dan bahan habis pakai.
    f. Pemeriksaan penunjang wajib dilakukan untuk menunjang diagnosis, akan tetapi pemeriksaan penunjang sendiri tidak bisa dikleimkan secara khusus. Misal, pasien dengan Suspect Stroke Hemorrhage dilakukan CT Scanning Kepala. Pasien dengan Observasi Trombositopenia e/c suspect Dengue Hemorrhagic Fever, yang memerlukan pemeriksaan trombosit serial dan pemeriksaan IgG, IgM.
    g. Perawatan pasien, 1 orang pasien hanya bisa dilakukan perawatan opname 1 kali dalam 1 bulan. Misal, pasien A dengan Stroke Non Hemorrhagic (SNH) dan Decomp cordis. Awal bulan pasien tersebut masuk dengan SNH dan dinyatakan membaik sehingga bisa rawat jalan. Akhir bulan, Decomp cordisnya kambuh sehingga ia harus dirawat lagi. Menurut software, apabila ada 2 tagihan dengan orang yang sama dalam 1 bulan, maka tagihan yang ke 2 dianggap batal
    2. Persoalan terkait dengan perawatan pasien
    a. Semakin lama pasien dirawat akan semakin memperbesar biaya yang dikeluarkan rumah sakit, sehingga rumah sakit seakan-akan harus membatasi waktu perawatan kepada pasien.
    b. Perawatan pasien dilakukan dengan alkes, bahan habis pakai, dan obat-obatan seminimal mungkin.

    ReplyDelete
  17. E. Strategi Rumah Sakit
    a. Perawatan pasien Jamkesmas dilakukan dengan seefisien mungkin. Lamanya hari perawatan akan mempengaruhi besarnya biaya yang dikeluarkan oleh rumah sakit. Misal, pasien dengan Febris Typhoid akan mendapatkan biaya paket dari Jamkesmas untuk rumah sakit tipe C adalah sebesar Rp. 800.000, jika perawatan pasien dilakukan seefisien mungkin, yaitu lama perawatan hanya 3 hari, obat-obatan yang diberikan adalah standar generik, pemeriksaan penunjang seperti laboratorium dilakukan secukupnya maka biaya yang dikeluarkan oleh rumah sakit selama 3 hari itu adalah Rp. 500.000. Sehingga terdapat selisih Rp. 300.000 dan itu yang akan menjadi keuntungan buat rumah sakit.
    b. Untuk entri diagnosis utama pasien adalah penyakit yang terberat dan yang memberikan kleim terbanyak. Misal, seorang pasien mondok dengan Anemia, setelah ditelusur ternyata anemia nya disebabkan oleh Melena. Dalam entri kleim diagnosis utama nya adalah Melena, dan diagnosis sekundernya adalah Anemia. Sebab kleim untuk Melena adalah Rp. 1.400.000 sedangkan untuk anemia adalah Rp. 800.000. Seandainya yang dientri untuk diagnosis utama adalah Anemia dan diagnosis sekunder adalah melena maka tagihan yang muncul adalah Rp. 800.000.
    c. Penyakit-penyakit penyerta, apa pun jenisnya tetap dimasukkan dalam entri data. Misalnya seorang persalinan normal, apabila kemudian diketahui (dibuktikan dengan hasil laboratorium) pasien tersebut juga menderita typhus abdominalis maka diagnosis mayor dientri dengan partus spontan dan diagnosis sekundernya adalah typhus abdominalis. Jika dientri partus spontan saja akan mendapatkan kleim sebesar Rp. 1.200.000 namun jika ditambah dengan diagnosis sekunder typhus abdominalis maka akan menjadi Rp. 1.500.000
    d. Apabila terdapat 2 atau lebih dignosis yang sama-sama berat, misalnya Decomp Cordis dengan Stroke Hemorrhagik maka Coder harus jeli melihat penyakit mana yang bisa mendapat tagihan yang besar. (If you talk about this application...talk to me).
    e. Pasien dengan multiple fraktur tertutup, kegiatan operasi (ORIF) dilakukan secara bertahap. Misal, pasien dengan fraktur antebrachii tertutup dengan fraktur femur, maka tindakan yang dilakukan rumah sakit adalah ORIF untuk fraktur femur nya, kemudian pasien dipulihkan kondisinya dengan rawat jalan. Selang beberapa saat pasien mondok lagi untuk ORIF fraktur antebrachii.
    f. Pemberian obat-obat yang mahal seperti Anti Bisa Ular, Anti Tetanus Serum pada kasus Tetanus, Albumin dan transfusi darah dapat diberikan dengan seleksi yang ketat dan lebih diutamakan untuk kasus-kasus life saving. Misal, pada sirrosis hepatis selalu terjadi penurunan albumin dan terjadi penumpukan cairan di peritonium (ascites). Penyakit ini bersifat kronis, dan penambahan albumin dari luar tidak akan memperbaiki profil liver pasien. Maka perlu didiskusikan antar spesialis apakah perlu penambahan albumin pada kasus ini.

    ReplyDelete
  18. g. Pelayanan Jamkesmas sebaiknya dikelola oleh dokter bangsal (dokter umum) supaya bisa melakukan screening terhadap pasien tentang perlu tidaknya konsul kepada spesialis, pemeriksaan penunjang dan lain-lain. Sehingga biaya yang dikeluarkan oleh rumah sakit menjadi lebih terkontrol.
    h. Pada kasus Suspect Batu Saluran Kemih (BSK), apabila diperlukan pemeriksaan rontgen, sebaiknya langsung dilakukan pemeriksaan BNO IVP. Sebab apabila hanya dilakukan pemeriksaan BNO saja tidak akan mendeteksi lokasi dimana batu tersebut menyumbat. Pada akhirnya pasien tetap harus dilakukan pemeriksaan IVP. Dengan demikian terdapat 2 kali pemeriksaan dan biaya untuk BNO dan IVP yang dilakukan terpisah dibandingkan dengan BNO IVP jauh lebih mahal.
    i. Monitoring pasien Jamkesmas apabila memerlukan perawatan ICU dilakukan dengan selektif dan tepat. Harus dibuat SOP yang mengatur kriteria masuk ke ICU. Misal, pasien CRF end stage (stadium terminal). Kondisi ini memang sudah sampai tahap akhir, sehingga apabila dipindahkan ke ICU pun tidak akan berarti banyak untuk pasien. Dan bagi rumah sakit akan menimbulkan pembengkakan biaya. Sebab 1 hari di ICU untuk biaya perawatan saja (belum include obat-obatan, dokter dan tindakan medis lainnya) sudah berkisar Rp. 350.000. Sedangkan di bangsal umum kelas III, biaya 1 hari berkisar Rp. 40.000.
    j. Pemeriksaan penunjang dilakukan sesuai dengan kebutuhan dan dilakukan dengan selektif. Diutamakan untuk pemeriksaan penunjang adalah pemeriksaan untuk kasus-kasus life saving.
    k. Jangan ragu untuk merujuk pasien apabila kondisi rumah sakit tidak memungkinkan. Misalnya multiple fraktur terbuka yang harus ditangani oleh spesialis orthopaedi.

    F. Kesimpulan
    1. Masih banyak kekurangan dalam sistem CASE MIX INA DRG yang diberlakukan untuk pelayanan Jamkesmas di rumah sakit.
    2. Perlunya bagi rumah sakit untuk mensiasati supaya pelayanan Jamkesmas tetap dapat dilaksanakan dengan baik, meskipun software INA DRG masih belum sempurna.

    ReplyDelete
  19. STRATEGIC MANAJEMEN
    Oleh : Zunan Arif Budi Santoso
    NIM : P2CC08021

    “Integrated cost Leadership Differentation Puskesmas Paguyangan”
    Dalam era globalisasi sekarang ini dunia pemasaran semakin ketat berkompetisi sehingga harus selalu melakukan perubahan strategi-strategi manajemen untuk bisa tetap eksis dan ikut bersaing dengan pesaing-pesaing yang semakin luas, tidak hanya pada pesaing yang serupa.
    Suatu misal puskesmas pesaingnya tidak hanya puskesmas lainnya tetapi bisa juga dari selain puskesmas, dengan klinik swasta, bidan praktek swasta, rumah sakit ataupun dukun pengobatan tradisional.
    Puskesmas Paguyangan yang terletak di daerah perbatasan dengan Banyumas yang merupakan unjung tombak Dinas Kesehatan Kabupaten Brebes bagian selatan diharapkan bisa membuat strategi-strategi berinovasi untuk bisa tetap mempertahankan para pelanggan bisa tetap loyal dan bahkan menarik pelanggan dari daerah perbatasan untuk bisa masuk Paguyangan.
    Kita tengok kebelakang bahwa masyarakat berasumsi puskesmas adalah suatu institusi pelayanan masyarakat milik pemerintah yang kumuh, murahan, jorok, di peruntukan bagi kalangan bawah dan bahkan untuk masyarakat miskin. Asumsi ini harus kita ubah, memang puskesmas adalah pelayanan kesehatan yang murah dan memang kenyataannya demikian tapi bukan murahan, murah dalam arti terjangkau oleh masyarakat oleh karena saat ini masih di subsidi penuh oleh pemerintah tapi kesan bahwa puskesmas kumuh, jorok itulah yang sangat perlu kita luruskan.
    Puskesmas murah tapi harus bisa tampil beda dengan yang lain, kalau perlu beda dengan pesaing-pesaing di sekitar kita, baik dengan sesama puskesmas maupun dengan pesaing di luar puskesmas.
    Maka puskesmas Paguyangan menyusun strategi manajemen dengan integrated Cost leadership differentation yaitu tetap murah tetapi bukan murahan.
    Kita masuk puskesmas sudah merasakan suasana yang menyejukan,bukansumsi kebanyakan orang yang menilai puskesmas murahan, jorok dan kumuh. Kita buat tampilan luar yang berkesan seperti hotel tempat yang menyenangkan dengan taman yang sejuk, tampilan setiap ruangan dengan cat yang berbeda-beda, warna-warni yang indah bukan warna yang selalu putih.
    Dengan ruangan-ruangan perawatan yang longgar, nyaman sehingga siapapun yang datang akan merasakan nyaman dan kita hilangkan kesan seram menakutkan setiap kita masuk ruangan atau ruang bangsal, suasana malam di buat serba terang seperti siang, hal ini yang membuat siapapun yang datang ke puskesmas tidak berkesan puskesmas adalah tempat pelayanan kesehatan yang murahan.
    Yang demikian ini maka pelanggan kita akan semakin luas tidak hanya kalangan bawah saja tapi siap melayani untuk semua kalangan. Dengan penataan tampilan yang bersih, rapi, indah maka siap melayani semua kalangan dengan senyum.
    Kami mencoba dengan membuat empat bangsal/ruang perawatan yang tampil beda yaitu dengan ruangan yang luas dan kamar mandi di dalam, ukuran 4x4 m di tambah kamar mandi 2x2 m yang terkesan nyaman.
    Disini ternyata meningkatkan jumlah hunian terutama di bangsal utama ini. Dengan tarif yang relatif murah mereka bisa menikmati ruang yang luas dan dengan satu ruangan satu tempat tidur bisa memberi kesempatan untuk penderita berkumpul dengan keluarga dan handaitolan yang besuk, atau untuk lebih memikat, tidak terganggu dengan penderita yang lain seperti yang ada pada bangsal kebanyakan puskesmas lain yang sering satu bangsal yang sempit di tempati banyak tempat tidur.
    Sehingga kelas ekonomi (kelas III) seperti di rumah sakit sangat tidak nyaman bagi mereka.
    Ternyata banyak juga mereka yang memilih bangsal khusus walau mengeluarkan beberapa rupiah dari pada di bangsal yang ramai-ramai walau lebih murah/gratis.
    Itulah strategi untuk meningkatkan kunjungan pasien dengan membuat tampilan yang berbeda dengan tetap menggunakan asas puskesmas tetap murah.

    ReplyDelete
  20. Topik : Akuisisi
    Judul : Akuisisi SPBU 44.531.18
    Nama : Faisal Amri
    NIM : P2CC08037/2008
    MM Angkatan : 23


    Akuisisi SPBU 44.531.18



    Tugas yang akan saya presentasikan adalah aqusisi SPBU 44.531.18 , adapun pemilihan ini karena saya ingin menyampaikan apa yang saya tahu dan alami sehingga tidak menganalisa kasus menurut saya sendiri.
    Bahwa pada saat saya membeli SPBU 44.531.18 , yang mana SPBU tersebut bukanlah SPBU yang baik dan bukan SPBU yang memiliki omset yang tinggi. Pada saat itu saya tidaklah berminat, karena jalur tersebut sama dengan jalur untuk SPBU saya, sehingga saya berpikir kenapa harus bersaing dengan diri sendiri. Jadi seharus saya tidak membelinya. Dan SPBU ini bukan SPBU yang bagus saat itu, tentulah ini tidak menguntungkan.

    ReplyDelete
  21. Topik : Akuisisi
    Judul : Akuisisi SPBU 44.531.18
    Nama : Faisal Amri
    NIM : P2CC08037/2008
    MM Angkatan : 23


    Kemudian suatu saat, ketika saya pulang dari Yogyakarta dalam perjalanan saya mampir di SPBU Ambarketawang untuk mengisi BBM , lalu saya mapir lagi di SPBU yang lain yang masih dalam satu jalan dan arah ke Bumiayu karena ingin ke toilet,tanpa disengaja saya bertemu dengan pemiliknya, adalah teman istri saya di HISWANA MIGAS yang pernah bertemu di Bali sewaktu gathering PASTI PAS. Diapun bercerita kalau dia mengelola 3 SPBU dijalur Yogyakarta- Purwokerto. Saya agak terkejut kenapa dia berani bersaing dengan diri sendiri. Lalu saya mengamati apa yang membuatnya dia berani membuka SPBU lebih dari satu, bahkan dia punya tiga SPBU dijalur yang sama.
    Saya jadi berhenti agak lama untuk mengamati, ternyata dia membuat SPBU dengan ada kekhususan atau setiap SPBU memiliki fokus, ada SPBU untuk bis-bis Pariwisata dimana ada parkir utuk bis-bis Pariwisata dan rumah makannya, dimana disitu kerjasama dengan biro-biro perjalanan, ada SPBU yang banyak parkir truk-truknya yang berarti untuk kendaraan truk-truk, dan ada SPBU yang lebih kecil tapi nyaman, yang berarti untuk mobil-mobil pribadi sehingga tidak terganggu mobil-mobil besar. Tapi ini pengamatan saya sendiri, bukan dari bincang bincang saya dengan pemiliknya, sementara saya hanya memperbincangkan hal yang lain.
    Dari oleh-oleh pengalaman inilah saya kemudian memberanikan diri untuk mencoba membeli SPBU 44.531.18 tersebut, dan yang lebih beruntung saya membeli dengan harga yang lebih murah karena ini bukan SPBU yang bagus sehingga, lebih rendah dari yang ditawarkan, hal ini terjadi karena SPBU tersebut jadi tidak menarik karena omset rendah dan karyawannya amburadul. Bahkan telah ada pembeli yang sudah membayar DP kemudian tidak jadi, maka makin terpuruk harga jual SPBU tersebut, dari tawaran 9 milyar kemudian mau dilepas seharga sekitar 6 milyar. Padahal yang saya tahu dana yang dikeluarkan untuk membangun totalnya lebih dari sekitar 7 milyar dengan luas tanah 1,5 ha.

    ReplyDelete
  22. Topik : Akuisisi
    Judul : Akuisisi SPBU 44.531.18
    Nama : Faisal Amri
    NIM : P2CC08037/2008
    MM Angkatan : 23

    Saya menberanikan setelah saya lama mengamati apasaja yang bisa saya jual di SPBU ini dan menurut perasaan saya, SPBU ini akan dapat menjadi bagus dengan sedikit polesan. Pada kenyataan yang ada waktu itu, omset penjualan BBM hanya berkisar 7-8 ton perhari, toliet pendapatnya ndak jelas, omset minimarket sehari cuma 150-200 ribu perhari, waktu itu saya amati pasti ada yang tidak beres di SPBU ini. Padahal sekali lagi, menurut feeling saya , seharusnya semua omset bisa dinaikan dan ada daya tarik yang dapat diadakan agar orang tertarik untuk mampir. Halaman depan yang begitu luas waktu itu hanya untuk parkir truk-truk parkir yang menambah kumuh SPBU.
    Maka dengan penuh keyakinan untuk bisa memperbaiki semua, saya mulai dengan merubah kesan kumuh pada halaman depan yang banyak digunakan untuk parkir truk, saya ganti menjadi taman untuk buah-buahan. Sehingga tidak ada truk-truk yang seenaknya parkir, saya rubah minimarket lebih besar dan lebih ramah, toilet lebih banyak dan lebih bersih, bangunan yang tidak terpakai saya rubah jadi tempat istirahat dengan 15 tempat tidur yang terpisah untuk laki-laki dan wanita dengan ruangan yang ber AC, serta untuk outlet rumah batik.
    Untuk SDM perlu dibenahi, ada peristiwa yang sangat membuat kaget saya waktu itu bahwa ternyata pemilik SPBU sebelumnya memperkerjakan para preman atau istri para preman, mungkin dengan maksud menjadi lebih aman, tapi ternyata malah jadi tidak aman. Sehingga pengelolaannya amburadul. Karyawan bekerja seenaknya, karena yang ngatur preman yang berkuasa, bahkan mereka lebih takut pada para premannya daripada sama manajernya. Rupanya ini persoalan yang harus mendapat prioritas pertama pada pembenahan berkelanjutan.
    Maka saya mulai beranikan diri untuk memberhentikan salah satu istri preman yang jadi karyawan. Waktu itu suasana sangat tegang, preman mulai mengancam saya. Tapi saya balik tantang preman itu, dengan mengundang preman dari Cilacap untuk ganti mengancam, ditambah saya minta tolong anggota Polres untuk membantu megawasi. Ternyata mereka nyalinya ciut. Langkah berikutnya saya buat preman yang bekerja tidak betah, dengan saya kurang jam kerjanya, tidak pernah saya sapa, padahal dia itu satpamnya. Tapi dengan saya kucilkan dia, dia mulai mempengaruhi para karyawan saya untuk berbuat seenaknya, tapi saya beritahukan kepada yang lain bahwa keselamatan karyawan saya adalah tanggung jawab saya, akhirnya karena ancaman dia tidak dibubris oleh yang lain dia akhirnya mengundurkan diri. Saya jadi mengerti, rupanya inilah yang membuat para calon pembeli mundur dan inilah pula yang membuat pengelolaan yang amburadul.

    ReplyDelete
  23. Topik : Akuisisi
    Judul : Akuisisi SPBU 44.531.18
    Nama : Faisal Amri
    NIM : P2CC08037/2008
    MM Angkatan : 23

    Setelah pembenahan pada karyawan, kemudian saya ikutkan program PERTAMINA PASTI PAS dengan standar pelayanan Pasti Pas, tidak berapa lama banyak perbaikan dan peningkatan omset. Dari perubahan-perubahan yang saya lakukan ternyata mampu meningkatkan omset penjualan BBM menjadi 12-13 ton perhari, pendapatan toilet 300-400 ribu perhari, minimarket beromset 950 ribu – 1,5 juta perhari, belum lagi pendapatan dari rumah batik dan tempat peristirahat, yang bisa menghasilkan lumyan tinggi pada musim liburan dan hari raya idul fitri. Dan perubahan itu terus meningkat dalam waktu 6 bulan setelah perubahan.
    Dari perubahan itupun ternyata menambah nilai jual SPBU iti sendiri, sehingga banyak yang menawar apakah SPBU tersebut mau dijual, karena mereka mengira pemiliknya masih yang lama yang pernah menawarkan. Tapi oleh saya katakan kalau beli diatas 10 milyar baru boleh, menawar. Dalam waktu 1 tahun, ada yang berani membeli 8 milyar. Tapi saya tolak.

    Dari pengalaman saya dapatlah disimpulkan
    1. Dalam melakukan akuisisi, harus dipertimbangkan terlebih dahulu sebelum
    memutuskan.
    2. Dalam mengakuisisi tidak harus pada sesuatu yang sekarang tampak menghasilkan
    laba yang tinggi, tapi putuskan pada sesuatu yang punya potensi untuk menghasilkan
    banyak laba.
    3. Belajar pada sesuatu disekitar, akan menambah wawasan, agar membantu dalam
    melakukan putusan-putusan bisnis.

    ReplyDelete
  24. Nama : Taufik Hidayat
    NIM : P2CC08051
    Topik : Innovasi
    Judul : Satu Jam Dari AUTO 2000

    "SATU JAM DARI AUTO 2000"

    Untuk memberikan pelayanan yang terbaik kepada pelanggan, perusahaan perlu mengembangkan berbagai strategi. Strategi pelayanan yang baik akan memberikan dampak pada loyalitas pelanggan. Strategi pelayanan dapat memudahkan pemasaran produk atau jasa yang kita hasilkan. Inti dari sebuah strategi pelayanan adalah agar perusahaan menjadi lebih kompetitif (competitiveness).
    Auto 2000 adalah perusahaan yang bergerak dalam bidang Otomotif, Bengkel, penyediaan suku cadang, dan merupakan dealer Toyota terbesar di Indonesia. Pelayanan pada Auto2000 tergolong prima. Support pemimpin pada tim sangat signifikan dan kultur perusahaan pun ikut berperan. Servis bukan sekedar bagaimana karyawan melayani pelanggan. Tapi, lebih jauh dan lebih dalam dari pada itu, servis adalah masalah kepercayaan (trust). Paham inilah yang selama ini dipegang erat oleh Auto 2000 dalam mewujudkan kepuasan para pelanggannya yaitu konsumen mobil Toyota.
    Mengantisipasi tuntutan pelanggan yang kian ingin serba cepat, Auto 2000 pun makin agresif membuat program yang dirasakan positif: Express Maintenance sebagai salah satu strategi pelayanan pelanggan. Inilah layanan perawatan berkala melalui proses yang sesuai dengan standar perawatan pada buku servis Toyota yang pengerjaannya dilakukan dalam waktu satu jam saja, tanpa biaya tambahan. Melihat perkembangan yang terjadi, Express Maintenance. semakin dibutuhkan. Pasalnya, setiap tahun ada kenaikan 10% - 15% jumlah mobil Toyota baru yang diservis. Ambil contoh Setiap tahunnya, tiap cabang mampu menjual Toyota sebanyak 1.800 - 2.000 unit. Dari nilai itu, 60%-nya melakukan servis berkala di bengkel.
    Express Maintenance merupakan pengembangan dari heijunka. Konsep manajemen Jepang ini melakukan levelling terhadap kedatangan pelanggan. Tujuannya, membagi-bagi kedatangan pelanggan sehingga manajemen dapat memilah energinya secara merata untuk melayani pelanggan. Pelanggan pun menjadi terpuaskan karena mendapatkan perhatian yang lebih focus, maka Express Maintenance diklaim sebagai perawatan yang lebih cepat daripada potong rambut di barber shop. Karena spesial, teknisi yang mengerjakan program ini juga mendapat pelatihan khusus. Ini supaya mereka terbiasa menggunakan sistem dua sisi perbaikan: masing-masing mekanik hanya bertanggung jawab pada salah satu sisi mobil yang diperbaiki.

    ReplyDelete
  25. Taufik Hidayat
    P2CC08051

    Lanjutan "Satu Jam Dari Auto 2000"

    Mengapa layanan Express Maintenance bisa lebih singkat?, sebelum ada Express Maintenance, satu mobil dikerjakan satu mekanik. Dengan Express Maintenance, jadi dua orang mekanik. Syarat mutlak untuk mendapatkan layanan ini sendiri tidaklah sulit. Pelanggan harus lebih dahulu melakukan Booking service lewat Call Center. Saat booking ini, service advisor akan mencatat segala yang diperlukan untuk melakukan servis mobil pelanggan termasuk menyiapkan suku cadang yang dibutuhkan. Menyiapkan suku cadang merupakan hal penting. Biasanya, layanan bisa lama karena suku cadang belum tersedia saat servis.
    Layanan yang diberikan Express Maintenance ini adalah khusus perawatan berkala kendaraan mulai 10 ribu km atau kelipatannya. Biasanya untuk servis berkala itu butuh waktu 3 - 4 jam. Dengan Express Maintenance ini servis bisa lebih singkat. 60 menit itu bukan saja waktu pengerjaannya, melainkan mulai dari penandatanganan Perintah Kerja Bengkel hingga invoice dicetak dibagian penagihan. Dengan menerapkan strategi pelayanan ini, seperti booking lebih dulu dan lain-lain, Auto 2000 telah melakukan pendidikan terhadap konsumen Indonesia untuk lebih menghargai waktu. Tidak seperti di masa lalu, yang akhirnya menimbulkan antrean panjang tak terduga.
    Innovasi yang telah dilakukan oleh Auto 2000 dalam strategi pelayanan Express Maintenance ini meliputi tiga hal utama yaitu : man power, system dan facility. Dari sisi man power pengerjaan dilakukan oleh 2 orang mekanik setiap stall-nya dan didukung oleh satu orang foreman khusus setiap kali melakukan inspeksi terhadap hasil pekerjaan mekanik. Penyempurnaan system adalah dengan diterapkannya system booking yang ditunjang dengan beberapa control board, dan untuk facility disediakan stall khusus untuk Express Maintenance dengan tools dan equipment-nya dengan beberapa innovasi yang dapat mempersingkat proses pekerjaan. Auto 2000 juga menyediakan ruangan tunggu khusus untuk pelanggan yang dilengkapi dengan audio-video, dimana para pelanggan dapat melihat secara langsung proses perawatan kendaraannya.
    Selain Express Maintenance dan booking service, Auto 2000 juga sebenarnya cukup kreatif dalam upaya memanjakan pelanggannya. Buktinya, dealer ini tengah menggencarkan layanan Toyota Home Service (THS). Sebenarnya layanan ini telah ada sejak 10 tahun lalu, tapi mulai 2008 direvitalisasi. Alasannya, selama ini di benak pelanggan, THS adalah layanan emergency. Padahal bukan hanya untuk itu, THS disediakan bagi pelanggan yang tidak punya waktu ke bengkel dan ingin mobilnya diservis di rumah tanpa mengganggu aktivitasnya. Secara nasional, saat ini Auto 2000 telah memiliki 200 unit mobil THS. Khusus Jakarta, THS telah dipusatkan di satu tempat, sedangkan di luar Jakarta masih dilakukan di masing-masing cabang. Tentu saja, dengan berbagai layanan yang disuguhkan, diharapkan Auto 2000 mampu mendongkrak penjualannya dan selama ini masih dapat memberikan 80% kontribusi terhadap penjualan Toyota di Indonesia.

    ReplyDelete
  26. This comment has been removed by the author.

    ReplyDelete
  27. This comment has been removed by the author.

    ReplyDelete
  28. This comment has been removed by the author.

    ReplyDelete
  29. Tony Fernandes : Berani Out of the Box
    Oleh : Wily Noerhidayat
    NIm : P2CC08012

    “Out of the Box”, berpikir di luar kotak (Thingking outside the box), yaitu suatu cara berfikir di luar kebiasaan umumnya atau berbeda dalam memecahkan suatu permasalahan atau dalam menghadapi kondisi-kondisi baru. Kebanyakan orang berfikir di dalam kotak (Thingking inside the box), di mana mereka menerima status quo dan berpikir secara normal dan rutin. Orang yang hanya membatasi dirinya dalam berfikir “inside the box” akan menemukan suatu kesulitan untuk membuat suatu ide atau solusi yang luar biasa. Mereka beranggapan bahwa setiap masalah hanya memerlukan satu solusi, merumuskan lebih dari satu alternatif solusi hanyalah membuang-buang waktu, apalagi untuk mencari terobosan-terobosan. “There is no time for creative solution, we just need the solution”.
    Pada jaman Wild-Wild-West (jaman koboi Amerika dulu), terjadi trend menggali emas dan tiba-tiba semua orang pergi ke barat untuk mencari emas, tetapi tahukah bahwa siapa yang paling kaya? Yang menggali emas kah? Tenyata bukan bukan.
    Ternyata yang paling kaya adalah yang menjual Jeans (LEVI’S) dan yang menjual Sekop. Kenapa? Karena pada saat semua orang berbondong-bondong ikut-ikutan menggali emas, dia justru berpikir bahwa mereka pencari emas mempunyai satu kebutuhan yang sama, yaitu Celana Jeans dan Sekop. Dan dia melihat peluang bisnis tersebut untuk menjual jeans atau sekop daripada ikut-ikutan mencari emas.
    Dan ketika ada tren yang semua orang suka olah raga lari, orang-orang berpikir kita jual apa supaya larinya lebih cepat? Kebanyakan orang menjawab: jual Sepatu atau jual kaos olah raga.
    Siapa yang tidak tahu dengan yang namanya AQUA. Mungkin hanya sedikit yang tahu bagaimana situasi yang dihadapi oleh perintis air dalam kemasan ini. Pada waktu itu, banyak orang mencibir dan meremehkan, air bening kok dijual dalam kemasan botol? (waktu itu kemasan gelas belum ada), pasti tidak akan laku. Air yang dijual dalam kemasan pada saat itu biasanya adalah air yang sudah diberi perasa dan pewarna seperti sirup, orson dll. Kalau orang butuh air bening kenapa tidak masak air dari sumur saja, selesai perkara.
    Tapi tidak seperti itu yang terjadi sekarang (di mana kulitas air tanah tidak sebagus dulu), semua orang di mana-mana sudah akrab dengan air dalam kemasan ini. Bahkan banyak perusahaan akhirnya mengekor kesuksesan yang ditorehkan AQUA.
    Demikian juga dengan apa yang dilakukan Tony Fernandes, Pemilik Air Asia dan Tune Hotel. Di tangan Tony Fernandes, sesuatu yang mustahil bisa menjadi kenyataan. Ketika naik pesawat terbang menjadi gaya hidup mewah, Tony malah menyulapnya sebagai hal biasa untuk semua orang. Dengan jargon “Now Everyone Can Fly”, dia membuat semua orang bisa terbang dengan Air Asia miliknya. Ya, Tony tidak saja mengubah peta industri penerbangan di Asia dengan kehadiran Air Asia, tetapi juga membawa banyak terobosan di Indonesia dengan konsep low cost carrier (LCC) yang diusungnya.

    ReplyDelete
  30. lanjutan..
    Keberhasilan maskapai Air Asia dan Tune Hotel tidak bisa dilepaskan dari kreativitas tony yang menjadi CEO. Hermawan Kartajaya mengamini soal persistensi ini. “Tony adalak sosok yang nekat, tapi (punya) perhitungan. Berani Out of the Box, tapi masih tetap di jalurnya (on the track),” ungkap mahaguru pemasaran dari MarkPlus&Co. itu. Dikatakannya, dengan latar belakang finance, Tony bisa berhitung dengan cermat, sehingga tidak boleh buang duit for do nothing. “Justru kegilaan Tony pada finance itulah yang membuatnya tetap low budget, high impact,” Hermawan menjelaskan.
    Bentuk kreativitas toni bisa terlihat dari efisiensi Air Asia. Air Asia tidak hanya sekadar mengandalkan jurus no food, no VIP lounge, no newspaper atau no headpones. Namun juga mencari sumber penghematan lain, seperti no ticket (cukup tanda bukti tanpa nomor seat), no middleman (jual tiket online sebanyak mungkin), no garbarata (minta pilot menyentuh landasan di titik sejauh mungkin dengan kecepatan serendah mungkin agar ban pesawat lebih awet), serta mewajibkan awak kabin membersihkan sendiri bagian dalam pesawat, sehingga memungkinkan waktu turn around lebih cepat dan armada pun lebih produktif.
    Tony pun gesit menambah pemasukan. Meski no food gratis di dalam pesawat, pramugari aktif menjajakan makanan dan minuman buat penumpang dengan harga yang tidak murah. Juga, besar-besaran menggarap iklan di dalam kabin.
    Selain itu, Tony merekrut sumber daya manusia terbaik. Berangkat dengan keyakinan good people attract good people, dia senantiasa merekrut karyawan terbaik, sehingga mereka mampu bekerja mulai dari memberikan pertolongan pertama hingga mengurus bagasi.
    Kreativitas lain Tony, menciptakan budaya kerja egaliter. Latar belakangnya di Warner Music mendukung itu. Sang CEO ini tidak segan membersihkan kabin dan mencari tempat duduk sendiri, sehingga semua karyawan memiliki sense of belonging tinggi terhadap perusahaan.
    Tak lupa, Tony melancarkan ide strategi membeli bahan bakar dengan membayarnya di muka demi menghindari kenaikan harga minyak.
    Gebrakan Tony lainnya adalah menggandeng Manchester United dan Formula-1. Ini dilakukan demi menjadikan Air Asia sebagai merek global. Tidak tanggung-tanggung, dia juga menjadikan dirinya sekaligus sebagai brand ambassador Air Asia dengan aktif turun langsung di setiap aktivitas perusahaan penerbangan itu.
    Dan pada akhirnya semua yang dilakukan tony membuahkan hasil. Air Asia, meski awalnya berbeda dari yang lain dan merupakan pendatang baru di bisnis transportasi udara, Air Asia berkembang sangat pesat. Berdasarkan data Ditjen Perhubungan Udara, tahun 2009 jumlah penumpangnya untuk penerbangan internasional mencapai 1,98 juta orang dengan pangsa pasar 40,09%. Sementara untuk penerbangan domestik, ada 1,45 juta penumpang dengan pangsa pasar 4,34%. Decak kagum pun bertambah karena jumlah armadanya terus meningkat, ditargetkan 60 unit pesawat pada 2011.

    ReplyDelete
  31. lanjutan... (terakhir)
    Bagaimana bentuk kreativitas Tony dalam mengelola Tune Hotel? Pada prinsipnya ide Tune Hotel sama dengan Air Asia. Dengan kata lain, mengapa harus bayar mahal untuk sekadar terbang dari satu kota ke kota lain atau dari satu negara ke negara lain. Begitu juga halnya, mengapa mesti bayar mahal untuk sekadar tidur di hotel, jika waktunya banyak digunakan untuk jalan-jalan berwisata.
    Tune Hotel pertama kali beroperasi di Malaysia. Bagaimana dengan di Indonesia? Pada 6 November 2009 Tune Hotel resmi dibuka di Bali, sebanyak dua cabang sekaligus: di Kuta dan Seminyak. Hebatnya, baru dibuka, tingkat hunian sudah mencapai 90%. Sambutan pasar yang antusias mendorong Tony berekspansi. Dalam waktu dekat, dia hendak mengepakkan sayap bisnis hotelnya ke Jakarta, Bandung, Surabaya, Yogyakarta dan Solo. Sejumlah negara pun menjadi target berikutnya, antara lain Thailand, Vietnam, Myanmar, Filipina, Cina, Inggris, Prancis dan Australia.
    Sesuai dengan konsep no frill, layanan yang diberikan hotel ini sungguh-sungguh layanan mendasar. Selebihnya, untuk setiap layanan ekstra, tamu wajib membayar. Penentuan harga disesuaikan dengan musim, ketersediaan barang dan jangka waktu pemesanan. Dengan kata lain, jika reservasi kamar jauh-jauh hari, kemungkinan mendapatkan tarif kamar murah lebih besar. Sebagai informasi, tarif kamar termurah Tune Hotel sekitar Rp 68 ribu per malam. Namun, saat peak season, misalnya liburan Natal, Tahun Baru dan Lebaran, tarifnya naik berkali lipat, misalnya Rp 500 ribu semalam. Hotel ini memberlakukan masa penginapan dihitung 20 jam per malam, yaitu check in pukul 2 siang dan check out maksimal pukul 10 pagi.
    Itulah sebanya, di Tune Hotel, jangan harap tamu akan mendapatkan sandal, handuk, sabun atau odol gratis. Sekali lagi, untuk keperluan ekstra dikenakan biaya. Sebagai gambaran, sewa handuk Rp 17 ribu, sewa pengering rambut Rp 7 ribu, tarif AC untuk 12 jam Rp 50 ribu dan 20 jam Rp 83 ribu, serta fee Wi-Fi Rp 55 ribu untuk 24 jam.
    Terlepas dari ide-ide gila dalam bisnis penerbangan dan perhotelan, Dharmadi menjelaskan, Tony juga membiasakan orang-orangnya selalu berpikir kreatif. Bahkan, dia memberikan kesempatan kedua bagi tim yang melakukan kesalahan dalam mewujudkan idenya. Mereka diminta memperbaikinya. Ada kalanya dia mendikte timnya selaiknya guru terhadap murid. Namun, caranya mendikte itu justru membuat orang merasa tidak terdikte sama sekali.
    ====
    Referensi : diambil dari berbagai sumber di internet

    ReplyDelete
  32. I Edward Kurnia S.LApril 17, 2010 at 8:50 AM

    I. KASUS LABORATORIUM KLINIK PRODIA

    A. Profil
    Berawal dari segala sesuatu yang serba sederhana, Prodia didirikan sebagai laboratorium kecil pada tanggal 7 Mei 1973 di Solo, oleh beberapa idealis yang berlatar belakang pendidikan farmasi. Dalam waktu 35 tahun, Prodia telah berkembang menjadi laboratorium klinik yang terkemuka.
    Pada saat ini, Prodia merupakan laboratorium klinik yang terbesar di Indonesia. Dengan jaringan 99 cabang yang tersebar di 73 kota, di 25 propinsi, Prodia mampu melayani sekitar 48.000 pelanggan per tahun di seluruh Nusantara. Didukung oleh lebih dari 2700 karyawan yang profesional dan berdedikasi tinggi, Prodia melayani para pelanggannya yaitu para dokter, perusahaan, rumah sakit, perguruan tinggi, perusahaan farmasi, laboratorium serta institusi lain dan masyarakat umum yang membutuhkan jasanya.
    Setiap tahun Prodia melayani lebih dari 48.000 Pelanggan yang melakukan pemeriksaan langsung ke Prodia. Hingga akhir tahun 2007, lebih dari 11.700 dokter yang telah mempercayakan pemeriksaan laboratorium bagi pasiennya ke Laboratorium Klinik Prodia. Prodia juga menerima sampel rujukan lebih dari 1830 laboratorium klinik lain atau dari Rumah Sakit terutama untuk pemeriksaan khusus. Prodia juga mendapatkan kepercayaan lebih dari 1250 Perusahaan/instansi untuk melakukan General Medical Check Up atau Occupational Health Check Up bagi karyawan atau calon karyawannya. Untuk layanan uji klinik obat, lebih dari 50 Perusahaan farmasi yang telah mempercayakan uji klinik obat di Prodia, baik dalam skala nasional maupun multinasional.
    Dengan modal manajemen yang tangguh, fasilitas peralatan dan layanan pemeriksaan yang berkualitas, ditambah kemampuan melayani lebih dari 2000 jenis pemeriksaan, Prodia telah berperan sebagai laboratorium rujukan berskala nasional. Laboratorium Pusat Rujukan Prodia yang berlokasi di Jln. Kramat Raya Jakarta beroperasi 24 jam sehari, melayani rujukan dari berbagai tempat di seluruh Nusantara seperti rumah sakit, laboratorium lain, dan lembaga kesehatan.
    Dalam mengembangkan perannya sebagai sarana pelayanan kesehatan, Prodia memfokuskan perhatiannya pada aspek ilmiah. Karena itu perkembangan teknologi dan sains di bidang laboratorium kedokteran senantiasa menjadi bagian dari inovasi, edukasi dan pelayanan Prodia. Dengan latar belakang inilah Prodia memiliki reputasi sebagai laboratorium yang paling aktif menunjang berbagai kebutuhan penelitian kedokteran untuk tujuan akademis, epidemiologis, dan publikasi ilmiah. Untuk uji klinik obat, Prodia juga melayani kebutuhan pemeriksaan laboratorium khusus, yang pelayanannya menjangkau hingga seluruh wilayah Asia Pasifik.
    Untuk memastikan fokus dan arah gerak perusahaan, segenap komisaris, Direksi dan Manajemen Prodia menggariskan Visi dan Misi Perusahaan sebagai berikut :

    Visi Prodia
    Prodia bertekad menjadi perusahaan terbaik dan terbesar dalam mutu dan pelayanan di bidang kesehatan melalui :
    1. Layanan pemeriksaan laboratorium.
    2. Layanan diagnostik selain laboratorium.
    3. Layanan riset dan uji alat laboratorium.
    4. Membangun kemitraan dengan lembaga kesehatan di dalam dan luar negeri.
    Selain itu, Prodia harus menjadi pelopor dalam pemeriksaan laboratorium mutakhir, menjadi pusat unggulan (Center of Excellence) untuk ilmu laboratorium kesehatan, dan menjadi pemasok bagi laboratorium dan fasilitas diagnostik lain.

    Misi Prodia
    “Untuk diagnosa lebih baik dengan layanan sepenuh hati”
    Menyediakan layanan diagnosis yang terbaik, diwujudkan dalam mutu hasil pemeriksaan yang akurat, terpercaya dan tepat guna yang memuaskan pelanggan dan semua pihak yang terkait.

    “Untuk si-Dia yang bergabung dengan Prodia”
    Menjadi wadah usaha dan lingkungan kerja yang membawa kesejahteraan dan memungkinkan aktualisasi diri bagi semua karyawan maupun setiap pihak yang berkepentingan dengan keberadaan Prodia.

    ReplyDelete
  33. I Edward Kurnia S.LApril 17, 2010 at 8:51 AM

    Falsafah Usaha Prodia
    Selanjutnya untuk memegang teguh etos kerja, pendiri Prodia menggariskan Falsafah Usaha Perusahaan yaitu :
    1. Dalam menjalankan roda usaha, seluruh jajaran Prodia akan selalu mengupayakan mutu yang terbaik, perhatian pada kebutuhan dan kepentingan pelanggan, pendekatan win-win dalam memecahkan setiap masalah yang berkaitan dengan hubungan kerja, menjunjung tinggi integritas serta hubungan antar personal yang serasi, dan memiliki sikap terbuka terhadap perubahan.
    2. Sedangkan untuk membina motivasi seluruh jajaran karyawan dalam perusahaan, dianut semangat The Spirit of Prodia, yaitu :
    “Setiap karyawan Prodia dalam bekerja haruslah memiliki semangat yang tinggi untuk :
    • Melaksanakan Visi, Misi, dan Falsafah Usaha Prodia.
    • Terus mengembangkan diri dan meningkatkan kemampuan untuk meraih sukses.
    • Mampu mewujudkan impian dan cita-cita menjadi kenyataan."

    Organisasi
    Dalam naungan PT Prodia Widyahusada, laboratorium klinik Prodia menjalankan kegiatan bisnisnya di bawah pimpinan seorang direktur utama yang dibantu oleh lima (5) direktur yang memimpin departemen pengembangan, departemen keuangan, departemen pemasaran, departemen operasi dan departemen umum. Operasional perusahaan atau pelayanan pelanggan dijalankan di cabang-cabang Prodia dengan pengawasan langsung oleh 8 kantor wilayah.
    1. Departemen Pengembangan bertugas untuk memastikan bahwa pemeriksaan, metode dan peralatan yang digunakan untuk operasional atau pemeriksaan rutin tepat guna, up to date dan sesuai dengan standar mutu Prodia dengan terus-menerus mencari informasi tentang perkembangan ilmu kedokteran laboratorium dan melakukan seleksi serta evaluasi jenis pemeriksaan, metode dan peralatan yang akan digunakan secara rutin.
    2. Departemen Pemasaran bertugas menyediakan informasi tentang perkembangan ilmu kedokteran laboratorium yang tepat guna dan up to date bagi dokter dan pasien serta memastikan bahwa komunikasi antara pelanggan dan Prodia dapat berjalan lancar sehingga pelanggan puas. Tugas tersebut dijalankan melalui penerbitan sarana informasi diagnostik, penyelenggaraan seminar, informasi langsung melalui customer service dan petugas Laboratory Information Service (LIS) dan pelayanan prima.
    3. Departemen Operasi bertugas memastikan bahwa hasil pemeriksaan yang diberikan oleh seluruh cabang Prodia kepada pelanggan sesuai dengan standar mutu Prodia melalui penerapan Quality Management System sesuai standar ISO 9001 : 2000, diantaranya dengan cara :
    • Standardisasi prosedur dan pengendalian pelaksanaannya di semua cabang Prodia
    • Pelaksanaan Program Pemantapan dan Pengendalian Mutu Internal (dikelola oleh bagian Technical/Quality Assurance) maupun program Eksternal yang dikelola oleh Departemen Kesehatan RI, College of American Pathologist (CAP), Biorad (USA).
    4. Departemen Keuangan bertugas memastikan pendanaan untuk mendukung agar operasional perusahaan berjalan lancar, yaitu dengan cara pengendalian piutang, hutang dan arus kas, penerapan anggaran berimbang serta pencatatan tepat waktu dan dapat diandalkan.
    5. Departemen Pengawasan bertugas memastikan bahwa sistem manajemen mutu bejalan secara konsisten serta sesuai ketentuan, dan mengamankan asset perusahaan melalui pelaksanaan audit mutu internal dan pelaksanaan audit keuangan.
    6. Departemen Umum bertugas menciptakan sumber daya manusia Prodia yang profesional dan bertanggung jawab dengan lingkungan/suasana kerja yang mendukung melalui seleksi calon karyawan secara ketat, melaksanakan program pendidikan & pelatihan secara rutin dan berkesinambungan bagi calon karyawan serta karyawan sesuai dengan bidang tugas masing-masing.

    ReplyDelete
  34. I Edward Kurnia S.LApril 17, 2010 at 8:52 AM

    Jaminan Mutu
    Kepedulian Prodia yang besar terhadap mutu hasil pemeriksaan dan layanan kepada pelanggan telah membuahkan sertifikasi ISO 9002 pada tahun 1999 yang kemudian ditingkatkan ke versi ISO 9001 : 2000 pada bulan Juni 2003. Pada awal 2008, Prodia cabang Kramat Raya Jakarta berhasil mendapatkan akreditasi ISO 15189. Dengan demikian, Prodia merupakan laboratorium klinik pertama dan satu-satunya di Indonesia,(untuk saat ini) yang memperoleh akreditasi ISO 15189. Program akreditasi ISO 15189 sedang dipersiapkan juga untuk beberapa cabang lainnya. Selain itu, Prodia juga mempersiapkan program Akreditasi Laboratorium Kesehatan dari Departemen Kesehatan Republik Indonesia.
    Komitmen Direksi dan Manajemen Prodia serta seluruh karyawan Prodia akan mutu hasil kerja dan layanan yang memuaskan semua pelanggan tercermin dalam Kebijakan Mutu Prodia, yang harus dihayati dan dilaksanakan oleh segenap jajaran Prodia, mulai tingkat manajemen hingga pelaksana di garis depan yang berhubungan langsung dengan para pelanggan.
    Laboratorium Prodia berusaha untuk merealisasikan kebijakan mutu tersebut dalam kinerja harian di semua bagian perusahaan, antara lain melalui Bagian Pengawasan Manajemen Mutu dan Technical Quality Assurance (TQA). Bagian-bagian ini mengupayakan agar mutu hasil pemeriksaan Prodia seakurat mungkin, dengan memastikan bahwa semua proses dijalankan sesuai dengan prosedur standar mutu pemeriksaan dan pemeriksaan (audit) secara berkala.
    Bagian Pengawasan Manajemen Mutu adalah bagian yang bertugas untuk menjamin agar semua sistem di Prodia berlangsung sesuai dengan sistem mutu yang telah ditetapkan. Bagian ini bertugas memastikan dipenuhinya persyaratan ISO 9001 : 2000 dan ISO 15189, juga bertanggung jawab mengkoordinasikan program audit mutu internal dan eksternal dari Badan Sertifikasi atau Badan Akreditasi terkait.
    Masih dalam upaya untuk memberikan mutu pemeriksaan yang terbaik, Laboratorium Prodia mengikuti program pemantapan mutu, baik yang berskala internasional seperti College of American Pathologist (CAP) dari USA, Royal College Pathologist Australasian (RCPA) dan External Quality Assurance Services (EQAS) BIO-RAD dari USA, maupun program lokal dari Departemen Kesehatan Republik Indonesia. Selain itu, Laboratorium Klinik Prodia juga melakukan program pemantapan mutu secara intern, yang dilakukan oleh Laboratorium Klinik Prodia sendiri.
    Di sisi lain, Pengembangan Sumber Daya Manusia adalah faktor penentu keberhasilan penerapan Kebijakan Mutu Prodia. Lebih dari 2500 karyawan Prodia membentuk satu tim besar yang tangguh, kompak, dan profesional sebagai pendukung citra dan kekuatan Prodia. Mereka semua direkrut melalui seleksi yang ketat, dan kemudian menjalani pendidikan dan pelatihan rutin yang berkesinambungan, sesuai dengan persyaratan kompetensi bagi bidang kerja dan tugasnya masing-masing.
    Landasan usaha untuk menjadi yang terbesar dan terbaik.

    ReplyDelete
  35. I Edward Kurnia S.LApril 17, 2010 at 8:53 AM

    B. Prestasi
    Setelah lebih dari 30 tahun berkiprah di dunia Laboratorium Klinik, kini Prodia telah berkembang menjadi sebuah laboratorium yang memiliki prestasi dan reputasi yang patut dibanggakan.
    1. Jaringan Layanan Terbesar
    Untuk memenuhi kebutuhan masyarakat akan layanan pemeriksaan laboratorium yang bermutu maka Prodia terus berusaha memperluas jangkauan layanannya. Kini Prodia telah berhasil membangun citra sebagai laboratorium terbesar di Indonesia yang memiliki jaringan layanan tersebar di 73 kota besar dan kecil yang berada di 25 propinsi dengan 99 cabang (data jaringan layanan update per Mar’08)
    2. Kemampuan Pemeriksaan yang Lengkap
    • Saat ini Prodia telah mampu melayani lebih dari 2000 jenis pemeriksaan, mulai dari pemeriksaan rutin dengan metode sederhana hingga pemeriksaan khusus dengan teknik yang canggih.
    • Kini Prodia juga mampu melayani rata-rata 48000 pelanggan dalam sehari dan lebih dari 1830 sampel dari laboratorium/rumah sakit perujuk didukung peralatan lengkap, mulai dari yang sederhana seperti mikroskop, hingga yang canggih seperti Total Laboratory Automation, Molecular Diagnostic Laboratory, Multiplex Testing, Chromatography Platform
    3. Mutu Hasil yang Dapat Diandalkan
    • Berhasil meraih sertifikasi ISO 9002 : 1994 pada September tahun 1999
    • Berhasil melakukan upgrade dan memperoleh sertifikat ISO 9001 : 2000 tahun 2002
    • Pada akhir tahun 2007 Prodia mendapatkan akreditasi ISO 15189, sebuah akreditasi khusus untuk laboratorium medis/klinis. Dengan demikian maka Prodia merupakan laboratorium klinik pertama dan satu-satunya di Indonesia (untuk saat ini) yang mendapatkan akreditasi ISO 15189
    • Sedang mempersiapkan akreditasi Laboratorium Kesehatan dari Departemen Kesehatan RI
    • Hasil selalu baik dalam Program Pemantapan Mutu Eksternal yang diselenggarakan oleh Departemen Kesehatan RI maupun yang diselenggarakan oleh College of American Pathologist, Royal College of Pathologist Australasian, dan Biorad (USA).
    • Hasil pemeriksaan dari Laboratorium Klinik Prodia diakui oleh doker di luar negeri (khususnya Singapore) sehingga pasien yang berobat ke luar negeri tidak perlu lagi periksa ulang
    • Prodia dipercaya sebagai laboratorium Uji Klinik Obat di kawasan Asia Pacifik
    4. Sumber Daya Manusia : Profesional & Bertanggung jawab
    Prestasi yang diraih oleh Prodia tidak terlepas dari peran sumber daya manusia yang professional dan bertanggung jawab. Saat ini jumlah seluruh karyawan di seluruh Indonesia mencapai lebih dari 2500 orang terdiri atas :
    • Sarjana S2-S3 dari berbagai disiplin ilmu yang terkait misalnya Ahli Patologi Klinik, Patologi Anatomi, Kimia Klinik, Biokimia, Imunologi, Hematologi, Mikrobiologi, farmakologi, dan lain-lain
    • Sarjana S1 (Farmasi, Biologi, Apoteker, Kesehatan Masyarakat)
    • Analis Kimia dan Kesehatan, Perawat, dll

    ReplyDelete
  36. I Edward Kurnia S.LApril 17, 2010 at 8:53 AM

    Keunggulan Prodia
    1. Pusat Unggulan Diagnostik
    Cita-cita untuk menjadi Center of Excellence, tercantum dalam Visi Prodia. Hal ini didasari kesadaran manajemen Prodia, bahwa setiap pemimpin bidang usaha (market leader/industry leader) harus bisa menjadi panutan bagi para pemain lain dalam bidang usahanya. Selain itu, ia juga punya kewajiban sosial untuk memajukan lingkungan usahanya maupun masyarakat pada umumnya.
    Namun di lain pihak, cita-cita tersebut juga terus memacu jajaran di Prodia untuk menjadi yang terbaik dalam lingkup pekerjaannya masing-masing. Prodia mewujudkan idealisme menjadi center of excellence ini dalam berbagai bentuk dan kegiatan. Prodia menyediakan informasi terkini mengenai perkembangan ilmu kedokteran untuk para dokter dan masyarakat umum dalam bentuk tertulis seperti yang dimuat dalam Forum Diagnosticum dan Informasi Laboratorium untuk para dokter, dan berbagai brosur untuk masyarakat umum, serta majalah kesehatan. Juga melalui seminar, diskusi ilmiah dan penyuluhan kesehatan yang sering digelar oleh Prodia. Prodia juga menyediakan perpustakaan yang cukup lengkap, untuk berbagai topik yang menyangkut pemeriksaan kesehatan. Website Prodia selalu di-update dengan berbagai perkembangan di bidang kesehatan.
    Untuk menunjang pengembangan ilmu kedokteran laboratorium di Indonesia, Prodia aktif menjalin kerjasama dengan institusi luar negeri seperti National University Hospital Singapore (NUH) di Singapura, Specialty Laboratories International (SLI) di Amerika Serikat dan Bio-Analytical Research Corporation (BARC) di Belgia.
    Prodia juga aktif dalam berbagai organisasi profesi laboratorium kesehatan seperti Himpunan Kimia Klinik Indonesia (HKKI); Persatuan Ahli Teknologi Laboratorium Kesehatan Indonesia (PATELKI); Asian and Pacific Federation of Clinical Biochemistry (APFCB); ASEAN Association of Medical Laboratory Scientist (AAMLS). Selain itu juga menjadi anggota dari National Committee for Clinical Laboratory Standards (NCCLS) yang kini disebut Clinical Laboratory Standard Institute (CLSI) dan American Association of Clinical Chemistry (AACC).
    Sebagai mitra dalam pengembangan berbagai disiplin ilmu kedokteran di Indonesia, sejumlah individu dari Prodia ikut terlibat sebagai aktivis atau pendiri berbagai organisasi profesi seperti Perhimpunan Aterosklerosis & Penyakit Vaskular Indonesia (PAPVI); Himpunan Studi Obesitas Indonesia (HISOBI); Persatuan Diabetes Indonesia (PERSADIA), dan lain-lain.

    2. Prodia sebagai Laboratorium Sentral (Uji Klinik)
    Beranjak dari sebuah laboratorium klinik yang hanya menangani pasien rutin, Prodia kini memperluas layanannya sebagai sebuah laboratorium sentral untuk uji klinik dari industri farmasi di Indonesia dan juga di negara-negara lain di kawasan Asia Pasifik. Dengan kemampuannya mengerjakan lebih dari 2000 jenis tes, mulai dari tes rutin hingga tes esoterik, Prodia memberikan solusi terbaik terhadap kebutuhan dunia farmasi akan pemeriksaan laboratorium guna menunjang keberhasilan uji kliniknya.
    Keamanan dan kesejahteraan subyek uji klinik merupakan perhatian utama kami sebagai sebuah laboratorium sentral yang mengedepankan GCP (Good Clinical Practice) dalam setiap prosesnya. Sebagai bukti akan komitmen ini, Prodia menawarkan layanan pengambilan darah di rumah sakit atau dimana pun tempat uji klinik berada. Dengan subyek uji klinik tidak perlu datang ke Prodia, diharapkan juga kepatuhan subyek terhadap protokol uji klinik dapat ditingkatkan.
    Perusahaan-perusahaan farmasi besar adalah pelanggan-pelanggan kami yang setia memanfaatkan layanan Prodia untuk uji kliniknya. Beberapa diantaranya adalah: Abbott, AstraZeneca, Sanofi-Aventis, Bayer, Bristol-Myers Squibb, Dexa Medica, Eli Lilly, GlaxoSmithKline, Ikapharmindo, Kalbe Farma, Novartis, Otsuka, Pfizer, Roche, Schering-Plough, Wyeth, Yamanouchi, Zambon, Novo Nordisk, dan lain-lain.

    ReplyDelete
  37. I Edward Kurnia S.LApril 17, 2010 at 8:54 AM

    3. Penunjang penelitian
    Layanan ini merupakan wujud dari komitmen Laboratorium Klinik Prodia untuk menjadi Pusat Unggulan Diagnostik di bidang laboratorium kesehatan di Indonesia, dan sebagai wujud nyata dari misi Laboratorium Klinik Prodia yaitu Untuk Diagnosa Lebih Baik dengan Layanan Sepenuh Hati.
    Dikelola oleh Bagian Penunjang Penelitian dan Bagian Pengembangan Pemeriksaan, dalam kurun waktu 16 tahun terakhir, Laboratorium Klinik Prodia telah berkontribusi dalam 537 penelitian untuk tujuan akademis, studi epidemiologis maupun untuk publikasi ilmiah. Penelitian tersebut melibatkan 244 jenis pemeriksaan baru yang khusus disediakan untuk penelitian. Cakupan Layanan Penunjang Penelitian Laboratorium Klinik Prodia meliputi :
     Pencarian sumber informasi dan kepustakaan.
     Penyusunan protokol penelitian.
     Menjajaki kemungkinan pengerjaan tes atau pemeriksaan, bila perlu dilakukan validasi prosedur terlebih dahulu.
     Membantu mencari pemasok yang menyediakan reagen kit penelitian.
     Pengumpulan dan penyimpanan spesimen penelitian sesuai dengan persyaratan yang telah ditetapkan.
     Melakukan pemeriksaan sesuai dengan prosedur, menggunakan metode dan peralatan laboratorium dengan mutu yang andal dan dapat dipercaya.
     Analisis statistik dan interpretasi hasil.

    Dari tahun ke tahun, jumlah klinisi atau peneliti yang bekerjasama dengan Laboratorium Klinik Prodia dengan menggunakan tes baru atau tes khusus cenderung meningkat terus seperti tampak pada grafik di bawah ini.

    Tujuan kerjasama penelitian tes baru tersebut adalah dalam rangka penyusunan skripsi, tesis, disertasi, atau publikasi ilmiah peneliti yang berkaitan dengan bidang kedokteran atau kesehatan. Tes-tes laboratorium dimanfaatkan untuk diagnosis, pemantauan, penapisan (screening), konfirmasi dan mempelajari mekanisme tubuh di tingkat molekular. Komposisi penelitian yang berjumlah 426 berdasarkan tujuan penelitian disajikan pada gambar berikut ini.


    Permintaan penelitian berasal dari berbagai daerah di Indonesia. Komposisinya berdasarkan asal peneliti disajikan pada gambar berikut.

    ReplyDelete
  38. I Edward Kurnia S.LApril 17, 2010 at 8:55 AM

    II. ANALISIS

    Kasus tersebut menunjukkan bahwa laboratorium Prodia memiliki core competency (kompetensi inti) yang sangat baik. Kompetensi inti ini merupakan salah satu analisis internal organisasi untuk mengembangkan organisasi tersebut. Dengan melakukan analisis internal perusahaan dapat mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Informasi mengenai kekuatan dan kelemahan akan dapat menentukan apa yang mereka dapat lakukan. Dengan sumberdaya yang dimiliki perusahaan dapat memiliki kapabilitas yang akan beujud kompetensi inti yang akan menjadi daya saing dan merupakan keunggulan kompetitif bagi perusahaan.
    Pembentukan kompetensi ini ini oleh Prodia dilakukan dengan didukung oleh adanya sumber daya-sumber daya yang dimiliki oleh Prodia, sehingga dibentuk suatu kapabilitas organisasi yang nantinya akan membentuk suatu keunggulan organisasi kompetitif bagi Prodia tersebut. Hal ini dicerminkan dalam bagan sebagai berikut:

    Laboratorium Klinik Prodia memiliki sumber daya baik yang berujud dan tak berujud yang mendukung pembentukan kompetensi ini. Sumber daya yang berujud ini yaitu:
    a. Sumber daya keuangan
    Manajemen keuangan yang dimiliki oleh Prodia tersebut sangat baik. Terbukti organisasi terebut dapat mengelola, menyimpan, mengeluarkan, dan menghasilkan keuangan di dalam internal organisasi. Dengan demikian organisasi tersebut dapat menggunakan keuangannya untuk menjalankan organisasinya dengan baik. Selain didapatkan pula laba organisasi.
    b. Sumber daya organisasi
    Prodia memiliki pengorganisasian yang cukup baik, dengan adanya laporan bulanan maupun tahunan yang dibuat dan dilakukan evaluasi menunjukkan sisten pengkontrolan dan system pengkoordinasian yang baik. Hal ini mendukung pembentukan kapabilitas yang kuat juga.
    c. Sumber daya fisik
    Sumber daya fisik yang dimiliki Prodia sangat kuat, terbukti Prodia selalu mengadakan pembaharuan teknologi pemeriksaan. Selama 30 tahun berjalan, Prodia selalu mengikuti perkembangan teknologi untuk memenuhi visi dan misi organisasi yang merupakan kompetensi inti organisasi juga. Selain itu, tempat yang strategis selalu dipilih dalam mendirikan laboratorium sehingga pelanggan dapat dengan mudah datang ke tempat tersebut.
    d. Sumber daya teknologi
    Seperti yang telah dijabarkan dalam sumebr daya fisik, Prodia memiliki teknologi yang canggih dan selalu terdepan. Setiap pemeriksaan dapat dilakukan dengan peralatan yang ada pada Prodia, sehingga hal inilah yang membuat prodia sebagai laboratorium rujukan baik itu untuk uji klinik, uji diagnostic dan penelitian yang dapat membedakan dengan laboratorium lainnya dan hal inilah yang dapat membuat Prodia berkompetisi dengan pesaingnya.

    ReplyDelete
  39. I Edward Kurnia S.LApril 17, 2010 at 8:56 AM

    Sumber daya yang tidak berujud ini terdiri dari sumber daya manusia, organisasi, dan reputasi. Dibandingkan dengan sumberdaya berujud, sumberdaya tidak berujud lebih superior dan lebih berpotensi sebagai sumber kompetensi inti. Kenyataannya, kesuksesan perusahaan lebih terletak pada kabilitas intelektual dan sistemnya daripada aktivitas fisiknya. Semakin sebuah sumberdaya tidak dapat diamati, yaitu tidak berujud, semakin keunggulan kompetitif yang didasari oleh sumberdaya tersebut memiliki daya tahan. Manfaat lain adalah sumberdaya tidak berujud penggunaan mereka dapat didayagunakan.
    a. Sumber daya manusia
    Sumber daya manusia terdiri dari ilmu pengetahuan, kepercayaan, kapabilitas manajerial, dan rutin organisasi. Laboratorium klinik Prodia ditunjang dengan ilmu pengetahuan yang sangat memadai. Terbukti bahwa laboratorium tersebut didukung dengan sumber daya manusia mulai dari S3, S2, S1, baik dokter maupun peneliti, serta ditunjang dengan para medis yang menjalankan kegiatan di setiap laboratorium. Setiap pemeriksaan baru selalu dilakukan penelitian untuk menunjang pelayanan pemeriksaan. Selain itu, selalu dilakukan penelitian setiap pelayanan pemeriksaan yang telah dilakukan untuk menjaga mutu pemeriksaan.
    Kepercayaan yang ada dalam organisasi tersebut selalu diutamakan. Setiap karyawan dilakukan penyeleksian yang ketat sehingga dengan menjalankan pelayanan dapat memiliki kepercayaan yang bertanggung jawab. Atasan mempercayai segala tindakan dari bawahannya untuk menjalankan pelayanan. Begitu juga pada atasannya yang lebih tinggi lagi diterapkan system demikian.
    Kapabilitas manajerial yang diterapkan di organisasi ini sangat kuat. Setiap bulan maupun tahunan dilakukan pelaporan dan evaluasi terhadap kinerja pelayanan. Dapat dilihat pula pada bagian organisasi yang telah dijabarkan di atas bahwa Prodia dipimpin oleh direktur utama dengan dibantu oleh 5 direktur lainnya serta 99 kepala cabang yang ada di daerah-daerah. Dengan melihat organisasi yang demikian dapat dikatakan sangat kuat untuk menunjang kompetensi inti ini.
    Rutin organisasi dalam hal ini sering dilakukan dengan cara mengadakan rapat secara berkala untuk mengevaluasi kinerja serta melakukan pembahasan masalah yang ada di dalam laboratorium. Rapat-rapat ini dilakukan baik di tingkat daerah maupun di tingkat pusat. Adanya rapat ini menunjukkan keteraturan, dan kedisiplinan dari organisasi yang menunjang kompetensi ini.
    b. Sumber daya organisasi
    Sumber daya organisasi ini terdiri dari gagasan, kapabilitas saintifik, dan kapabilitas untuk melakukan inovasi. Gagasan–gagasan selalu muncul untuk mengembangkan baik untuk organisasi maupun pelayanan pemeriksaan baik di tingkat daerah maupun pusat. Gagasan yang ada dikemukakan dan dirapatkan, jika gagasan tersebut disetujui oleh atasan maka akan segera direalisasikan. Kapabilitas saintifik yang dimiliki oleh laboratorium Prodia sangat baik. Terbukti dengan adanya sumber daya manusia yang kompeten, kerja sama dengan institusi pendidikan baik di dalam maupun luar negeri untuk mengembangkan pelayanan kesehatan. Prodia juga sering mengadakan acara seminar, membuat artikel kesehatan, artikel ilmiah, dll untuk masyarakat, kalangan medis dan paramedis, maupun akademisi kesehatan lainnya. Kapabilitas untuk melakukan inovasi juga tinggi pada laboratorium Prodia ini. Setiap kali selalu melakukan inovasi untuk memperbaharui pemeriksaan dan juga inovasi lainnya dalam hal pelayanan. Teknologi yang digunakan juga mengikuti perkembangan jaman sehingga pemeriksaan-pemeriksaan yang sulit dilakukan yang tidak dapat dilakukan oleh pesaingnya dapat dilakukan di laboratorium ini.

    ReplyDelete
  40. I Edward Kurnia S.LApril 17, 2010 at 8:56 AM

    c. Sumber daya reputasi
    Sumber daya reputasi terdiri dari reputasi dengan pelanggan, reputasi dengan supplier, nama merek, persepsi terhadap kualitas, daya tahan, dan reabilitas produk. Pelanggan memiliki pendapat yang baik tentang laboratorium tersebut, bahkan mereka menganggap bahwa laboratorium tersebut memiliki hasil pemeriksaan yang terpercaya dan dapat melakukan segala macam pemeriksaan yang tidak dapat dilakukan oleh laboratorium lainnya. Walaupun harganya memang mahal, akan tetapi mereka tetap mau datang untuk melakukan pemeriksaan karena terdapat hal lain yang mereka dapat. Reputasi dengan supplier baik reagen dan alat-alat pemeriksaan juga tidak dapat masalah. Segala pembayaran terhadap supplier juga tidak masalah dengan manajemen keuangan yang ada pada laboratorium tersebut.
    Merek dari nama organisasi yang ada sekarang ini sudah dikenal oleh setiap pelanggan baik medis maupun masyarakat awam. Nama tersebut juga sudah memiliki nilai jual kepada pelanggan. Persepsi terhadap kualitas yang dimiliki oleh pelanggan sangat baik. Mereka telah mempercayai kualitas hasil pemeriksaan yang dikeluarkan oleh leboratorium tersebut. Terbukti dengan memiliki standar ISO maupun standar lainnya dari luar negeri yang dimilikinya sekarang. Memang ada komplain yang muncul dari beberapa pelanggan akan tetapi telah diselesaikan dengan baik dan dilakukan pemeriksaan ulang untuk kasus tersebut. Daya tahan dari jasa yang diberikan kepada pelanggan memiliki ketahanan yang lama. Terbukti dengan 30 tahun ini laboratorium tersebut terus dapat berdiri dan mengembangkan pelayanannya di Indonesia. Selain itu, laboratorium tersebut dapat mengalahkan pesaing-pesaingnya yang ada baik di daerah maupun di kota besar. Reabilitas produk yang dihasilkan berupa jasa tidak diragukan. Terbukti dengan tingkat kepercayaan pelanggan kepada laboratorium tersebut. Selain itu juga adanya ISO dan sertifikat kompetensi lainnya yang didapatkannya. Alat dan reagen yang dimiliki untuk memberikan pelayanan juga telah terstandarisasi dengan baik dan selalu divalidasi.

    Dengan adanya bermacam-macam sumber daya yang dimiliki oleh organisasi tersebut, kapabilitas yang dibentuk juga akan lebih baik. Kapabilitas adalah kapasitas perusahaan untuk menggunakan sumber daya yang diintegrasikan dengan tujuan untuk mencapai tujuan akhir yang diinginkan. Kapabilitas`memampukan perusahaan untuk ”menciptakan dan mengeksploitasi peluang-peluang eksternal dan mengembangkan keunggulan yang berdaya tahan ketika digunakan dengan wawasan dan ketangkasan.” Kapabilitas yang dimiliki oleh organisasi ini juga tinggi. Hal ini ditunjukkan dengan sumber daya yang dapat digunakan dengan maksimal dan mengintegrasikannya dengan baik untuk mencapai tujuan dari organisasinya.
    Dengan melihat penjabaran dari sumber daya dan kapabilitas dari organisasi tersebut, organisasi tersebut memiliki kompetensi inti yaitu laboratorium pusat rujukan. Pusat rujukan ini digunakan baik untuk uji klinis, uji diagnostik, maupun penelitian. Hal ini merupakan sumber keunggulan kompetitif bagi organisasi tersebut melebihi para pesaingnya. Dengan demikian organisasi tersebut dapat bersaing mengalahkan para pesaingnya dan dapat tetap survive.

    ReplyDelete
  41. I Edward Kurnia S.LApril 17, 2010 at 8:57 AM

    Terdapat dua cara untuk membangun kompetensi inti yaitu keunggulan kompetitif yang berdaya tahan dan analisis rantai nilai. Kriteria keunggulan kompetitif yang berdaya tahan yaitu:
    1. Bernilai
    Kapabilitas yang menciptakan nilai bagi suatu perusahaan dengan mengeksploitasi peluang-peluang atau menetralisir ancaman-ancaman dalam lingkungan eksternal perusahaan. Hal ini telah dilakukan oleh laboratorium Prodia dengan melihat peluang bahwa belum ada laboratorium lain yang menyediakan berbagai macam pemeriksaan. Oleh karena itu Prodia mengadakan strategi ini untuk memenuhi permintaan pemeriksaan yang jarang dan bermacam-macam tersebut. Tentunya dengan skala penjualan yang luas. Selain itu, dia juga mengambil peluang berupa pelayanan untuk uji klinis dan penelitian yang dibutuhkan oleh para akademisi maupun klinisi untuk menunjang ilmu pengetahuan sedangkan laboratorium lain belum memiliki alat uji maupun reagen uji yang lebih lengkap. Ancaman eksternal dinetralisir dengan mengajak mereka sebagai rekanan kerja yaitu sebagai tempat rujukan pemeriksaaan. Selain itu, dilihat dari segi ilmiah, Prodia selalu mengedepankan hal ilmiah dengan mengeluarkan artikel kesehatan, artikel ilmiah, seminar, dll yang tidak dilakukan oleh laboratorium lain.
    2. Langka
    Kapabilitas yang dimiliki oleh sedikit, jika ada, pesaing saat ini atau potensial. Keunggulan kompetitif dihasilkan hanya ketika perusahaan mengembangkan dan mengeksploitasi kapabilitas yang berbeda dari para pesaingnya. Kapabilitas yang dimiliki oleh laboratorium Prodia tentu saja berbeda dengan pesaingnya. Kapabilitas ini di Indonesia hanya dimiliki oleh laboratorium ini saja dengan bermacam-macam pemeriksaan dan kemampuan uji yang banyak dan juga berkualitas. Walaupun laboratorium Prodia juga dapat melakukan pemeriksaan cairan tubuh yang biasa dilakukan oleh laboratorium lain, tetapi dia memiliki kapabilitas yang lebih yaitu dapat melakukan pemeriksaan yang jarang dan tidak dapat dilakukan oleh laboratorium lain dengan jaminan mutu yang baik.
    3. Terlalu Mahal untuk Ditiru
    Kapabilitas yang tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan-perusahaan lain. Terjadi karena kombinasi dari tiga alasan:
    a. Bersifat historis: budaya organisasi atas nama merek yang berharga dan unik.
    b. Penyebab bersifat ambigu: penyebab dan pemakaian kompetensi inti tidak jelas.
    c. Kompleksitas sosial: relasi antar pribadi, kepercayaan dan persahabatan di antara manajer, supplier dan pelanggan.
    Kapabilitas yang dimiliki oleh laboratorium dengan yang ditunjang dengan sumber daya yang dimilikinya tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan lain. Hal ini menambah nilai lebih dari laboratorium ini. Mengembangkan usaha seperti yang dilakukan oleh laboratorium Prodia sangat sulit dilakukan karena membutuhkan manajemen yang kuat, sumber daya manusia yang mendukung dan berkualitas, relasi yang kuat dan luas, karyawan yang berkompeten, maupun pihak lain yang berhubungan dengan usaha tersebut dengan baik. Tidak hanya itu dibutuhkan juga semangat untuk berkembang dan bertindak lebih maju dari pada pesaingnya dan juga manajemen keuangan yang baik pula. Dukungan berbagai pihak seperti stakeholder, jajaran direktur, kepala cabang, dan para karyawan serta pihak-pihak luar harus kuat untuk mengembangkan usaha tersebut. Budaya kerja organisasi tersebut juga unik dan berharga. Terbukti bahwa mereka menghargai waktu dan kesempatan dalam berkembang dan bekerja untuk menghadapi para pesaingnya.

    ReplyDelete
  42. I Edward Kurnia S.LApril 17, 2010 at 8:58 AM

    Tidak Ada Produk Pengganti
    Kapabilitas yang tidak memiliki ekuivalen strategis. Jasa yang diberikan kepada pelanggan terutama pemeriksaan-pemeriksaan yang jarang ada maupun penelitian yang membutuhkan alat canggih dan cara yang terbaru merupakan unggulan dari laboratorium tersebut. Tidak ada yang dapat melakukan hal tersebut, sehingga dapat dikatakan belum ada produk pengganti untuk menggantikan keadaan tersebut.

    Rantai nilai (value chain) adalah pola yang digunakan untuk memahami posisi biayanya dan untuk mengidentifikasi cara-cara yang dapat digunakan untuk memfasilitasi implementasi dari strategi tingkat bisnisnya. Rantai nilai dibagi menjadi aktivitas primer dan aktivitas pendukung. Aktivitas primer berkaitan dengan penciptaan fisik produk, penjualan, dan distribusinya ke para pembeli, dan servis setelah penjualan, sedangkan aktivitas pendukung menyediakan dukungan yang diperlukan bagi berlangsungnya aktivitas-aktivitas primer.
    Rantai nilai yang dimiliki oleh laboratorium Prodia berkaitan dengan aktivitas primer dan sekundernya juga mendukung. Pada aktivitas primer produk diciptakan sesuai dengan kebutuhan pasaran (pelanggan), sehingga setiap pelanggan yang membutuhkan pemeriksaan yang lengkap dapat lakukan. Produk yang dihasilkan juga memiliki hasil yang berkualitas baik. Penjualan produk melalui proses pemasaran dapat menarik perhatian setiap pelanggannya dan setiap kesempatan untuk mendapatkan pelanggan tidak dilewatkan karena mereka juga memiliki manajemen pemasaran yang baik. Tidak hanya pelanggan tetapi juga laboratorium lainnya sebagai pesainngya juga sebagai sasaran pelanggan karena laboratorium Prodia ini merupakaan laboratorium rujukan. Para pelanggan merasa puas dengan apa yang telah diberikan oleh laboratorium tersebut karena usaha keras mereka. Pelanggan dapat meminta pemeriksaan kesehatan sesuai yang dibutuhkannnya baik dari kalangan medis, paramedis, peneliti, mahasiswa bahkan masyarakat sekalipun juga ingin memeriksakan dirinya langsung.
    Demikian kompetensi inti dari laboratorium Prodia yang telah dijabarkan, sehingga dari kompetensi inti yang dimilikinya dapat membuat organisasi dapat berkembang terus mengalahkan para pesaingnya. Kompetensi inti yang dimiliki organisasi tersebut bersifat jarang, berdaya tahan, dan tidak ada penggantinya (dibandingkan dengan pesaingnya). Akan tetapi dibutuhkan pula faktor-faktor pendukung lainnya yaitu pihak luar yang berkaitan, manajemen yang kuat dari organisasi, dan usaha yang keras dari pimpinan dan anggota organisasi tersebut. Oleh karena itu, hal tersebut dapat dicontoh dalam mengembangkan suatu organisasi jika jenis organisasi yang ada itu sudah terdapat banyak di masyarakat, maka untuk dapat berkembang dibutuhkan kompetensi yang unik, jarang dan tidak sama dengan para pesaingnya. Dengan begitu kita dapat tetap menjalankan usaha kita dan dapat berkembang. Jika tidak maka kita akan kalah saing dan mungkin kita tidak dapat menjalankan organisasi kita lagi, walaupun ada kemungkinan masih dapat berjalan tetapi organisasi yang kita kelola tidak akan dapat berkembang.

    ReplyDelete
  43. I Edward Kurnia S.LApril 17, 2010 at 9:00 AM

    Tidak Ada Produk Pengganti
    Kapabilitas yang tidak memiliki ekuivalen strategis. Jasa yang diberikan kepada pelanggan terutama pemeriksaan-pemeriksaan yang jarang ada maupun penelitian yang membutuhkan alat canggih dan cara yang terbaru merupakan unggulan dari laboratorium tersebut. Tidak ada yang dapat melakukan hal tersebut, sehingga dapat dikatakan belum ada produk pengganti untuk menggantikan keadaan tersebut.

    Rantai nilai (value chain) adalah pola yang digunakan untuk memahami posisi biayanya dan untuk mengidentifikasi cara-cara yang dapat digunakan untuk memfasilitasi implementasi dari strategi tingkat bisnisnya. Rantai nilai dibagi menjadi aktivitas primer dan aktivitas pendukung. Aktivitas primer berkaitan dengan penciptaan fisik produk, penjualan, dan distribusinya ke para pembeli, dan servis setelah penjualan, sedangkan aktivitas pendukung menyediakan dukungan yang diperlukan bagi berlangsungnya aktivitas-aktivitas primer.
    Rantai nilai yang dimiliki oleh laboratorium Prodia berkaitan dengan aktivitas primer dan sekundernya juga mendukung. Pada aktivitas primer produk diciptakan sesuai dengan kebutuhan pasaran (pelanggan), sehingga setiap pelanggan yang membutuhkan pemeriksaan yang lengkap dapat lakukan. Produk yang dihasilkan juga memiliki hasil yang berkualitas baik. Penjualan produk melalui proses pemasaran dapat menarik perhatian setiap pelanggannya dan setiap kesempatan untuk mendapatkan pelanggan tidak dilewatkan karena mereka juga memiliki manajemen pemasaran yang baik. Tidak hanya pelanggan tetapi juga laboratorium lainnya sebagai pesainngya juga sebagai sasaran pelanggan karena laboratorium Prodia ini merupakaan laboratorium rujukan. Para pelanggan merasa puas dengan apa yang telah diberikan oleh laboratorium tersebut karena usaha keras mereka. Pelanggan dapat meminta pemeriksaan kesehatan sesuai yang dibutuhkannnya baik dari kalangan medis, paramedis, peneliti, mahasiswa bahkan masyarakat sekalipun juga ingin memeriksakan dirinya langsung.
    Demikian kompetensi inti dari laboratorium Prodia yang telah dijabarkan, sehingga dari kompetensi inti yang dimilikinya dapat membuat organisasi dapat berkembang terus mengalahkan para pesaingnya. Kompetensi inti yang dimiliki organisasi tersebut bersifat jarang, berdaya tahan, dan tidak ada penggantinya (dibandingkan dengan pesaingnya). Akan tetapi dibutuhkan pula faktor-faktor pendukung lainnya yaitu pihak luar yang berkaitan, manajemen yang kuat dari organisasi, dan usaha yang keras dari pimpinan dan anggota organisasi tersebut. Oleh karena itu, hal tersebut dapat dicontoh dalam mengembangkan suatu organisasi jika jenis organisasi yang ada itu sudah terdapat banyak di masyarakat, maka untuk dapat berkembang dibutuhkan kompetensi yang unik, jarang dan tidak sama dengan para pesaingnya. Dengan begitu kita dapat tetap menjalankan usaha kita dan dapat berkembang. Jika tidak maka kita akan kalah saing dan mungkin kita tidak dapat menjalankan organisasi kita lagi, walaupun ada kemungkinan masih dapat berjalan tetapi organisasi yang kita kelola tidak akan dapat berkembang.

    ReplyDelete
  44. IN NGAMUDIN TONI WALUYO
    P2CC08019 – FOCUS DIFFERENTIAL
    KUR MIKRO BRI SEBAGAI PRODUK FOCUS DIFFERENTIAL
    Dalam rangka mendukung kebijakan Pemerintah dalam menggerakkan sector riil, BRI menjadi salah satu bank pelaksana yang melayani pemberian Kredit Usaha Rakyat (KUR) yang telah diluncurkan paa tanggal 05 November 2007 oleh Presiden RI.
    Untuk lebih memperluas pelayanan KUR, khususnya untuk skala mikro, pemerintah melakukan beberapa relaksasi atas ketentuan KUR. Relaksasi ketentuan KUR tersebut dituangkan dalam addendum II Nota Kesepahaman Bersama (MoU) KUR yang telah ditandatangani bersama oleh Pelaksana Teknis Program, Perusahaan Penjamin, dan Bank Pemberi Kredit pada tanggal 12 Januari 2010 serta Keputusan Deputi Bidang Koordinasi Ekonomi Makro dan Keuangan Kementerian Koordinator Bidang Perekonomian Selaku Ketua Tim Pelaksana Ketua Tim Pelaksana Komite Kebijakan Penjaminan Kredit/Pembiayaan Kepada Usaha Mikro, Kecil, Menengah dan Koperasi Nomor: KEP-01/D.I.M.EKON/01/2010 tanggal 25 Januari 2010 tentang Standar Operasional dan Prosedur Pelaksanaan Kredit Usaha Rakyat.
    Kredit Usaha Rakyat (KUR) Mikro adalah kredit modal kerja dan atau investasi dengan plafond kredit secara total eksposure sampai dengan Rp. 5.000.000,- (lima juta rupiah) yang diberikan kepada usaha mikro perorangan yang memiliki usaha produktif yang dilayani oleh BRI Unit yang dimintakan penjaminan kepada Penjamin. Pelayanan KUR Mikro hanya dapat dilaksanakan di BRI Unit. Besarnya maksimal prosentase penjaminan atas kredit yang disalurkan oleh BRI yang dapat dijamin oleh Penjamin yaitu 70% dari plafond kredit. Bagian dari jumlah kerugian BRI sebesar 30% atau yang tidak diganti oleh Penjamin meruupakan resiko BRI. Sumber dana KUR Mikro berasal sepenuhnya dari dana BRI. Calon debitur KUR Mikro adalah individu yang melakukan usaha mikro berupa usaha produktif dan layak namun belum bankable yang akan dipergunakan untuk kebutuhan investasi dan /atau kebutuhan modal kerja. Putusan pemberian kredit sepenuhnya menjadi wewenang BRI sesuai ketentuan yang berlaku di BRI. Suku bunga yang dikenakan untuk fasilitas ini dibedakan sesuai jangka waktu kredit maksimal 5 tahun dengan bunga rata-rata 1% flate rate per bulan. Tidak dikenakan denda apabila terjadi keterlambatan angsuran dan tidak dipungut biaya administrasi dan provisi serta tidak ada asuransi jiwa kredit.
    Sebenarnya BRI sudah memfokuskan core bisnisnya pada sector UMKM (Usaha Mikro Kecil dan Menengah), dari total kredit yang disalurkan sekitar 82% merupakan sector UMKM (maksimal kredit 15 milyar) dan selebihnya merupakan sector corporate sekitar 18% dari kredit yang disalurkan oleh BRI. Dengan adanya program KUR dari Pemerintah ini merupakan peluang bisnis yang sangat tepat dan merupakan suatu produk yang focus differential dari BRI. Karena disamping BRI yang telah lama menjadi raja mikro diberi kesempatan secara khusus dan satu-satunya bank pemberi KUR untuk memberikan KUR Mikro dibawah 5 juta dengan bunga yang rendah dan persyaratan yang moderat dan dijamin 70% oleh lembaga Penjaminan. Sehingga calon nasabah KUR Mikro tersebut merupakan embrio nasabah kredit yang diharapkan bisa tumbuh dan migrasi ke kredit komersiil yang ada di BRI.
    Kesimpulan dengan adanya KUR Mikro di BRI unit diantaranya:
    1. Ada perbedaan produk kredit yang telah ada di BRI sampai dengan 5 juta dengan adanya KUR ini maka untuk pemberian kreditnya lebih agresif dan moderat dalam persyaratan agunan.
    2. Bunga yang dipasang lebih rendah dari pada bunga komersial yang ada di BRI.
    3. Kredit tersebut 70% dijaminkan lembaga Penjaminan kredit, dan 30% merupakan resiko BRI.
    4. Mendapatkan nasabah baru yang belum bankable dan diharapkan tumbuh menjadi nasabah yang besar dan migrasi ke kredit komersiilnya BRI.
    5. Memberikan kontribusi laba yang signifikan terhadap laba BRI secara keseluruhan.
    6. Menjadikan BRI sebagai satu-satunya bank yang dipercaya untuk memberikan KUR sampai dengan 5 juta dan hampir separo dari target KUR tahun 2010 ini diberikan kepada BRI.

    ReplyDelete
  45. UNTUNG ARIS WIBOWO
    P2CC08039
    PRODUCT SUBSTITUTES TABUNGAN BIMA BANK JATENG

    Krisis ekonomi yang melanda beberapa negara di Asia termasuk Indonesia yang diawali sejak tahun 1997 telah menjadi titik balik bagi industri perbankan yang sebelumnya telah mengalami pertumbuhan yang signifikan (Alfansal dan Sargeant, 2000). Era globalisasi yang melanda dunia menjanjikan suatu peluang sekaligus tantangan, di satu sisi memperluas pasar produk, pasar barang dan jasa yang semakin terbuka dan lebih mudah dimasuki serta lebih inovatif. Namun disisi lain keadaan tersebut menimbulkan persaingan yang semakin tajam, intensitas persaingan yang semakin tinggi. Tuntutan konsumen semakin meningkat akan produk yang bermutu dan layanan yang baik. Hal ini berlaku juga dalam industri perbankan. Masing-masing Bank rata-rata mempunyai produk yang sama. Mereka mempunyai produk tabungan dengan fitur yang sama menariknya, sama-sama punya produk kredit dengan suku bunga yang sangat kompetitif, dan produk-produk lain yang hampir serupa. Sehingga suatu produk di Bank A mempunyai produk substitutes di Bank B dan Bank-Bank yang lain. Hal inipun terjadi di Bank Jateng, yang salah satu produk tabungan unggulannya adalah "Bima", yang mempunyai fitur asuransi nasabah bebas premi, ada hadiah yang diundi setahun dua kali, suku bunga yang kompetitif, dilengkapi kartu ATM yang dapat diakses diseluruh wilayah Indonesia melalui jaringan ATM BCA, ATM Bersama & ATM Prima, biaya administrasi yang murah serta fitur-fitur menarik lainnya. Produk tabungan dengan fitur seperti inipun dimiliki oleh Bank-Bank lain. Bank harus berupaya keras untuk melakukan tindakan-tindakan terbaik serta pelayanan yang memuaskan agar tidak ditinggalkan oleh nasabahnya. Untuk itu perlu dilakukan suatu upaya agar tercipta loyalitas nasabah terhadap Bank. Kotler, Hayes dan Bloom (2002) menyebutkan ada enam alasan mengapa suatu perusahaan perlu mendapatkan loyalitas pelanggan :
    1. Pelanggan yang loyal memberikan keuntungan yang besar bagi perusahaan.
    2. Biaya yang diperlukan untuk mendapatkan pelanggan baru jauh lebih besar jika dibandingkan mempertahankan pelanggan yang ada.
    3. Pelanggan yang sudah percaya pada perusahaan dalam suatu urusan bisnis, akan percaya juga pada bisnis lainnya.
    4. Biaya operasional perusahaan akan jauh lebih efisien.
    5. Pelanggan loyal sudah memiliki banyak pengalaman positif dengan perusahaan.
    6. Pelanggan loyal akan senantiasa membela perusahaan dan bahkan mampu menarik orang lain untuk menjadi pelanggan.
    Teori consumer behavior menyatakan bahwa kepuasan lebih banyak didefinisikan dari perspektif pengalaman konsumen setelah mengkonsumsi atau menggunakan suatu produk atau jasa. Kepuasan dapat diartikan sebagai hasil dari penilaian (persepsi) konsumen bahwa produk atau pelayanan telah memberikan tingkat kenikmatan dimana tingkat pemenuhan ini bisa lebih bisa kurang. Tingkat pemenuhan yang dimaksud disini adalah kesesuaian antara apa yang dirasakan oleh konsumen dari pengalaman konsumsinya dengan apa yang diharapkannya. Yang terpenting adalah persepsi bukan kondisi aktual. Menurut Assael (1998) bisa terjadi bahwa secara aktual suatu produk atau jasa mempunyai potensi untuk memenuhi harapan pelanggan tetapi ternyata dari hasil persepsi pelanggan tidak sama dengan apa yang di inginkan oleh produsen karena adanya gap antara apa yang dipersepsikan produsen dengan apa yang dipersepsikan oleh pelanggan. Seorang pelanggan yang puas adalah pelanggan yang merasa mendapatkan value dari produsen atau penyedia jasa. Value ini bisa berasal dari produk, pelayanan, sistem atau sesuatu yang bersifat emosi. Karena terlalu banyaknya produk subtitutes dalam industri perbankan, maka kepuasa nasabah merupakan pra-kondisi untuk menciptakan nasabah yang loyal. Karena salah satu industri dimana nasabahnya cenderung tidak loyal adalah industri perbankan. Nasabah dengan begitu mudahnya menemukan produk substitutes di bank lain untuk memuaskan kebutuhannya.

    ReplyDelete
  46. UNTUNG ARIS WIBOWO
    P2CC08039
    PRODUCT SUBSTITUTES TABUNGAN BIMA BANK JATENG

    lanjutan....
    Menurut Rexha (2003) membangun loyalitas melalui kepuasa merupakan alternative solusi untuk adanya kecenderungan tidak loyalnya nasabah di industri perbankan. Industri perbankan dan jasa keuangan saat ini dihadapkan pada persaingan yang sangat tajam, kompleks dan perubahan lingkungan bisnis yang cepat. Persaingan menjadi semakin ketat dengan masuknya bank asing yang turut memperebutkan nasabah pada pasar yang sama. Para pengelola perbankan berusaha memberikan pelayanan yang terbaik bagi nasabahnya. Berbagai cara dilakukan untuk melayani dan memberikan kemudahan bagi nasabah seperti pelayanan personal, sms banking, internet banking dan sebagainya. Selain sisi teknologi, perusahaan perbankan dan para pemasar juga berlomba untuk memodifikasi strategi pemasaran. Mereka semakin mengerti bahwa nasabah adalah sangat penting bagi kehidupan perusahaannya. Pelanggan harus selalu dijaga dan dipertahankan agar tidak berpaling ke bank lain. Berdasar hasil survei Harvard Business Review, ada beberapa alasan mengapa pelanggan "pergi" :
    1. 14% pelanggan pergi karena keluhan yang tidak ditangani.
    2. 9% pergi dan menjadi pelanggan pesaingnya.
    3. 9% pergi karena pindah keluar kota.
    4. 68% pergi untuk "alasan yang tidak spesial".
    Menuru Murray, Neil dan Janis (2005) terdapat beberapa cara untuk mempertahankan pelanggan :
    1. Pekerjakan orang yang tepat, cari orang-orang yang customer-conscious.
    2. Melatih, memotivasi dan memberi kewenangan kepada karyawan.
    3. Investasi IT secara total untuk mendukung layanan pelanggan.
    4. Awasi persaingan.
    5. Meminta pelanggan menilai kualitas pelayanan.
    Bank harus dapat menciptakan strategi pemasaran yang mampu memberi sentuhan pelayanan personal dengan menciptakan komunikasi dua arah dengan membangun dan mengelola hubungan jangka panjang yang saling menguntungkan dengan para pelanggan, inilah yang disebut pemasaran relasional (relationship marketing). Pemasaran realsional merupakan filosofi berbisnis, suatu orientasi strategik yang memfokuskan lebih kepada mempertahankan dan memperbaiki hubungan dengan konsumen yang ada sekarang daripada mendapatkan pelanggan baru.

    ReplyDelete
  47. Topik: Threat of new Entrant
    Judul: Segel hologram AQUA Galon 19 L

    Ancaman pendatang baru adalah salah satu bagian dari Lingkungan Industri. Berikut adalah sebuah contoh dari ancaman pendatang baru tersebut dari salah satu produk yang di hasilkan oleh PT. AQUA Golden Missisippi yaitu AQUA galon 19 L.
    Sistem air minum dalam kemasan atau lebih dikenal dengan nama AMDK adalah merupakan suatu proses produksi dengan standar tertentu sehingga menghasilkan kualitas air yang lebih terstandar dari waktu ke waktu. Salah satu perusahaan yang menghasilkan Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) adalah PT AQUA Golden Mississippi.
    PT AQUA Golden Mississippi didirikan pada tahun 1973 oleh Bapak Tirto Utomo, sebagai produsen pelopor air minum dalam kemasan di Indonesia. Pabrik pertama didirikan di Bekasi. Setelah beroperasi selama 30 tahun, kini AQUA memiliki 14 pabrik di seluruh Indonesia. Pada tahun 1998, AQUA (yang berada di bawah naungan PT Tirta Investama) melakukan langkah strategis untuk bergabung dengan Group DANONE, yang merupakan salah satu kelompok perusahaan air minum dalam kemasan terbesar di dunia dan ahli dalam nutrisi. Langkah ini berdampak pada peningkatan kualitas produk, market share, dan penerapan teknologi pengemasan air terkini. Di bawah bendera DANONE-AQUA, kini AQUA memiliki lebih dari 1.000.000 titik distribusi yang dapat diakses oleh pelanggannya di seluruh Indonesia.
    Visi:
    1. Memberikan kesehatan dan kesejahteraan melalui Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) yang aman dan sehat bagi sebanyak mungkin masyarakat.
    2. Mengembangkan organisasi yang lebih dinamis, terbuka, dan etis, sehingga dapat memberikan kesempatan yang luas kepada para karyawannya untuk lebih berkembang.
    3.Menjadi referensi di bidang Pertumbuhan Berkelanjutan,melakukan langkah nyata untuk melindungi sumber mata air, melestarikan lingkungan,dan mengembangkan pemberdayaan masyarakat.
    Misi:
    Memproduksi AMDK yang sehat dan aman dikonsumsi bagi seluruh lapisan masyarakat dengan memegang teguh komitmen terhadap Pertumbuhan Berkelanjutan dan Tanggung Jawab Sosial Perseroan.
    Berikut adalah data kutipan mengenai salah satu ancaman pendatang baru bagi AQUA GALON:
    “Depo Air Minum Isi Ulang Tidak Bisa Kena Sanksi"
    Koran Tempo, Sabtu, 13 Desember 2003
    JAKARTA - Dirjen Industri Kimia, Agro, dan Hasil Hutan Departemen Perindustrian dan perdagangan Zaenal Arifin menegaskan, depo air minum isi ulang tidak bisa dikenai sanksi berdasarkan Surat Keputusan Menteri Perindustrian dan Perdagangan Nomor 705/MPP/Kep/11/2003 tentang Persyaratan Teknis Industri AMDK dan Perdagangannya. Keputusan itu hanya berlaku untuk perusahaan pemegang merek AMDK, tidak termasuk depo air minum isi ulang.
    Perusahaan AMDK berbeda dengan depo isi ulang. Perusahaan AMDK memproduksi AMDK bermerek, memiliki kemasan, menyewakannya ke konsumen, dan menjual produknya ke pasar melalui penyalur dan pengecer. Sedangkan depo air minum isi ulang hanya industri yang menyediakan air. Konsumen datang sendiri membawa kemasan untuk diisi air minum karena depo tidak punya kemasan.
    "Karena perbedaan itu, maka peraturannya juga berbeda," kata Zaenal kepada Koran Tempo di Jakarta kemarin.
    Meskipun demikian, perusahaan pemegang merek AMDK berhak melarang depo air minum isi ulang mengisi air minum ke dalam botol kemasan milik perusahaan itu, karena berdasarkan keputusan menteri itu kemasan merek AMDK hanya boleh diisi ulang oleh perusahaan bersangkutan. Namun, perusahaan pemegang merek hanya berhak melarang, tidak bisa mengenakan sanksi kepada depo maupun konsumen.
    "Untuk menekan penggunaan kemasan milik perusahaan AMDK bermerek, perusahaan harus aktif melakukan pengawasan ke depo," katanya.
    Pemerintah nantinya juga akan mengatur persyaratan teknis dan perdagangan depo isi ulang sehingga tidak merugikan industri AMDK bermerek, termasuk soal penggunaan kemasan milik pemegang merek AMDK.

    ReplyDelete
  48. Pemerintah akan mendorong agar kemasan yang diisi oleh depo, bukan milik perusahaan AMDK, karena merek merupakan hak paten yang dilindungi undang-undang. "Saya tidak bisa memperkirakan kapan peraturan untuk depo air isi ulang itu akan keluar, tapi yang jelas sedang kami persiapkan."
    Menurut Zaenal, pemerintah mengeluarkan keputusan menteri itu yang baru untuk mengatur industri AMDK yang memiliki merek, karena ada juga kemasan milik perusahaan AMDK bermerek tertentu tidak hanya diisi ulang oleh depo tapi juga oleh perusahaan AMDK merek lain. Perusahaan ini bisa dikenai sanksi penjara lima tahun atau denda Rp 1 miliar.
    Peraturan baru ini sebenarnya hanya revisi dari peraturan sebelumnya, yakni Surat Keputusan Menteri Perindustrian Nomor 167/MPP/Kep/5/1997 tentang Persyaratan Teknis Industri dan Perdagangan AMDK. Tambahan dalam revisi keputusan ini di antaranya adalah larangan bagi perusahaan AMDK mengisi ulang kemasan milik perusahaan AMDK lain.
    Sementara itu, Ketua Asosiasi Perusahaan Air Minum Dalam Kemasan Indonesia Willy Sidharta berharap pemerintah dapat mengeluarkan regulasi terhadap depo air minum isi ulang itu secepatnya. Penanganan masalah air minum isi ulang seharusnya tidak sepotong-sepotong. Apalagi kerugian industri AMDK bermerek sudah cukup besar.

    "Sekitar 30 persen pasar AMDK lari ke depo. Selain itu 70 persen keluhan konsumen ternyata bukan disebabkan oleh air yang diproduksi perusahaan AMDK tapi oleh depo isi ulang, yang dampaknya merugikan perusahaan AMDK pemilik merek," kata Willy.
    Dari setiap usaha pasti akan ada yang namanya persaingan. Tetapi, jika disiasati dengan baik dan terencana maka kta dapat mempertahankan pangsa pasar kita terhadap usaha tersebut. jika ada pendatang baru yang lebih potensial dibandingkan dengan apa yang kita tawarkan, maka kita harus lebih meningkatkan setiap fasilitas yang kita punya atau pun melakukan riset yang akan membuat kita menyamai apa yang ditawarkan oleh pendatang baru tersebut. Menurut pendapat saya walaupun Perusahaan AMDK berbeda dengan depo isi ulang, ada kesamaan dalam hal usaha yaitu menjual air minum. Di bawah ini adalah langkah yang dilakukan AQUA sebagai salah satu tanggapan akan permasalahan di atas.
    Pada bulan Maret 2009, segel pada AQUA gallon dilengkapi dengan aplikasi strip hologram pengaman.
    Sebagai pemimpin pasar AQUA senantiasa bersikap proaktif untuk meningkatkan kualitas produknya melalui inovasi-inovasi terbaru. Salah satu inovasi terbarunya adalah segel yang dilengkapi dengan hologram ini. Segel hologram ini merupakan bukti upaya AQUA untuk terus mempertahankan dan meningkatkan kualitas produk galonnya, serta sebagai jaminan keaslian.
    Segel dengan aplikasi strip hologram ini telah melalui proses pencetakan berlapis yang canggih dengan teknologi khusus. AQUA pun merupakan produsen air minum dalam kemasan pertama di Indonesia yang mampu menggunakan teknologi ini dalam kemasan produknya.
    Hologram ini berbentuk strip berukuran 1cm x 6cm. Letaknya berada pada segel plastik yang melindungi tutup gallon AQUA, dengan posisi horizontal (mulai dari atas ke bawah). Aplikasi hologram ini dan berada di bagian perforasi atau bagian dengan titik-titik pemotongan yang disobek untuk membuka segel sebelum AQUA gallon dapat dikonsumsi.
    Apabila diterawang, akan terlihat tulisan ASLI dalam hologram yang dapat terlihat secara kasat mata. Selain itu, ada pula gambar logo AQUA yang terlihat secara holografis. Segel baru dengan hologram ini merupakan bagian dari program AQUA QUALITY COMMITMENT (AQC), yaitu komitmen AQUA untuk selalu menjamin kualitas terbaik bagi kesehatan keluarga Indonesia
    sumber : www.aqua.com

    ReplyDelete
  49. Tugas: Strategic Management
    Nama : Herybertus Edy Purwanto
    BIM :P2CC08047


    Focus Cost Leadership pada SMA Pangudi Luhur Vant Lith Muntilan Magelang

    SMA Pangudi Luhur Vant Lith yang berlokasi di Jalan Kartini No.1 Muntilan, Magelang, bukanlah lembaga rehabilitasi, bukan tempaat "pelarian " para orang yang tidak mampu mendidik anak-anaknya.Di sini anak- anak ditempa, digembleng untuk menjadi manusia berguna bagi orang lain. itu sebabnya, sekolah ini mempunyai semboyan " Memardi Kartika Bangsa", yang berarti dengan ketulusan hati ingin membentuk dan mengembangkan diri menjadi tunas- tunas bangsa yang tangguh.
    Kota Muntilan di utara kota Yogyakarta, sebenarnya tidak terlalu istimemewa. Namun, kota di lereng Gunung Merapi dan penghubung utama jalur utama jalur Magelang dan Yogyakarta ini dalam sejarahnya peernah menyimpan nama besar. Di kota ini pernah hadir Kweekschool dan Normaalschool yang mendidik calon guru.
    Dalam kenyataannya, SMA Pangudi Luhur Vant Lith banyak menghasilkan tokoh di masa lalu. Siapa tidak kenal dengan J. Kasimo, Frans Seda, Cornel Simanjuntak, dll. Munculnya keputusan pemerintah untuk menutup sekolah pendidikan guru (SPG) di seluruh Indonesia. Seolah memberi roh baru bagi SPG Vant Lith yang kini berubah menjadi SMA Pangudi Luhur Vant Lith. Bahkan , proses belajar mengajar dilaksaanakan ketat dengan mengutamakan disiplin - seluruh siswa harus tinggal di asrama- membuat SMA Pangudi Luhur Vant Lith unggul dalam berbagai hal.Semua siswa tinggal di asrama walaupun rumahnya berada di belakang sekolah. Asrama putra kini ditempati 247 siswa diasuh oleh bruder- bruder FIC. Sedangkan 173 siswi menempati asrama putri diasuh oleh suster -suster Carolus baromeus.Meski SMA Pangudi Luhur Vant Lith baru berdiri pada tahun 1991 dan mewajibkan seluruh siswa tinggal di asrama. Sistem pendidikan dan kurikulum sekolah ini cukup berbeda dibandingkan dengan sekolah pada umumnya. Terbukti dengan adnya kegiatan- kegiatan yang jarang ada di SMA Lain, seperti Katakese, Wawasan Kebangsaan, Sidang akademi, Live In, Home Stay, OPP, Mengalami kerja , dll.
    Tidak ada siswa Vant Lith yang tinggal di luar asrama karena kegiatannya sehari penuh, dari pukul 04.30 s.d. 22.00 wib. Kepala asrama putra SMA ini menyadari betul betapa sekolah berasrama plus bimbingan dan disiplin yang bagus akan mampu mengantar para siswa membentuk diri agar menjadi manusia yang berguna bagi bangsa dan negara. Sekolah ini pun bukan tempat pelarian bagi orang tua yang tidak lagi mampu mendidik anak-anaknya . jugaa bukan tempat rehabilitasi.Disadari, sekolah ini sebagai tempaat menggembleng manusia-manusia tangguh.

    ReplyDelete
  50. Jangan kaget kalau suatu saat menemukan anak-anak SMA Vant Lith sedang "ngamen" , menjadi buruh bangunan, menjadi pembantu rumah tangga, tukang kebun, dll. Itu semua tahap -tahap yang perlu dialami oleh siswa, agar mereka benar -benar merasa sebagai bagian masyarakat miskin yang harus mereka bela dan perjuangkan kelak. Oleh karena itu, Sekolah ini tidak ada "kamus" menolak atau mengeluarkan anak yang punya kemampuan dan kemauan hanya karena tidak punya biaya.
    Itu sebabnya, pada tahun pertama selain mengikuti kegiatan sekolah, siswa- siswi SMA Vant Lith berkewajiban mengikuti dua kegiatan besar ke luar sekolah. Kegiatan yang pertama yang dilakukan tahun pertama adalah bersahabat dengan orang Kecil (BOK)dan kepada siswa diharapkan mempunyai sahabat "orang kecil", entah tukang sapu, tukang becak, atau simbok- simbok yang berjualan di pasar.
    Selain itu, mereka juga harus mengikuti kegiatan pengenalan lingkungan di mana mereka berada dan ditugaskan, serta tinggal selama lima hari di sebuah keluarga(home stay) di sekitar gunung Merapi.Mereka tinggal di sana, hidup bersamameeka, dan melakukan kegiatan sebagaimana pekerjaan sehari -hari yang dilakukan oleh keluarga itu. ada yang ikut berjualan di pasar, ada yang ikut bekerja di sawah, atau mencari kayu di hutan.
    Kegiatan besar kedua pada tahun kedua adalah mencari uang , live in dan bakti sosial. Kegiatan mencari uang harus dilakukan oleh siswa entah menjadi pengamen, buruh di pasar, kuli bangunan, dll. Begitu juga pada saat live in, mereka harus menyatu dengan keluarga yang ditinggali.
    Hasil yang mereka peroleh selama kegiatan itu bukan dinikmati anak -anak sendiri , tetapi dikumpulkan dan digunakan untuk membantu orang -orang miskin do desa-desa. Tahap -tahap ini memang harus dilalui oleh para siswa agar mereka benar -benar bisa merasakan sebagai orang kecil yang harus membanting tulang untuk mencari uang.Melihat beratnya kegiatan di SMA ini, jelas amat sulit diikuti oleh remaja yang sudah biasa hidup nikmat. Keadaan ini pula yang membuat para pembimbing SMA Vant Lith harus benar -benar jli dalam penerimaan siswa baru.Hingga kini , siswa -siswi SMA Vant Lith memang datang dari berbagai tempat, dari sabang sampai Meroke( Sebanyak 60% dari Jawa 40 % dari luar pulau Jawa.Dari lereng Merapi ini pula, suatu saat akan lahir calon- calon pemimpinyang tangguh, yang diharapkan selalu berpihak pada orang kecil, orang miskin, dan orang -orang yang terpinggirkan. Dan di era desentralisasi pendidikan dalam konteks pelaksanaan otonomi daerah seperti sekarangi ni, sekolah -sekolah khusus yang dikelola dengan cara yang sangat spesifik seperti SMA Pangudi Luhur Vant Lith menjadi bagian dari "keunggulan " pendidikan di masa deapan.

    ReplyDelete
  51. Nama ; Catur prsetiyo w
    NIM ; P2CC08011
    Angkatan ; 23 MM

    Akuisisi Bank Nasional Realitas dan Tantangan
    Merger dan akuisisi perusahaan perbankan kembali marak terjadi di Indonesia pada akhir-akhir ini. Sukses merger dari bank papan atas seperti Bank Mandiri, Bank Danamon dan Bank Permata telah merangsang bank-bank pada papan menengah seperti Bank Haga dan Bank Hagakita untuk bergabung dengan pihak bank asing Rabobank. Dan terakhir ini kita melihat adanya minat dari bank-bank kecil menengah (Bank Harta, Bank Mitraniaga, Bank Harmoni) untuk melakukan strategi serupa, sebagaimana diuraikan pada artikel Fahmi Achmad pada Bisnis Indonesia 14 Nopember 2006.
    Strategi akuisis merupakan salah satu bentuk strategi popular yang awalnya naik daun pada era tahun 1970an proses ini di dorong oleh 3 faktor utama yaitu:
    • Semakin menyatunya sistem perekonomian regional dan perekonomian dunia
    • Adanya ekspansi perusahaan2 MNC ke berbagai Negara.
    • Berbagai terobosan teknologi informasi dan telekomunikasi setelah tahun 1980 yang memudahkan proses alih informasi dan kapital.
    Pada kasus industri perbankan, krisis perekonomian yang terjadi di wilayah ekonomi Asia Timur dan Asia Tenggara pada tahun 1997 telah membawa dampak terjadinya kemelut di industri perbankan di dalam negeri. Cukup banyak lembaga perbankan yang menghadapi permasalahan dan bahkan kemudian kolaps akibat krisis tersebut.
    Upaya penyelamatan dari bank-bank yang masih bertahan kemudian tertolong dengan dijalankannya kebijakan “restrukturisasi finansial”dan strategi manager dana akuisis
    Proses merger dan akuisisi di industri perbankan memang memiliki baik dampak yang positip maupun dampak yang negatip, tergantung dari perspektif kita memandangnya. Keberhasilan upaya merger dan akuisisi memerlukan keuletan dan jalan yang cukup berliku bagi berbagai pihak yang ingin sukses menerapkan kebijakan ini.
    Dampak Langsung dan Tidak Langsung.
    Strategi merger dan akuisisi yang terjadi di industri perbankan dapat memberikan dampak langsung pada perusahaan yang melakukan proses merger.
    Secara mikroekonomi, penerapan strategi ini ternyata disamping dapat memberikan pengaruh yang positip; dapat juga memberikan rekaman hitam dalam bentuk kekecewaan, konflik dan bahkan kegagalan dari proses itu sendiri. Pada tingkat makro ekonomi, sementara ini strategi merger dan akuisisi belum memberikan dampak positif yang besar.
    Kunci Sukses
    Strategi merger dan akuisisi dapat berjalan sukses apabila memenuhi persyaratan berikut:
    1) Dilakukan dengan memanfaatkan keunggulan dan menutupi kekurangan yang dimiliki oleh bank peserta biasanya menyebabkan kegagalan proses merger dan akuisisi.
    2) Bank peserta perlu memiliki kemiripan budaya dan falsafah perusahaan yang tidak jauh bertolak belakang.
    3) Bank peserta memiliki pimpinan perusahaan yang berdedikasi dan mampu menyelesaikan konflik-konflik secara cepat, bijak dan arif; serta tidak bersifat otoriter.
    4) Bank peserta memiliki visi dan misi yang dapat dijalankan oleh bank yang telah digabung. Lebih baik lagi jika pada masing-masing bank memiliki kemiripan fokus bisnis
    5) Proses implementasi pasca merger perlu dilakukan dengan melakukan proses harmonisasi produk dan layanan baru, pemantapan dedikasi karyawan dan pembentukan platform dan sistem prosedur yang seragam dan efisien.

    ReplyDelete
  52. Kesimpulan
    1. Proses stabilisasi setelah merger akan memakan waktu cukup lama sekitar 2-3 tahun, dan biarkanlah proses tersebut dilakukan dengan baik dan sempurna, tanpa cepat-cepat melakukan proses divestasi lanjutan.
    2. Kriteria terpenting akuisisi pada umumnya adalah posisi pasar yang dikuasai. Karena itu dalam strategi ini, kontrol atas posisi pasar yang diinginkan bisa maksimal. Hanya saja investasi finansial dalam akuisisi amat tinggi. Di tengah-tengah gelombang merger dan akuisisi, didorong oleh upaya sengit memperebutkan posisi penting di pasar
    3. Konsolidasi atau penguatan modal melalui akuisisi dan merger diperlukan untuk menciptakan industri yang lebih sehat dan kokoh. Saat ini struktur perbankan domestik rapuh. Dari 130 bank, sebanyak 20 bank menguasai 90 persen pangsa pasar.

    ReplyDelete
  53. Nama : Nandika Dwi Rachmawan.
    NIM : P2CC08041
    Angkatan : 23
    Konsentrasi : Manajemen Sumber Daya Manusia
    UNIVERSITAS JENDERAL SOEDIRMAN
    Judul : Kesejahteraan Karyawan dan Pelayanan Mutu Produk PT. Pertamina (Persero) UP.IV Cilacap.

    Perusahaan PT.Pertamina (Persero)
    Visi : Menjadi perusahaan minyak nasional kelas dunia.
    Misi : Menjalankan usaha inti minyak, gas dan bahan bakar nabati secara terintegrasi berdasarkan prinsip-prinsip komersial yang kuat.

    Lahirnya Pertamina sebagai perusahaan minyak nasional kelas dunia diawali dari Tahun 1957 sampai dengan puncaknya di Tahun 2007 :
    1). Pada tahun 1957, Pemerintah Republik Indonesia (state-owned oil company) pada tanggal 10 Desember 1957 mendirikan perusahaan minyak dan gas dengan nama PN.
    2). Tahun 1971, PN PERMINA dan PN PERTAMIN merger PN PERTAMINA.
    3). Tahun 1971, Berdasarkan UU No.8 Tahun 1971 PN PERTAMINA berubah menjadi PERTAMINA.
    4). Tahun 2001, Berdasarkan UU Migas No.22 Tahun 2001, pada Tahun2003 PERTAMINA berubah menjadi PT.PERTAMINA (Persero).
    5). 17 September 2003 PERTAMINA resmi menjadi PT.PERTAMINA (Persero).
    6). Pada Tahun 2005 tepatnya pada 10 Desember, Pertamina berganti logo baru sebagai salah satu upaya untuk menghadapi era persaingan bisnis agar lebih dinamis, handal dan berwawasan lingkungan.
    7). PT.PERTAMINA (Persero) merencanakan program transformasi perusahaan pada 20 juli 2006 dengan dua tema besar yakni fundamental dan bisnis.
    8). Dan akhirnya pada 10 Desember 2007, PT PERTAMINA (Persero) menetapkan visi yang baru untuk menjadi perusahaan minyak nasional kelas dunia.

    Visi dan Misi PT. PERTAMINA (Persero)
    Selama setengah abad Pertamina telah melayani kebutuhan energy di Indonesia dengan mengelola kegiatan operasi migas dan panas bumi yang terintegrasi. Selama itu pula, Pertamina senantiasa melakukan upaya peningkatan kinerja operasi dan keuangan serta memberikan konstribusi yang signifikan terhadap perekonomian Indonesia.

    Menyikapi era persaingan yang berkembang pesat saat ini, serta memahami kondisi internal maupun kondisi eksternal Pertamina, maka seluruh jajaran dan staff di Pertamina telah berkomitmen untuk melakukan transformasi, Pertamina memiliki dua tema besar yakni fundamental dan bisnis, denga aspirasi 4C (Confident, Clean, Customer Focused dan Competitive) Pertamina berupa menjadi perusahaan minyak nasional kelas dunia.

    Sebagaimana Visi dan Misi Pertamina dan sebuah perusahaan minyak nasional terbesar, serta komitmen Pertamina maka seorang pemimpin mempunya andil yang sangat penting dalam mengelola seluruh jajaran dan staff nya / karyawannya, tuntutan yang begitu besar menjadi salah satu dampak yang serius para karyawan menemui tingkat kejenuhan atau stress.
    .........(Bersambung)

    ReplyDelete
  54. ....(Sambungan)
    Perusahaan telah banyak melakukan program-program untuk mengantisipasi tingkat stress atau kejenuhan untuk para karyawannya, Petamina telah memliki rumah sakit, gedung-gedung sekolahan dari TK hingga sekolah lanjutan untuk anak-anak karyawan. Gedung-gedung pelatihan, kebugaran tubuh, perumahan/rumah dinas yang nyaman dan lain-lain. perusahaan melalui para pemimpin/manajer bagian/cabang melakukan beberapa program untuk karyawannya antara lain:

    I. Kesehatan:

    a). Pengobatan gratis dan cek up kondisi fisik dan kejiwaan/mental karyawan secara berkala 2 minggu sekali agar kondisi si karyawan dalam bekerja memiliki tubuh dan jiwa yang sehat.
    b). Akses bebas dan gratis untuk kebugaran tubuh melalui gedung gym dan kolam renang.
    c). selain karyawannya, keluarga si karyawan dalam segi kesehatan juga ditanggung penuh oleh perusahaan baik pengobatan gratis, penggunaan gedung gym dan kolam renang, lapangan basket, voly hingga lapangan sepak bola dengan standar nasional.

    II. Pendidikan:

    a). Untuk karyawan, perusahaan tanggap akan kebutuhan ilmu/update dengan melakukan pelatihan-pelatihan kerja untuk memenuhi kebutuhan akan ilmu-ilmu baru.
    b). Juga perusahaan menyediakan dana pendidikan untuk karyawan, seperti kuliah d3,s1 hingga s2, dalam hal ini perusahaan hanya melihat karyawan yang berprestasi untuk mendapatkan itu.

    C). Disini perusahaan juga memperhatikan pendidikan untuk putra dan putri karyawan dengan pemberian sekolah gratis dari Playgroup, Taman kanak-kanak hingga sekolah lanjutan karna perusahaan telah memiliki sekolah pertamina.

    III. Kenyamanan lain.

    a). Perusahaan juga memperhatikan kebutuhan-kebutuhan lain seperti tempat tinggal, dengan menyediakan rumah dinas yang dipenuhi pohon-pohon yang rindang serta suasana yang tenang (Pertamina Cilacap sendiri telah memiliki 3 komplek perumahan antaralain Komperta Lomanis, Komperta Gunungsimping dan Komperta Rumah Sakit Pertamina Tegal Kamulyan).

    b). disamping rumah dinas, perusahaan juga memberikan kebutuhan pangan seperti beras, LPG dan lain-lain.

    c). Kebutuhan akan keamanan juga diberikan untuk setiap karyawan yang menempati rumah dinas tersebut melalui security yang keliling komplek selama 24 jam penuh.

    Betapa seriusnya perusahaan memperhatikan kebutuhan karyawan dan keluarganya, karna perusahaan telah berkomitmen mempunyai karyawan yang sehat raga dan jiwanya, mempunyai karyawan yang memiliki SDM tinggi agar perusahaan memberikan yang terbaik dan kepuasan untuk konsumen yang nota bene nya rakyat Indonesia serta memberikan dedikasi dan prestasi terbaik untuk Negara Indonesia agar Indonesia dipandang Negara-negara lain menjadi Negara yang maju.

    ReplyDelete
  55. nama :Vitasari Indriani
    NIM :P2CC08003
    Judul : Strategi manajemen RSBP mewujudkan kepuasan konsumen

    Pertamina sebagai BUMN terkemuka di Indonesia memiliki banyak kekuatan yang dapat digunakan sebagai dasar pengembangan perusahaan. Pertamina sebagai perusahaan dengan core competence berupa pengelolaan sumber daya minyak bumi dan gas, memiliki anak perusahaan yang bergerak dibidang lain. Kegiatan-kegiatan anak perusahaan yang tidak secara langsung berhubungan dengan core business-nya seperti bidang pelayanan kesehatan diharapkan dapat mandiri.
    Berdasarkan komitmen diatas Pertamina bersama Yayasan Tabungan Pegawai Pertamina (kini berubah menjadi PT.Pertamina Saving Investment) mendirikan Anak Perusahaan untuk mengelola kegiatan pelayanan kesehatan berupa Rumah Sakit, Poliklinik serta Akademi Keperawatan yang dimilikinya dengan nama Perseroan Terbatas Rumah Sakit Pusat Pertamina (PT.RSPP).
    Sejarah pendirian PT.RSPP berdasarkan Akta Nomor 30 tanggal 21 Oktober 1997 yang dibuat di Jakarta dan telah memperoleh pengesahan dari Menteri Kehakiman Republik Indonesia Nomor. C2-18 HT 01.01. Th.98 tanggal 12 Januari 1998. Perkembangan lebih lanjut PT.RSPP diganti namanya menjadi PT. Pertamina Bina Medika (PT Pertamedika) melalui RUPS-LB tanggal 17 April 2002 yang telah dinyatakan dalam Akta Pernyataan Keputusan RUPS-LB No.17 tanggal 20 Mei 2002 yang telah pula mendapat pengesahan dari Menteri Kehakiman dan HAM RI No. C-12195 HT. 01.04. Th. 2002 tanggal 4 Juli 2002.
    PT.Pertamedika saat ini memiliki tugas mengelola asset dan layanan kesehatan oleh Pertamina atas 6 (enam) buah Rumah Sakit (RS.Pusat Pertamina Jakarta, RS. Pertamina Jaya Jakarta, RS Pertamina Prabumulih, RS Pertamina Balikpapan, RS Pertamina Cirebon, RS. Pertamina Tanjung), 19 (sembilan belas) Poliklinik (Medical Centre) di wilayah Jabodetabek, sebuah Akademi Keperawatan serta sebuah unit Manajemen Pengendalian Pemeliharaan Kesehatan (MPPK). PT. Pertamedika sebagai anak perusahaan Pertamina yang sudah lepas dari induknya, mengubah paradigma lama dari cost center menjadi profit center untuk semua unit usahanya,
    Situasi persaingan yang ketat pada industri kesehatan di Indonesia, mengharuskan PT.Pertamedika menyusun strategi dan mind set baru menjadi perusahaan pelayanan kesehatan yang dituju oleh pelanggannya serta diperhitungkan oleh perusahaan sejenisnya.
    Pada artikel ini saya akan membahas salah satu unit usaha dari PT Pertamedika yaitu RS Pertamina Balikpapan (RSBP). Sejarah pendirian RS dimualai dari
    • Tahun 1949 Bataafsche Petroleom Maatshapji mendirikan rumah sakit di Balikpapan.
    • Tahun 1962 BPM berganti nama PT. Shell (PERMINA).
    • Tahun 1968 berganti nama menjadi PERTAMINA.
    • Tahun 1982 didirikan Rumah Sakit Baru, tepatnya pada tanggal 4 April 1987 RS. PERTAMINA Balikpapan diresmikan oleh DIRUT PERTAMINA, RSPB dikelola dibawah pengawasan UP V.
    • Bulan April 1998 Pengelolaan RSPB diserahkan pada PT. RSPP (Rumah Sakit PERTAMINA Pusat).
    • Tanggal 8 Agustus 2002 PT. RSPP berubah nama menjadi: “PT. PERTAMINA BINA MEDIKA” (PERTAMEDIKA), hingga saat ini RS. PERTAMINA Balikpapan beroperasional dibawah pengawasan PT. PERTAMEDIKA.
    RS Pertamina Balikpapan memiliki VISI & MISI sebagai berikut :
    • Visi : menjadi penyelenggara layanan kesehatan yang professional, manusiawi, terpercaya, bermutu dan terbaik se- Kalimantan.
    • Misi :
    1. Memberikan jasa layanan kesehatan bagi pegawai perminyakan dan keluarga dan masyarakat luas yang berorientasi kepada kepuasan stakeholder (pelanggan, mitra kerja, pekerja dan pemegang saham)
    2. Mengelola RS, Poliklinik, dan fasilitas kesehatan lainnya yang senantiasa mengutamakan kepentingan pasien, peka dan tanggap terhadap keluhan serta selalu berpenampilan prima
    3. Senantiasa meningkatkan kelengkapan fasilitas, ketrampilan, pengetahuan dan kesejahteraan pekerja
    4. Menyelenggarakan layanan kesehatan yang bernuansa senyum,
    5. Sopan, sabar dan menyajikan suasana bersih, indah, aman, dan nyaman serta ramah lingkungan

    ReplyDelete
  56. nama Vitasari Indriani
    NIM : P2CC008003
    Juduk : Strategi Manajemen RSBP mewujudkan kepuasan konsumen

    • Motto : We care we cure
    • Core Believe : kami yakin bahwa untuk menghasilkan layanan kesehatan yang bermutu bagi pelanggan diperlukan kerjasama dan komitmen yang tinggi dari seluruh pekerja Rumah Sakit Pertamina Balikpapan.
    Manajemen Rumah Sakit Pertamina Balikpapan (RSPB) terus berkomitmen memberi pelayanan yang berorientasi pada kepuasan masyarakat.
    RSBP mengembangkan manajemen strategi berdasarkan analisis Michael Porter juga mengembangkan five forces analysis adalah kerangka untuk menganalisa industri dan pengembangan pada tahun 1979 , lima kekuatan itu adalah :
    a. Persaingan/Rivalry.
    Organisasi rumah sakit RSBP berada di dalam industri pelayanan kesehatan yang penuh pemain. Tidak semua pemain adalah pesaing , oleh karena itu pihak manajemen RSBP harus mampu mengidentifikasi siapa pesaing terdekat, yang agak jauh, dan yang bukan pesaing . Hal ini penting dilakukan karena perlu memfokuskan strategi persaingan pada hal hal tertentu. Pesaing yang perlu diidentifikasi bagi konsumen RSBP meliputi pengobatan alternative karena orang pada kondisi stressor yang tinggi cenderung berpikir untuk mencari kesembuhan dengan cara apapun, baik secara medis maupun non medis, disamping persaingan antar RS di Balikpapan sendiri. Strategi yang dapat dilakukan adalah melakukan inovasi pada pelayanan kesehatan dengan mengembangkan beberapa jenis layanan yang menjadi unggulan. Produk unggulan yang ditawarkan RSBP meliputi :
    Akupuntur, CT Scan, ESWL, Faco emulsifikasi, Fisioterapi, Hemodialisa, Hiperbarik chamber, Medical check up, Pathology clinic, USG DOPLER, dan ENDOSKOPI.
    b. Pendatang Baru.
    Pihak manajemen RSBP selalu berusaha untuk waspada dan preventif dalam memperhitungkan pemberi layanan kesehatan kecil yang sewaktu waktu dapat menjadi pesaing dan mencaplok pangsa pasar. Manajemen RSBP tidak terlena karena keberhasilannya dan nama besar Pertamina, sehingga mampu mengenali siapa yang berpotensi menjadi pesaing. Mempertahankan Loyalitas Konsumen dengan perbaikan pelayanan konsumen. Memberikan pelayanan kesehatan yang prima dan berdaya saing mengikuti perkembangan jaman, baik dari segi sarana dan prasarana maupun kualitas tenaga medis dan karyawan.

    c. Kekuatan Pemasok.
    RSBP berupaya cermat dalam memilih pemasok semua kebutuhan operasional pelayanan kesehatan, baik dari segi kebutuhan, kelengkapan maupun kualitas demi mewujudkan kepuasan konsumen. RSBP berusaha membuat perjanjian secara baik dengan pemasok sehingga tidak ada pihak yang dirugikan, tidak lamban dalam melunasi kewajibannya kepada pihak supplier agar hubungan yang terjalin antara kdua perusahaan akan tetap terus terjalin

    ReplyDelete
  57. Antonius Yogi Purbantoro P2CC08013April 18, 2010 at 10:26 AM

    Saya akan mencoba memaparkan penerapan manajemen strategi di tempat saya bekerja yaitu di Direktorat Jenderal Pajak (DJP) dengan Visi : Menjadi institusi pemerintah yang menyelenggarakan sistem administrasi perpajakan modern yang efektif, efisien, dan dipercaya masyarakat dengan integritas dan profesionalisme yang tinggi. Serta misi: Menghimpun penerimaan pajak negara berdasarkan Undang-undang Perpajakan yang mampu mewujudkan kemandirian pembiayaan Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara melalui sistem administrasi perpajakan yang efektif dan efisien.
    REFORMASI DJP
    Semenjak tahun 2002, Direktorat Jenderal Pajak (DJP) telah meluncurkan program perubahan (change program) atau reformasi administrasi perpajakan yang secara singkat biasa disebut Modernisasi. Adapun jiwa dari program modernisasi ini adalah pelaksanaan good governance, yaitu penerapan sistem administrasi perpajakan yang transparan dan akuntabel, dengan memanfaatkan sistem informasi teknologi yang handal dan terkini. Strategi yang ditempuh adalah pemberian pelayanan prima sekaligus pengawasan intensif kepada para wajib pajak.
    Untuk mewujudkan itu semua, maka program reformasi adminsitrasi perpajakan perlu dirancang dan dilaksanakan secara menyeluruh dan komprehensif. Perubahan-perubahan yang dilakukan meliputi bidang-bidang berikut:
     Struktur organisasi
     Business process dan teknologi informasi dan komunikasi
     Manajemen sumber daya manusia
     Pelaksanaan good governance

    A. STRUKTUR ORGANISASI
    Dalam rangka memudahkan Wajib Pajak, ke tiga jenis kantor pajak yang ada, yaitu Kantor Pelayanan Pajak (KPP), Kantor Pelayanan Pajak Bumi dan Bangunan (KPPBB), serta Kantor Pemeriksaan dan Penyidikan Pajak (Karikpa), dilebur menjadi Kantor Pelayanan Pajak (KPP). Dengan demikian Wajib Pajak cukup datang ke satu kantor saja untuk menyelesaikan seluruh masalah perpajakannya. Struktur berbasis fungsi diterapkan pada KPP dengan system administrasi modern untuk dapat merealisasikan debirokratisasi pelayanan sekaligus melaksanakan pengawasan terhadap Wajib Pajak secara lebih sistematis berdasarkan analisis resiko. Unit vertikal DJP dibedakan berdasarkan segmentasi Wajib Pajak, yaitu KPP Wajib Pajak Besar (LTO - Large Taxpayers Office), KPP Madya (MTO - Medium Taxpayers Office), KPP Pratama (STO - Small Taxpayers Office) dan KPP HWI (High Wealth Individual). Dengan pembagian seperti ini, diharapkan strategi dan pendekatan terhadap wajib pajakpun dapat disesuaikan dengan karakteristik Wajib Pajak yang ditangani, sehingga hasil yang diperoleh dapat lebih optimal. Khusus di kantor operasional, terdapat posisi baru yang disebut Account Representative, yang mempunyai tugas antara lain memberikan bantuan konsultasi perpajakan kepada Wajib Pajak, memberitahukan peraturan perpajakan yang baru, dan mengawasi kepatuhan wajib pajak. Untuk lebih memberikan rasa keadilan bagi Wajib Pajak, seluruh penanganan keberatan dilakukan oleh Kantor Wilayah yang merupakan unit vertikal di atas KPP yang menerbitkan surat ketetapan pajak sebagai hasil dari pemeriksaan pajak.

    ReplyDelete
  58. Antonius Yogi Purbantoro P2CC08013April 18, 2010 at 10:29 AM

    Struktur Kantor Pusat DJP (KP DJP) ikut disesuaikan berdasarkan fungsi agar sesuai dengan unit vertikal di bawahnya. Ke depannya KP DJP dirancang sebagai Pusat Analisis dan Perumusan Kebijakan (Center of Policy Making and Analysis) atau hanya menjalankan tugas dan pekerjaan yang sifatnya non operasional. Untuk mengantisipasi perkembangan dunia bisnis yang begitu cepat, maka dibentuk direktorat transformasi yang bertugas untuk selalu melakukan pemikiran dan perbaikan di bidang business process, pemanfaatan teknologi informasi dan komunikasi, serta penyempurnaan organisasi dan sumber daya manusia. Untuk itu struktur KP DJP dibagi menjadi dua bagian besar, yaitu direktorat yang menangani day-to-day operation (1 sekretariat + 9 direktorat), dan direktorat yang menangani pengembangan/transformasi (3 direktorat). Untuk memperkuat beberapa fungsi yang dianggap penting, maka dibentuk beberapa direktorat baru untuk menangani intelijen dan penyidikan perpajakan, ekstensifikasi perpajakan, dan hubungan masyarakat (public relations), serta beberapa subdirektorat baru yang menangani penelitian perpajakan, kepatuhan internal, dan transfer pricing.

    B. BUSINESS PROCESS dan TEKNOLOGI INFORMASI DAN KOMUNIKASI
    Kunci perbaikan birokrasi yang berbeli-belit adalah perbaikan business process, yang mencakup metode, sistem, dan prosedur kerja. Untuk itu, perbaikan business process merupakan pilar penting program modernisasi DJP, yang diarahkan pada penerapan full automation dengan memanfaatkan teknologi informasi dan komunikasi, terutama untuk pekerjaan yang sifatnya klerikal. Diharapkan dengan full automation, akan tercipta suatu business process yang efisien dan efektif karena administrasi menjadi cepat, mudah, akurat, dan paperless, sehingga dapat meningkatkan pelayanan terhadap Wajib Pajak, baik dari segi kualitas maupun waktu. Business process dirancang sedemikian rupa sehingga dapat mengurangi kontak langsung pegawai DJP dengan Wajib Pajak untuk meminimalisir kemungkinan terjadinya KKN. Di samping itu, fungsi pengawasan internal akan lebih efektif dengan adanya built-in control system, karena siapapun dapat mengawasi bergulirnya proses administrasi melalui sistem yang ada.
    Langkah awal perbaikan business process adalah penulisan dan dokumentasi Standard Operating Procedures (SOP) untuk setiap kegiatan di seluruh unit DJP. Sampai dengan akhir tahun 2007, sekitar 1900 SOP di lingkungan DJP telah berhasil diidentifikasikan, ditulis, dan dijadikan acuan pelaksanaan tugas dan pekerjaan bagi para pegawai. Selain penulisan SOP, perbaikan business process dilakukan antara lain dengan penerapan e-system dengan dibukanya fasilitas e-filing (pengiriman SPT secara online melalui internet), e-SPT (penyerahan SPT dalam media digital), e-payment (fasilitas pembayaran online untuk PBB), dan e-registration (pendaftaran NPWP secara online melalui internet). Semua fasilitas tersebut diciptakan guna memudahkan Wajib Pajak dalam melaksanakan kewajiban perpajakannya. Untuk sistem administrasi internal saat ini terus dilakukan pengembangan dan penyempurnaan Sistem Informasi DJP (SIDJP). Salah satu fitur penting sistem tersebut adalah case management dan workflow system yang digunakan untuk administrasi persuratan, proses pelayanan, serta pengadministrasian account Wajib Pajak. Sistem informasi manajemen internal seperti Sistem Kepegawaian, Sistem Informasi Keuangan dan Akuntansi, Sistem Pelaporan, dan Key Performance Indicator (KPI) juga terus dikembangkan.

    ReplyDelete
  59. Nama : Vitasari Indriani
    NIM : P2CC008003
    Judul : Strategi Manajemen RSBP mewudkan kepuasan konsumen

    d. Kekuatan Konsumen.
    Pada situasi persiangan yang hebat, dimana hampir di setiap area pemukiman terdapat fasilitas kesehatan (pemerintah dan swasta), maka kekuatan konsumen untuk memilih sangat besar. Mereka boleh datang ke rumah sakit Anda atau rumah sakit pesaing Anda. Masing masing rumah sakit memang cenderung memiliki pasar sasarannya, tetapi banyak pasien tidak tergantung kepada rumah sakit. Sesuai dengan visi dan misinya RSBP berupaya memberikan pelayanan kesehatan yang bermutu demi tercapainya kepuasan konsumen. Salah satu hal yang berdasar dari permintaan konsumen yang baru saja dilaksanakan oleh RSBP adalah membuka layanan poliklinik rawat jalan siang dan malam hari.
    Penambahan jam layanan ini merupakan kebijakan terbaru RSPB berkaitan dengan peringatan HUT ke-23 yang jatuh pada 4 April Seiring usia yang semakin dewasa RS Pertamina Balikpapan berupaya meningkatkan kualitas dan mutu pelayanan dengan mengusung visi menjadi penyelenggara layanan kesehatan yang profesional, manusiawi, terpercaya, bermutu dan terbaik se-Kalimantan. RSPB berkomitmen memberi jasa layanan kesehatan bagi pegawai perminyakan dan keluarganya serta masyarakat luas yang berorientasi pada kepuasan pelanggan. Selama ini RSPB hanya memberlakukan layanan poliklinik rawat jalan pada pagi hari. Padahal masih banyak masyarakat yang membutuhkan layanan serupa namun terbatas waktu. Mulai 1 April 2010 RSBP membuka layanan rawat jalan malam hari. Poliklinik malam ini diperuntukkan bagi pelanggan-pelanggan RSPB yang tidak sempat datang pagi hari karena kesibukan atau aktivitas lainnya. Poliklinik pagi hari dibuka mulai pukul 07.00 hingga 16.00. Sedangkan poliklinik malam buka pukul 19.00 .sampai 21.00. Khusus hari Sabtu, RSPB juga membuka poliklinik pukul 08.00 hingga 12.00.
    Community Development Program Merupakan program perusahaan dalam mengembangkan masyarakat yang berada di daerah / kawasan kerja perusahaan. Adapun beberapa program yang dilaksanakan berkaitan dengan pengembangan SDM, tekhnis pelatihan, dan pemeriksaan kesehatan. Program Community Development yang berkesinambungan tentunya dapat meningkatkan kualitas SDM yang berada di kawasan sekitar perusahaan.
    Adapun beberapa program Community Development yang telah dilaksanakan, antara lain:
    1. Updating survey Status Kesehatan
    2. Refreshing Training Kader Posyandu
    3. Pelatihan P3K Kader Posyandu
    4. Penyuluhan Gizi Keluarga dan Pola Hidup Sehat
    5. Pelatihan kader UKS/ UKGS
    6. Pemeriksaan kulit dan kuku
    7. Pembuatan Role Model tanaman sehat
    8. Pelatihan Pembina UKS/UKGS
    9. Pembentukkan forum komunikasi
    10. Pelaksanaan Operasi katarak
    11. Pemberiaan Vitalita dan Vitamin A kepada Balita
    Program ini diharapkan pula dapat sebagai sarana promosi dalam pemenuhan kebutuhan konsumen persaingan.

    ReplyDelete
  60. STRATEGI PEDANG TERBALIK HONDA DALAM MEMENANGKAN PERSAINGAN DENGAN YAMAHA
    OLEH: ASEP SAEPUL M
    NIM : P2CC08049
    Di kelas bebek 100-110 cc Honda harus mengakui keunggulan Yamaha. Dan untuk mengejar perolehan Yamaha, Honda baru-baru ini mengeluarkan bebek Revo 100 cc. Sasarannya masih di kelas paling gemuk, yaitu kelas murah. Tetapi semurah-murahnya Honda tetap tidak lebih murah dari pada para pesaingnya. Strategi Honda yang telah usang tetap dipertahankan pada Revo, yaitu tetap digunakannya teknologi lawas milik produk sebelumnya. Honda cukup mengganti bajunya, sedangkan mesin dan rangka tetap bertahan menggunakan versi nenek moyangnya. Akankah strategi ini berhasil? Yang jelas Honda masih lebih mengedepankan namanya dari pada inovasinya.
    Di kelas bebek 125 cc ke atas adalah pasar yang sangat menjanjikan. Selain digunakan sebagai transportasi sehari-hari, motor dengan cc besar ini sering digunakan sebagai ujung tombak di arena balap. Makanya banyak pabrikan yang berlomba menaikkan kelas bebeknya ke kelas 125cc ke atas. Tapi ironis bagi Suzuki yang menaikkan Shogun ke kelas ini beberapa tahun silam. Rupanya strategi Suzuki gagal total.
    Sedangkan Yamaha cukup arif untuk tetap mempertahankan Jupiter Z di kelas 110 cc. Dan langkah Yamaha ini sangat sukses. Malahan Yamaha tidak perlu mengeluarkan bebek yang berkapasitas 125 cc. Dan untuk balapan di kelas 125 cc Yamaha cukup melakukan bore up Jupiter Z 110 cc menjadi 125 cc. Yang fenomenal adalah bahwa walau pun standarnya 110 cc, tetapi Jupiter Z bore up dapat merajai arena balap 125 cc.
    Walau pun di kelas skutik Honda cukup mengeluarkan 1 produk, rupanya ini sudah membuat Yamaha was-was. Tidak tinggal diam, Yamaha sudah merancang Mio versi cowok untuk lebih memperbesar pangsa Mio. Maklum, sebelumnya Mio itu diposisikan untuk kaum Hawa. Tetapi nyatanya 60% pembeli Mio adalah kaum Adam.

    ReplyDelete
  61. Antonius Yogi Purbantoro P2CC08013April 18, 2010 at 10:32 AM

    Untuk kegiatan law enforcement, dikembangkan program pemeriksaan berbasis analisis resiko (risk analysis), sehingga sumber daya yang ada dapat secara efektif melakukan pemeriksaan berdasarkan skala prioritas dengan membuat segmentasi resiko yang dihadapi. Untuk menerapkan keadilan bagi seluruh Wajib Pajak dan besarnya potensi yang dapat digali, maka DJP meluncurkan program penggalian potensi Wajib Pajak non-filer, yaitu Wajib Pajak yang berhenti mengirimkan SPT. Masih dalam dalam rangka law enforcement, DJP juga mengembangkan sistem yang dapat menghimpun berbagai data dari pihak ketiga yang terkait dengan tugas DJP dalam menghimpun penerimaan negara, yang dinamakan Third Party Data Project. Di samping itu, guna menjadikan fungsi penagihan lebih efektif dan efisien, saat ini juga tengah dikembangkan dan dilaksanakan program Debt Management Project.

    C. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (SDM)
    Departemen Keuangan secara keseluruhan telah meluncurkan program Reformasi Birokrasi sejak akhir tahun 2006. Fokus program reformasi ini adalah perbaikan sistem dan manajemen SDM, dan direncanakan perubahan yang dilakukan sifatnya lebih menyeluruh. Hal ini perlu dan mendesak untuk dilakukan, karena disadari bahwa elemen yang terpenting dari suatu sistem organisasi adalah manusianya. Secanggih apapun struktur, sistem, teknologi informasi, metode dan alur kerja suatu organisasi, semua itu tidak akan dapat berjalan dengan optimal tanpa didukung SDM yang capable dan berintegritas. Harus disadari bahwa yang perlu dan harus diperbaiki sebenarnya adalah sistem dan manajemen SDM, bukan semata-mata melakukan rasionalisasi pegawai, karena sistem yang baik dan terbuka dipercaya akan bisa menghasilkan SDM yang berkualitas. Diharapkan ke depannya DJP dengan system administrasi perpajakan modern akan dapat didukung oleh sistem SDM yang berbasis kompetensi dan kinerja.
    Sebelum melakukan langkah perbaikan di bidang SDM, DJP melakukan pemetaan kompetensi (Competency Mapping) untuk seluruh 30.000 pegawai DJP guna mengetahui sebaran kuantitas dan kualitas kompetensi pegawai. Meskipun program mapping ini masih terbatas mengidentifikasikan ‘soft’ competency saja, tetapi informasi yang didapat cukup membantu DJP dalam merumuskan kebijakan kepegawaian yang lebih fair. Kemudian seluruh jabatan harus dievaluasi dan dianalisis untuk selanjutnya ditentukan job grade dari masing-masing jabatan tersebut. Selanjutnya beban kerja dari masing-masing jabatan tersebutpun dianalisis yang kemudian dikaitkan juga dengan pengembangan sistem pengukuran kinerja masing-masing pegawai. Sebagai catatan, pembuatan dan dokumentasi SOP untuk seluruh proses pekerjaan dapat dimanfaatkan juga sebagai standar penilaian kinerja. Secara bersamaan dilakukan penilaian terhadap seluruh pegawai secara lebih obyektif dan konsisten sekaligus standar kompetensi jabatannya melalui proyek assessment center. Selisih (gap) antara hasil penilaian pegawai dengan standar kompetensi jabatan yang didudukinya dijadikan dasar perancangan program capacity building (termasuk pendidikan dan pelatihan) yang lebih fokus dan terarah. Saat ini, DJP sedang mengembangkan berbagai program pelatihan melalui metode Adult Learning Principles.

    ReplyDelete
  62. Antonius Yogi Purbantoro P2CC08013April 18, 2010 at 10:33 AM

    Semua itu nantinya akan dimanfaatkan untuk membuat sistem jenjang karir, khususnya sistem mutasi dan promosi, serta sistem remunerasi yang lebih jelas, adil, dan akuntabel. Dengan sistem dan manajemen SDM yang lebih baik dan terbuka akan dapat menghasilkan SDM yang juga lebih baik, khususnya dalam hal produktivitas dan profesionalisme. Dapat dilihat bahwa perbaikan remunerasi hanyalah salah satu bagian akhir dari program reformasi birokrasi yang sebelumnya didahului dengan perbaikan di berbagai bidang yang dapat meningkatkan efektivitas dan akuntabilitas sistem manajemen sumber daya manusia.
    Mengingat strategis dan besarnya skala perbaikan sistem dan manajemen SDM, maka dirasa perlu untuk membentuk suatu unit khusus dengan level eselon III di KP DJP untuk menangani pengembangan sistem manajemen SDM, pengembangan kapasitas serta pengukuran kinerja, di samping Bagian Kepegawaian yang memang mempunyai tugas melakukan pembuatan kebijakan dan implementasi di bidang kepegawaian. Diharapkan, dengan makin transparan dan fairnya sistem mutasi, promosi, dan remunerasi, DJP dapat menerapkan kebijakan “right man in the right place”, di mana seorang pegawai dapat menempati suatu jabatan yang tepat sesuai dengan keahliannya, dan sebaliknya suatu jabatan diisi oleh pegawai yang tepat sesuai dengan standar kompetensinya.

    D. PELAKSANAAN GOOD GOVERNANCE
    Elemen terakhir adalah pelaksanaan good governance, yang seringkali dihubungkan dengan integritas pegawai dan institusi. Suatu organisasi berikut sistemnya akan berjalan dengan baik manakala terdapat rambu-rambu yang jelas untuk memandu pelaksanaan tugas dan pekerjaannya, serta yang lebih penting lagi, konsistensi implementasi rambu-rambu tersebut. Dalam praktek berorganisasi, good governance biasanya dikaitkan dengan mekanisme pengawasan internal (internal control) yang bertujuan untuk meminimalkan terjadinya penyimpangan ataupun penyelewengan dalam organisasi, baik itu dilakukan oleh pegawai maupun pihak lainnya, baik disengaja maupun tidak.
    DJP dengan program modernisasinya senantiasa berupaya menerapkan prinsip-prinsip good governance tersebut. Salah satunya adalah dengan cara pembuatan dan penegakan Kode Etik Pegawai yang secara tegas mencantumkan kewajiban dan larangan bagi para pegawai DJP dalam pelaksanaan tugasnya, termasuk sanksi-sanksi bagi setiap pelanggaran Kode Etik Pegawai tersebut. Selain itu pemerintah telah menyediakan berbagai saluran pengaduan yang sifatnya independen untuk menangani pelanggaran atau penyelewengan di bidang perpajakan, seperti Komisi Ombudsman Nasional. Dalam lingkup internal DJP sendiri, telah dibentuk dua Subdirektorat yang khusus menangani pengawasan internal di bawah Direktorat Kepatuhan Internal dan Transformasi Sumber Daya Aparatur, yaitu Subdirektorat Kepatuhan Internal yang sifatnya lebih ke pencegahan (preventif) dan Subdirektorat Investigasi Internal yang sifatnya lebih ke pengusutan dan penghukuman (reaktif). Lebih jauh lagi, pembentukan complaint center di masing-masing Kanwil modern untuk menampung keluhan Wajib Pajak merupakan bukti komitmen DJP untuk selalu meningkatkan pelayanan kepada Wajib Pajaknya sekaligus pengawasan bagi internal DJP.

    ReplyDelete
  63. Antonius Yogi Purbantoro P2CC08013April 18, 2010 at 10:35 AM

    Sebagai bukti keseriusan pemerintah dalam melangsungkan modernisasi pajak adalah dengan menyeimbangkan reward dan punishment serta menegakkan ketertiban etika, moral, dan integritas petugas pajak. DJP-pun telah menyusun sebuah Kode Etik Pegawai DJP yang diatur dalam Permenkeu No 1/PMK.3/2007 tanggal 23 Juli 2007 tentang 9 kewajiban pegawai dan 8 larangan pegawai baik kepada masyarakat WP, sesama pegawai, atau pihak lain dengan sanksi setinggi-tingginya pemberhentian dengan tidak hormat dan serendah-rendahnya pernyataan tidak puas secara tertulis.
    Tercatat selama tahun 2006 terdapat 210 pegawai pajak yang telah dijatuhkan sanksi disiplin dan selama Januari 2007 sebanyak 31 orang (Majalah Berita Pajak Vo. XXXIV No 1583, 15 Maret 2007)
    Sebenarnya good governance tidak hanya terbatas pada masalah integritas, tetapi juga menyangkut efisiensi dan efektivitas, serta profesionalisme dan akuntabilitas organisasi. Salah satu contoh konkritnya adalah penerapan manajemen organisasi modern melalui pembuatan dan penerapan siklus perencanaan, implementasi, dan evaluasi, yang disertai alat ukur yang jelas untuk menilai keberhasilan program tersebut. Alat ukur tersebut dapat berupa Key Peformance Indicators (KPI) untuk aktivitas rutin organisasi, atau Policy Measures untuk kebijakan baru. Dalam ilmu manajemen dikenal ungkapan “what gets measured, gets managed”. Sejak tahun 2005, DJP telah mencoba menetapkan beberapa KPI untuk mengukur kinerja kantor operasionalnya selain variabel penerimaan perpajakan yang biasa dipakai. Untuk tahun 2008, DJP telah menyusun strategic plan organisasi yang lebih komprehensif dengan memakai konsep balanced score card.
    Layanan unggulan dicanangkan oleh DJP sebagai standar kinerja pelayanan dan kepastian waktu pelayanan kepada Wajib Pajak. Layanan unggulan tersebut antara lain : PELAYANAN PENYELESAIAN PERMOHONAN PENDAFTARAN NPWP : 1 (satu) hari kerja sejak permohonan diterima lengkap; PELAYANAN PENYELESAIAN PERMOHONAN PENGUKUHAN PENGUSAHA KENA PAJAK (PKP) : 3 (tiga) hari kerja sejak permohonan diterima lengkap; PELAYANAN PENYELESAIAN PERMOHONAN RESTITUSI PAJAK PERTAMBAHAN NILAI (PPN) : 2 (dua) bulan, 4 (empat) bulan, 12 (dua belas) bulan.
    Kebijakan reformasi birokrasi ini, hasilnya adalah kenaikan realisasi pajak sebesar 34%, menjadi Rp571 triliun pada tahun 2008, pencapaian tertinggi sepanjang sejarah RI. Realisasi penerimaan pajak (tidak termasuk PPh migas) pada tahun 2005 mencapai Rp263,35 triliun, tahun 2006 Rp314,86 triliun, target APBN 2007 Rp411,32 triliun, APBNP 2007 sebesar Rp395,25 triliun.

    ReplyDelete
  64. Nama : Vitasari Indriani
    NIM : P2CC08003
    Judul ; Strategi manajemen RSBP mewujudkan kepuasan konsumen

    e. Substitusi.
    Pelayanan jasa kesehatan, yang bermain industri ini bukan hanya rumah sakit, tetapi juga klinik spesialis, klinik 24 jam, balai pengobatan, puskesmas, dsb. Artinya pesaing yang Anda harus perhitungkan sebenarnya bukan hanya rumah sakit (di lokasi yang sama/berdekatan, target yang sama/hampir sama, maupun yang berbeda), tetapi juga fasilitas kesehatan lain, bahkan pengobatan tradisional, alternatif, dsb. Stategi yang dilakukan RSBP
    o Menjadikan salah satu RS terbaik se-Kalimantan
    o Menghasilkan produk pelayanan jasa kesehatan terbaik
    o Menawarkan pelayanan kesehatan yang akan meningkatkan derajat kesehatan konsumen., produk-produk layanan yang dibuat berdasarkan ide-ide segar dan inovatif.
    o Terus berinovasi menciptakan bentuk-bentuk layanan kesehatan yang handal berguna dan hebat.
    o Terus mengikuti perkembangan kemajuan teknologi di bidang kesehatan
    Penjelasan diatas sedikit menguraikan strategi manajemen yang diterapkan di RS Pertamina Balikpapan. Strategi ini sedikit banyak menambah wawasan tentang penerapan manajemen strategi di institusi pelayanan kesehatan, yang dapat juga saya terapkan ditempat kerja saya di Puskesmas yang selama ini terkenal dengan manajemen berdasar cost leadership.
    Permasalahan yang mungkin berbeda adalah pada target pasarnya yang berbeda dari segi social budaya, ekonomi, pendidikan maupun kepedulian terhadap kesehatan itu sendiri. Konsumen Puskesmas sebagian besar menggunakan fasilitas puskesmas karena asuransi kesehatan, kedekatan secara lokasi, dan social budaya. Pelayanan kesehatan puskesmas tetap mengedepankan kepuasan konsumen sehingga peningkatan kualitas pelayanan menjadi strategi yang tetap bisa diterapkan

    ReplyDelete
  65. Nama : Prio Sapto Utomo
    NIM : P2CC08046
    Judul : Penerapan Peer Pressure dalam meningkatkan kinerja dokter.

    Insentif finansial dalam industri kesehatan, sama seperti industri lainnya, adalah penting tapi tidaklah cukup untuk mengoptimalkan kinerja dokter yang bekerja dalam industri tersebut.

    Jika terkait dengan target objektif yang terlalu kompleks atau standar kerja yang ditetapkan terlalu tinggi maka efek dari insentif finansial tersebut akan menjadi tumpul. Dalam kasus yang terburuk, para dokter akan menyerah dan kemudian menjadi tidak peduli karena merasa hasil yang dicapai tidaklah sebanding dengan upaya kerja keras yang telah dilakukan.

    Dengan menggunakan metode peer pressure dapat memberikan hasil yang tidak dapat diberikan oleh insentif finansial. Salah satu direktur pelayanan medis mencontohkan bahwa, seorang dokter itu adalah manusia yang sangat kompetitif dan selalu ingin memiliki prestasi yang teratas. Sehingga kedua karakteristik tersebut dapat dijadikan suatu alat dalam memotivasi perubahan prilaku.

    Ketika dokter tersebut diperlihatkan data-data dari tingkat infeksi, tingkat rawat ulang, tingkat penggunaan alat, dan terutama bila data yang terkait dengan kinerja mereka , yang tampak lebih rendah dari rekan sejawatnya dan secara langsung rekan sejawatnya dapat melihat data tersebut maka secara otomatis mereka akan berubah untuk memperbaiki diri karena hal tersebut menyangkut dengan harga diri profesional mereka.

    Tetapi supaya metode peer pressure dapat berfungsi dengan baik maka kelompok tersebut harus dapat menghormati integritas data-data kinerja mereka. Kalau tidak maka data-data tersebut malahan akan dapat memacu kemarahan dan diskriminasi.

    ReplyDelete
  66. Nama : Prio Sapto Utomo
    NIM : P2CC08046
    Judul : Penerapan Peer Pressure dalam meningkatkan kinerja dokter.

    Lanjutan.....

    Jika seorang dokter bereaksi terhadap laporan kinerja yang sifatnya rahasia (dalam arti tidak untuk konsumsi publik) dengan rasa skeptis dan rasa penolakan (denial) maka dipastikan sikapnya akan lebih buruk lagi bila data tersebut lalu menjadi konsumsi publik. Atau pada saat diskusi mengenai kinerja dalam lingkup pelayanan medis kemudian situasinya cepat sekali menjadi panas dan penuh argumentasi maka hal tersebut merupakan pertanda bahwa kelompok tersebut belum siap secara emosional untuk melaksanakan perbandingan kinerja.

    Di Hawthorn Medical Associates, salah satu grup multi spesialistik di New Bedford Massachussets, para dokter di sana mengetahui dengan jelas bagaimana perbandingan kinerja antara diri mereka dengan rekan satu grupnya baik lokal maupun antar pusat pelayanan. Dan mereka juga dibayar berdasarkan tingkat kinerja mereka (pay per performance). Dokter dengan ranking kinerja terendah akan dipanggil menghadap ke direktur pelayanan medis untuk mendiskusikan strategi untuk meningkatkan kinerjanya. Dan dokter dengan ranking tertinggi akan diundang untuk mengutarakan komentar atas data yang didapat dan diberikan kesempatan untuk memberikan tips dan saran atas keberhasilannya. Semua data di presentasikan dalam grup dan dalam setiap data kinerja dicantumkan dengan jelas nama-nama dokter dalam grup tersebut.

    Salah satu contoh laporan kinerja di grup tersebut adalah dalam penggunaan test radiology seperti CT-Scan dan MRI, laporan tersebut dapat menghasilkan pola reaktif dari dokter yang dinilai berupa penolakan sampai dengan berhenti bekerja. Untuk menghindari efek-efek negatif tersebut, direktur pelayanan medis akan melakukan follow up secara langsung dengan dokter tersebut dan akan memberikan saran-saran untuk meningkatkan kinerja dokter tersebut. Dengan cara itu, maka direktur tersebut tidak hanya memberikan kabar buruk saja tapi juga memberikan harapan dan saran untuk peningkatan kinerja dan juga untuk mengingatkan mereka bahwa data-data kinerja tersebut akan di periksa lagi dan dapat di ketahui oleh teman sejawat nya di rapat bulan depan. Hasil dari metode tersebut adalah menurunnya tingkat penggunaan test radiology sebanyak 15% dan terus menetap sampai saat ini.

    Di Charles River Medical Associates, salahs atu grup multispesialistik di Boston, menerapkan metode kombinasi antara peer pressure dengan insentif finansial, mereka memiliki dana khusus sebanyak US$10.000 pertahun yang digunakan untuk mempromosikan berbagai elemen dari kinerja. Salah satu elemennya yaitu kepuasan pasien, grup tersebut menggunakan data kepuasan pasien untuk meranking dokter dari atas ke bawah dan setelah itu menampilkan hasilnya kepada seluruh dokter. Dokter yang memiliki nilai di atas rata-rata akan menerima bonus dan yang memiliki nilai di bawah rata-rata akan membayar penalti. Semakin jauh jarak dari rata-rata, semakin banyak yang dikeluarkan atau yang di dapat. Menurut direktur pelayanan medis grup tersebut, respon yang didapat dari metode tersebut adalah semakin banyaknya email dan telepon masuk dari dokter yang nilainya berada di bawah rata-rata. Kebanyakan dari dokter tersebut bertanya tentang kesalahan dan kekurangan mereka dan bagaimana caranya untuk memperbaikinya dan meningkatkan kinerjanya dalam meningkatkan kepuasan pasien.

    Di RSUD Banyumas pengukuran kinerja belum dilakukan secara penuh dan transparan. Insentif tidak berdasarkan kinerja. Peer pressure dilakukan berdasarkan kasus insidentil (komplain dari pasien dan kasus kematian). Penerapan peer pressure dilakukan dalam rapat komite medis, dengan cara presentasi kasus. Dokter yang memiliki kasus tersebut akan dipanggil direktur untuk membicarakan kasusnya.

    ReplyDelete
  67. Nama : Mila Wijayanti
    NIM : P2CC08006
    Judul ; PENERAPAN STRATEGI DIFERENSIASI
    MELALUI PELAYANAN HOME CARE PADA RSUD CILACAP
    (REVIEW STRATEGI GENERIK DARI PORTER

    PENERAPAN STRATEGI DIFERENSIASI
    MELALUI PELAYANAN HOME CARE PADA RSUD CILACAP
    (REVIEW STRATEGI GENERIK DARI PORTER)

    A. Latar Belakang
    Sutarto (2000:414) mengungkapkan bahwa organisasi sebagai salah satu bentuk kehidupan dalam masyarakat pasti mengalami perubahan. Organisasi menghadapi berbagai tantangan baik yang berasal dari dalam diri organisasi maupun yang berasal dari lingkungan yang merupakan penyebab organisasi harus berubah.
    Eksplanasi tersebut di atas menunjukkan bahwa organisasi bukanlah sesuatu yang statis melainkan dinamis karena terus mengalami perkembangan dan perubahan dari waktu ke waktu. Perkembangan suatu organisasi tidak dapat dilepaskan dari proses dinamis yang terjadi di lingkungan internal maupun lingkungan eksternal yang melingkupinya. Hal ini berlaku secara umum (generalized) pada organisasi apapun, termasuk RSUD Cilacap sebagai sebuah institusi pelayanan kesehatan.
    Pada perspektif dinamika lingkungan internal, perkembangan RSUD Cilacap sangat terkait dengan era otonomi daerah yang bergulir sejak awal milenium baru. Hal ini terkait dengan eksistensi RSUD Cilacap sebuah institusi pelayanan kesehatan milik pemerintah. Bergulirnya era otonomi daerah berimplikasi pada tuntutan terhadap peningkatan kinerja dan kualitas pelayanan publik. Di sisi lain, RSUD Cilacap juga ikut mengemban tugas untuk memberikan kontribusi terhadap isu kemandirian daerah yang diamanatkan dalam otonomi daerah.
    Pada perspektif dinamika lingkungan eksternal, RSUD Cilacap setidaknya harus mampu mengikuti dua isu strategis. Isu pertama adalah semakin tingginya kebutuhan dan tuntutan terhadap pelayanan prima dalam pelayanan kesehatan. Isu kedua adalah semakin meningkatnya iklim persaingan dalam bisnis jasa pelayanan kesehatan. RSUD Cilacap harus mampu bersaing dengan institusi kesehatan lain di Kabupaten Cilacap untuk meraih kepercayaan konsumen.
    Untuk merespon berbagai macam tuntutan yang berkembang seiring dengan proses dinamis di lingkungan internal maupun eksternal maka RSUD Cilacap dapat menggunakan strategi generik dari Porter. Hal ini penting untuk dilakukan agar RSUD Cilacap mampu memenuhi amanat era otonomi daerah dan di sisi lain memiliki daya saing (cmpetitiveness) yang kuat untuk mengantisipasi semakin ketatnya iklim persaingan dalam bisnis pelayanan kesehatan.
    Secara konseptual, terdapat tiga varian strategi generik yang disampaikan oleh Porter, yaitu Strategi Diferensiasi, Kepemimpinan Biaya Menyeluruh, dan Fokus. RSUD Cilacap dapat memilih salah satu varian tersebut, yang disesuaikan dengan aspek-aspek kondisional yang dimilikinya dan juga menyesuaikan dengan perkembangan aktual di lingkungan eksternalnya.
    B. Perumusan Masalah
    Berdasarkan latar belakang, permasalahan yang dirumuskan adalah : “Strategi generik apa yang relevan untuk diaplikasikan oleh RSUD Cilacap guna merespon proses dinamis yang terjadi di lingkungan internal dan eksternalnya ?

    ReplyDelete
  68. Nama : Mila Wijayanti
    NIM : P2CC08006
    Judul ; PENERAPAN STRATEGI DIFERENSIASI
    MELALUI PELAYANAN HOME CARE PADA RSUD CILACAP
    (REVIEW STRATEGI GENERIK DARI PORTER

    Lanjutan..


    C. Pembahasan
    Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi memperoleh keunggulan bersaing dari tiga macam dasar yang berbeda; kepemimpinan biaya, diferensiasi dan fokus. Kepemimpinan biaya menekankan pada membuat produk standar dengan biaya per unit yang amat rendah untuk konsumen yang peka terhadap perubahan harga. Diferensiasi adalah strategi yang bertujuan membuat produk dan menyediakan jasa yang dianggap unik dan ditujukan kepada konsumen yang yang relatif tidak peka terhadap perubahan harga. Fokus berarti membuat produk dan menyediakan jasa yang memenuhi keperluan kelompok kecil konsumen.
    Dari ketiga varian strategi generik menurut Porter, penulis mencermati bahwa strategi yang relevan untuk diaplikasikan oleh RSUD Cilacap adalah strategi diferensiasi. Strategi ini dapat dilakukan dengan mengoptimalkan layanan jasa home care bagi konsumen. Pelayanan home care merupakan salah satu jenis pelayanan di antara berbagai jenis pelayanan kesehatan yang disediakan oleh RSUD Cilacap.
    Pelayanan home care secara teoritis dan empiris relevan untuk diaplikasikan di RSUD Cilacap. Secara teoritis, pelayanan home care sebagai bentuk strategi diferensiasi sejalan dengan pendapat Fred N. David dalam buku “Konsep Manajemen Strategis“ (2002;62) bahwa semakin besar perusahaan semakin besar akses pada sumber daya, pada umumnya perusahaan bersaing dengan dasar keunggulan biaya dan atau diferensiasi, sedangkan perusahaan yang lebih kecil sering bersaing dasar fokus. Berbagai aktivitas dan sumber daya memperkuat keunggulan bersaing karena menurunkan biaya atau menaikkan diferensiasi.
    Kesesuaian teoritis dapat dicermati dari postur organisasi RSUD Cilacap yang relatif besar. RSUD Cilacap memiliki ratusan tenaga kerja, menyediakan pelayanan kesehatan secara komprehensif, dan didukung dengan fasilitas pelayanan yang memadai untuk berbagai macam penyakit. Jumlah pasien yang ditangani mencapai ribuan orang.
    Relevansi strategi pelayanan home care secara empiris sesuai dengan aspek kondisional yang melingkupi RSUD Cilacap, antara lain sebagai berikut :
    1. Banyak konsumen yang membutuhkan pelayanan di rumah karena merasa lebih nyaman dan mengurangi berbagai macam kerepotan apabila mengakses pelayanan langsung di rumah sakit. Segmen konsumen ini terutama kalangan lansia, sebagian kalangan The Have. Kelompok semacam ini biasanya tidak peka dengan perubahan harga asalkan mendapatkan pelayanan khusus/spesial dan bermutu dari lembaga penyedia jasa. Konsumen tidak ragu untuk memilih pelayanan home care, karena meskipun Di Kabupaten Cilacap dan sekitarnya kalangan tersebut cukup banyak sehingga sangat potensial untuk menerapkan pelayanan home care.

    ReplyDelete
  69. Nama : Mila Wijayanti
    NIM : P2CC08006
    Judul ; Penerapan Strategi Diferensiasi melalui pelayanan Home Care pada RSUD Cilacap'

    LANJUTAN


    2.RSUD Cilacap mempunyai amanat untuk mendukung terwujudnya kemandirian daerah di bidang keuangan. Akan tetapi di sisi lain, dengan kedudukannya sebagai institusi pelayanan kesehatan publik, RSUD Cilacap tidak dapat sepenuhnya berorientasi pada prinsip profit oriented seperti halnya rumah sakit swasta. Oleh sebab itu, RSUD Cilacap harus membuat langkah-langkah inovatif untuk dapat meningkatkan pendapatan tanpa harus berbenturan dengan kedudukannya sebagai institusi pelayanan kesehatan publik. Dengan mengaplikasikan pelayanan home care maka RSUD Cilacap dapat memperoleh pendapatan yang lebih besar, sehingga dapat memberikan kontribusi terhadap peningkatan pendapatan total RSUD Cilacap. Hal tersebut pada tahap mendukung terpenuhinya amanat bagi RSUD Cilacap untuk membantu terwujudnya kemandirian daerah Kabupaten Cilacap di bidang keuangan, yang merupakan salah satu isu strategis dalam era otonomi daerah. Pelayanan home care dengan tarif yang lebih tinggi juga tidak berbenturan dengan kedudukannya sebagai kedudukannya sebagai institusi pelayanan kesehatan publik karena, tarif premium yang diterapkan tidak mencakup keseluruhan pelayanan yang disediakan RSDU Cilacap, melainkan hanya diterapkan pada pelayanan tertentu/khusus, seperti halnya pelayanan home care.

    D. Kesimpulan
    Dalam merespon dinamika internal dan eksternal maka RSUD Cilacap dapat mengaplikasikan strategi generik Porter. Dari ketiga varian strategi generik Porter, varian yang relevan untuk diaplikasikan di RSUD Cilacap adalah strategi diferensiasi melalui pelayanan home care. Strategi diferensiasi tersebut relevan dilihat dari perspektif teoritis maupun empiris.

    ReplyDelete
  70. SEKOLAH GRATIS
    Sejak bulan Januari tahun lalu, siswa-siswi SD dan SMP di Indonesia dapat menikmati sekolah bebas SPP. Hal ini membuat impian bagi anak-anak Indonesia untuk dapat bersekolah tanpa harus terbebani oleh biaya besar semakin terwujud.
    Sejak tahun lalu, pemerintah meningkatkan jumlah biaya santunan BOS (Biaya Operasional Sekolah) yang di dalamnya termasuk sumbangan pembiayaan pendidikan (SPP), uang penerimaan siswa baru (PSB), biaya ujian sekolah dan juga BOS buku. Dana BOS yang akan diterima oleh tiap siswa adalah sebesar Rp. 400.000/ tahun untuk SD / SDLB di wilayah kota, Rp. 397.000/ tahun untuk SD/ SDLB di kabupaten. Sedangkan untuk siswa SMP/ SMPLB/ SMPT di kota Rp. 575.000/ tahun dan SMP/ SMPLB/ SMPT di kabupaten Rp. 570.000/ tahun.
    Diberlakukannya sekolah bebas SPP ini tidak hanya berlaku di sekolah negeri saja. Pemerintah pun sudah memberikan instruksi kepada sekolah swasta untuk mengurangi atau meniadakan biaya SPP bagi siswa yang kurang mampu. Jadi, siswa yang kurang mampu pun tetap dapat mengenyam pendidikan di sekolah swasta.
    Selain biaya SPP, dana BOS tersebut juga harus dipergunakan sepenuhnya oleh sekolah untuk kegiatan-kegiatan yang krusial di sekolah, seperti penerimaan siswa baru, pembelian buku teks pelajaran, biaya ulangan harian dan ujian, serta biaya perawatan operasional sekolah.
    Nah, untuk mengurangi biaya pembelian buku teks pelajaran, serta mengintegrasikan penggunakan Teknologi Informasi dan Komunikasi (TIK) dalam pendidikan, tahun ini Departemen Pendidikan Nasional juga sudah menyediakan sebuah situs web di mana guru dan siswa bisa mengunduh berbagai buku teks pelajaran.
    Berdasarkan informasi yang diperoleh dari InfoPendidikan.net, seiring dengan dinaikkannya BOS, anggaran pendidikan di APBN pun juga dinaikkan. Hal ini berimbas positif pada kesejahteraan para guru juga. Sejak tahun 2009, pemerintah sudah memutuskan untuk memenuhi ketentuan UUD 1945 pasal 31 tentang alokasi APBN untuk pendidikan sebesar 20%. Ini berarti akan ada anggaran untuk meningkatkan pendapatan guru, terutama guru PNS berpangkat rendah yang belum berkeluarga dengan masa kerja 0 tahun, sekurang-kurangnya berpendapatan Rp. 2 juta.
    Berbagai program dan rencana pemerintah dalam bidang pendidikan ini sangat positif, dan tentunya disambut dengan hati terbuka oleh para pelaku pendidikan. Tetapi setelah satu tahun diberlakukan, bagaimana kah keadaannya? Apakah benar sekolah gratis sudah terwujud di Indonesia? Apakah kesejahteraan para guru sudah meningkat? Bagaimana pendapat rekan-rekan?

    ReplyDelete
  71. Nama : Djasman
    NIM : P2CC08028
    Judul: Cost leadership SSN Vs Sekolah Gratis

    SEKOLAH GRATIS
    Sejak bulan Januari tahun lalu, siswa-siswi SD dan SMP di Indonesia dapat menikmati sekolah bebas SPP. Hal ini membuat impian bagi anak-anak Indonesia untuk dapat bersekolah tanpa harus terbebani oleh biaya besar semakin terwujud.
    Sejak tahun lalu, pemerintah meningkatkan jumlah biaya santunan BOS (Biaya Operasional Sekolah) yang di dalamnya termasuk sumbangan pembiayaan pendidikan (SPP), uang penerimaan siswa baru (PSB), biaya ujian sekolah dan juga BOS buku. Dana BOS yang akan diterima oleh tiap siswa adalah sebesar Rp. 400.000/ tahun untuk SD / SDLB di wilayah kota, Rp. 397.000/ tahun untuk SD/ SDLB di kabupaten. Sedangkan untuk siswa SMP/ SMPLB/ SMPT di kota Rp. 575.000/ tahun dan SMP/ SMPLB/ SMPT di kabupaten Rp. 570.000/ tahun.
    Diberlakukannya sekolah bebas SPP ini tidak hanya berlaku di sekolah negeri saja. Pemerintah pun sudah memberikan instruksi kepada sekolah swasta untuk mengurangi atau meniadakan biaya SPP bagi siswa yang kurang mampu. Jadi, siswa yang kurang mampu pun tetap dapat mengenyam pendidikan di sekolah swasta.
    Selain biaya SPP, dana BOS tersebut juga harus dipergunakan sepenuhnya oleh sekolah untuk kegiatan-kegiatan yang krusial di sekolah, seperti penerimaan siswa baru, pembelian buku teks pelajaran, biaya ulangan harian dan ujian, serta biaya perawatan operasional sekolah.
    Nah, untuk mengurangi biaya pembelian buku teks pelajaran, serta mengintegrasikan penggunakan Teknologi Informasi dan Komunikasi (TIK) dalam pendidikan, tahun ini Departemen Pendidikan Nasional juga sudah menyediakan sebuah situs web di mana guru dan siswa bisa mengunduh berbagai buku teks pelajaran.
    Berdasarkan informasi yang diperoleh dari InfoPendidikan.net, seiring dengan dinaikkannya BOS, anggaran pendidikan di APBN pun juga dinaikkan. Hal ini berimbas positif pada kesejahteraan para guru juga. Sejak tahun 2009, pemerintah sudah memutuskan untuk memenuhi ketentuan UUD 1945 pasal 31 tentang alokasi APBN untuk pendidikan sebesar 20%. Ini berarti akan ada anggaran untuk meningkatkan pendapatan guru, terutama guru PNS berpangkat rendah yang belum berkeluarga dengan masa kerja 0 tahun, sekurang-kurangnya berpendapatan Rp. 2 juta.
    Berbagai program dan rencana pemerintah dalam bidang pendidikan ini sangat positif, dan tentunya disambut dengan hati terbuka oleh para pelaku pendidikan. Tetapi setelah satu tahun diberlakukan, bagaimana kah keadaannya? Apakah benar sekolah gratis sudah terwujud di Indonesia? Apakah kesejahteraan para guru sudah meningkat? Bagaimana pendapat rekan-rekan?

    ReplyDelete
  72. Analisa Efektivitas Strategi Produk Telkom Speedy

    Hal menarik dari jasa akses internet broadband Speedy milik Telkom ini, terletak pada varian paket layanan yang ditawarkan ke konsumen beserta tingkat harganya yang jadi lebih beragam. Pada saat ini, Speedy di tawarkan oleh Telkom dengan rentang harga dan kualitas yang cukup lebar, dengan menggunakan uses sebagai basis offeringnya. Ini adalah kreativitas baru, dimana sebelumnya differensiasi layanan biasanya didasarkan pada user type. Namun intinya, perusahaan ingin melayani konsumen dari mulai yang terendah sampai dengan yang tertinggi. Ini adalah menebar jala yang diharapkan dapat menangkap berbagai ukuran ikan. Buat yang terbatas anggarannya, dapat mencoba paket mail sedangkan yang punya dana besar dapat menggunakan paket biz.

    Pertanyaan yang menggelitik adalah apakah strategi product proliferation (dimana produk dibuat berkembang biak menjadi lebih banyak) ini cukup efektif untuk meningkatkan revenue dan pertumbuhan Telkom yang sudah mulai redup? Banyak yang menyangsikan efektivitas strategi ini. Alasannya adalah efektivitas strategi tidak hanya tergantung pada substansi, profil, dan kontur dari strateginya, namun dipengaruhi juga oleh magnituge dan timing dalam mengeksekusinya. Strategi yang bagus secara substansi, belum tentu berhasil jika dieksekusi pada waktu dan tempat yang salah. Dengan kata lain, efektivitas strategi akan sangat tergantung pada momentumnya. Apabila momentumnya tepat, maka kinerja strategi dijamin akan maksimal. Dalam kasus speedy, gempuran speedy ke pasar jasa akses internet ini sudah kehilangan momentum! Khususnya untuk masuk ke pasar individual.

    Momentum masuk ke pasar sangat ditentukan oleh mood (suasana hati konsumen) yang terjadi dipasar. Jika mood pasar baik, maka tingkat penerimaan (market acceptance) terhadap produk akan bagus. Namun jika mood pasar sedang jelek, maka produk tidak akan dapat mendarat mulus di hati konsumen, malah minimal akan dicuekin, kalaupun tidak sampai dicemooh konsumen. Masalahnya, ada beberapa hal yang dapat membuat mood pasar menjadi tidak kondusif untuk memasarkan produk. Apa saja yang mempengaruhi mood konsumen? Setidaknya ada 3 hal yang sangat mempengaruhi mood pasar, antara lain yaitu :
    • Tingkat kepuasan pasar terhadap customer value dari produk eksisting yang ditawarkan perusahaan
    • Tingkat preferensi pasar terhadap produk kompetitor yang muncul belakangan (atau lebih baru), termasuk juga produk substitusinya
    • Tingkat resiko yang akan dihadapi konsumen dari adanya gejolak lingkungan makro, yang dikhawatirkan akan menggerus customer value secar sistematis

    Oleh:
    Nama : Sugiharto
    NIM : P2CC08009
    MM Angkatan 23
    Konsentrasi : SDM

    ReplyDelete
  73. Lanjutan........

    Untuk kasus Speedy, bahwa mood pasar pada saat ini sedang tidak kondusif. Oleh karena itu, strategi poliferasi produk Telkom Speedy saat ini, tidak akan berpengaruh banyak pada peningkatan kinerja Telkom, khususnya di wilayah-wilayah dimana pasar disana sudah dimasuki oleh layanan mobile internet access dari operator seluler. Ada beberapa alasan, mengapa menyangsikan keberhasilan Speedy (khususnya di pasar individual), antara lain:
    • Kita tidak bisa menutup mata bahwa kondisi Speedy eksisting belum sesempurna yang diharapkan konsumen. Speedy masih sarat dengan kasus dan keluhan, khususnya yang terkait dengan konsistensi kualitas (tidak sesuai dengan yang dijanjikan), dan yang terkait dengan billing (khususnya yang terkait dengan paket volume dan time based). Bahkan ada yang pegawai Telkom pun masih sering terkaget-kaget dapet tagihan jutaan rupiah untuk bayar konsumsi speedy nya (yang mungkin dijual dedet). Kondisi ini membuat pelanggan worry/ khawatir dan terancam. Apalagi bagi pelanggan potensial, ini adalah sesuatu yang akan cenderung menakutkan.
    • Fakta sekarang menunjukkan bahwa mobile internet access, lebih representatif buat para internet user. Paket-paket penawaran akses internet dari operator seluler, jelas lebih dekat dengan kebutuhan, keinginan, dan harapan pelanggan. Trend mengakses internet dari gadget mobile adalah gaya hidup yang sedang bertransformasi menjadi sub kultur, bahkan kultur dari generasi internet (post 1980 birth decade), yang berpotensi menjadi kohort internet addicted. Bersusah payah mengakses internet dengan infrastruktur fixed, merupakan masa lalu yang sudah mulai ditinggalkan, dalam perjalanan sejarah yang linier. Akses fixed itu hanya akan menjadi kebiasaan cadangan (untuk bernostalgia) ketika Telkomsel Flash, Indosat IM2, dan produk-produk sejenis dari Excelcom, 3, dan Axis tidak bisa berfungsi secara optimal.
    • Kompetisi memang tempat bergantungnya pelanggan untuk mendapatkan value produk yang sesuai harapan. Perbedaan harga antar operator dalam jasa akses internet pada saat ini tidak signifikan, Price doesn’t matter! Ada point of parity yang semakin besar dibandingkan dengan point of difference nya. Ini merupakan lubang galian kuburan yang menganga lebar, dan siap mengubur hidup-hidup produk lama yang kalah bersaing, karena kurang kosmetik dan tidak mau operasi plastik. Produk yang tidak bahenol dan tidak perez akan ditinggal konsumen yang sangat meterialistis dan duniawi. Jadi kalau tidak ada gap harga yang bikin ngiler pelanggan, jangan harap produk akan dibeli konsumen. Konsumen sekarang memang sangat pragmatis dan hedonis.

    Oleh:
    Nama : Sugiharto
    NIM : P2CC08009
    MM Angkatan 23
    Konsentrasi : SDM

    ReplyDelete
  74. Lanjutan lagi.......

    Dengan 3 kondisi di atas, cukup untuk berhipotesis bahwa strategi Speedy pada saat ini tidak akan efektif. Sebagai pemain pioneer dalam jasa akses internet, saya melihat bahwa Telkom terlalu lamban dalam menyiapkan strategi bersaingnya. Sebagai incumbent yang selalu dikeroyok pemain baru, seharusnya ada pre-emptive move yang dibangun di atas kewaspadaan dan kreativitas. Paling tidak, beberapa hal dibawah ini harus disiapkan:
    • Strategi harga yang makin menurun untuk menggarap 5 segmen konsumen berdasarkan prilaku adopsinya (dari mulai innovator sampai dengan laggard). Di bisnis ini karena terjadi percepatan dalam perkembangan teknologi baru maka scenario penurunan harga harus disiapkan untuk 3-5 tahun mendatang. Namun perhitungan price – volumenya harus dilakukan secara akurat agar tetap dapat mengcover fixed cost dan initial investment yang sudah dikeluarkan. Jangan sekali-sekali bermimpi ada kenaikan harga atau ada harga yg tetap.
    • Inovasi produk harus dilakukan, baik pada tatanan inovasi teknologi, pada tatanan (kosmetik) feature & service, maupun pada innovasi proses bisnis. Ini diperlukan untuk membangun perbedaan yang signifikan antara Speedy dengan para pesaingnya. Kalau perlu ADSL sebagai anchor technologinya harus di innovasi atau dikombinasikan dengan teknologi lain yang lebih maju (misalnya mengkonvergensikannya dengan mobile technology)
    • Strategi untuk menggarap pasar late majority dan laggard harus disiapkan secara sangat fokus. Jika perlu untuk memperluas efek komoditisasi dan membangun kemassalan produk, mungkin harus dilakukan juga reformulasi dan repositioning termasuk melakukan perubahan bisnis proses.
    Semoga ada angin dan nasib baik buat Telkom Speedy … terutama untuk menggarap pasar individual yang ukurannya masih seksi dan menggiurkan !!! Selamat bertarung sampai titik darah penghabisan Telkom …

    Oleh:
    Nama : Sugiharto
    NIM : P2CC08009
    MM Angkatan 23
    Konsentrasi : SDM

    ReplyDelete
  75. Topik : Core Competency
    Nama : Eko Mujiyono
    NIM : P2CC08044




    SMA Negeri 1 Majenang siap mengembangkan PAS On line

    SMA Negeri 1 Majenang adalah sekolah yang berada di wilayah kabupaten Cilacap, terletak di ujung sebelah barat berbatasan dengan propinsi Jawa Barat. Sebagai sekolah yang cukup lama berkiprah di dunia pendidikan tentu saja merasa perlu untuk mengembangkan diri dalam pengelolaan sekolah. Sebagai pilihan untuk mengembangkan strategi manajemen sekolahnya, memilih penerapan PAS on line di organisasi sekolah tersebut. Untuk dapat diketahui ssebagai identitas sekolah tersebut adalah sebagai berikut :
    1. Nama Sekolah : SMA Negeri 1 Majenang
    2. Tahun Berdiri : 1975
    3. Nomor Statistik Sekolah (NSS) : 301030115014

    Visi Sekolah : Unggul dalam mutu berwawasan IMTAQ , IPTEK dan
    SKILL
    Dengan indikator :
     Unggul dalam mutu kelulusan
     Unggul dalam lomba akademik mata pelajaran
     Unggul dalam mengikuti lomba seni, olahraga dan bahasa inggris
     Unggul menguasai teknologi informatika
     Unggul memiliki iman yang kuat, ilmu yang tinggi, akhlak yang
    mulia
     Memiliki keunggulan kepedulian sosial
    Dalam rangka mencapai visi tersebut di atas tentu saja harus merealisasikan misi- misi yang telah ditetapkan. Merealisasikan misi berarti telah mengarahkan organisasi untuk mencapai visi. SMA Negeri 1 Majenang sebagai organisasi yang bergerak dalam dunia pendidikan, tidak ketinggalan dalam mengembangkan strategi manajemennya. Berupaya untuk merealisasikan misi :
     Menumbuhkan dan mengembangkan kegiatan yang berwawasan IPTEK
     Menerapkan managemen berbasis sekolah
     Meningkatkan pelayanan,
    maka SMA Negeri Majenang siap mengembangkan PAS on line, yang selama ini telah diterapkan namun dalam penyempurnaan.

    Apakah PAS on line itu ?

    Paket Aplikasi Sekolah Pendidikan Menengah Atas (disingkat: PAS-SMA) adalah piranti lunak sistem informasi manajemen pendidikan Menengah Atas untuk tingkat sekolah, yang secara khusus dirancang dan dibangun untuk dijalankan di setiap Sekolah Menengah Atas (SMA) yang ada di Indonesia.

    Latar Belakang
    Pada tahun 2002 bertempat di Jakarta, Dit. PSMA menyelenggarakan workshop yang bertema“Sosialisasi Sistem Informasi Pendidikan Menengah Atas (SI-SMA)”, dengan mengundang dinas-dinas pendidikan tingkat propinsi se-Indonesia. Salah satu yang dihasilkan dari workshop tersebut adalah berupa gagasan untuk membangun sistem informasi manajemen pendidikan tingkat sekolah pada jenjang pendidikan Menengah Atas. Sistem informasi manajemen pendidikan tingkat sekolah ini dinamakan Paket Aplikasi Sekolah.
    Pembangunan PAS-SMA diyakini sebagai solusi teknologi informasi (IT solution) terhadap masalah kualitas data dan informasi pendidikan yang selama ini menjadi salah satu kendala utama dalam perencanaan berbagai kegiatan dan perumusan berbagai kebijakan dalam rangka pembinaan dan penyelenggaraan pendidikan Menengah Atas di Indonesia - baik di tingkat nasional maupun di tingkat regional (propinsi dan kabupaten/ kota). Gagasan untuk membangun PAS-SMA tidak semata-mata dimaksudkan hanya untuk memperbaiki kualitas data yang diperoleh dan informasi yang dihasilkan oleh Dit. PSMA dan dinas-dinas pendidikan baik di tingkat propinsi maupun di tingkat kabupaten/ kota, tetapi juga dimaksudkan untuk meningkatkan kualitas manajemen pendidikan yang dijalankan setiap SMA se-Indonesia.


    Keunggulan

    Ada tiga keunggulan yang dimiliki PAS-SMA, yaitu:
    1. Sederhana. Tidak membutuhkan perangkat keras komputer dengan spesifikasi teknis yang tinggi.
    2. Fleksibel. Dapat disesuaikan dan dikembangkan secara lebih lanjut dan mandiri, berdasarkan kebutuhan spesifik masing-masing sekolah.
    3. Terpadu. Modular namun merupakan bagian integral dari sistem informasi pendidikan nasional.

    ReplyDelete
  76. lanjutan....

    Manfaat
    Dengan menggunakan PAS-SMA, administrasi sekolah akan sangat terbantu khususnya dalam pendataan, pelaporan, dan pelayanan data dan informasi tentang sekolahnya kepada pihak luar yang membutuhkannya.
    Pendataan :
    Administrasi sekolah dengan mudah dapat melakukan pendataan (perekaman dan peremajaan data) antara lain terhadap:
    1. Identitas sekolah
    2. Penerimaan siswa baru: calon siswa pendaftar, passing grade ditetapkan, dan siswa baru diterima
    3. Data induk: siswa, guru dan tenaga administrasi
    4. Kegiatan belajar-mengajar: wali kelas dan guru mata pelajaran ditugaskan, jadwal pelajaran, absensi, dan nilai prestasi belajar setiap individu siswa
    5. Kebutuhann guru
    6. Keuangan sekolah: penerimaan dan pengeluaran
    7. Fasilitas sekolah: buku, alat pendidikan, perlengkapan sekolah, lahan, ruang kelas, dan utilitas
    8. Bantuan-bantuan yang pernah diterima
    Pelaporan :
    Kebutuhan intern sekolah akan data dan informasi mengenai pendidikan yang diselenggarakannya dengan mudah dan cepat dapat dipenuhi. Keluaran-keluaran dalam bentuk laporan yang dapat dihasilkan melalui PAS-SMA antara lain adalah
    1. Daftar siswa, daftar guru, dan daftar wali kelas
    2. Jadwal pelajaran dan laporan absensi siswa
    3. Raport siswa.
    Pengiriman Data :
    Sebelum menggunakan PAS-SMA, setiap SMA secara rutin tahunan harus mengisi empat rangkap kuesioner (LNS) dari Depdiknas, dan kemudian mendistribusikannya ke Depdiknas, Dinas Pendidikan Propinsi, dan Dinas Pendidikan Kabupaten/ Kota. Setelah menggunakan PAS-SMA, setiap SMA tidak lagi harus mengisi kuesioner yang berjumlah halaman dan berangkap banyak itu, karena LISM yang harus didistribusikan dapat dihasilkan kapanpun secara otomatis.
    Bagi SMA yang memiliki akses ke internet bahkan tidak perlu mencetak LISM untuk kemudian didistribusikan secara fisik, karena PAS-SMA dilengkapi dengan fasilitas Export LISM yang memungkinkan LISM secara elektronik diidtribusikan secara cepat dan langsung melalui internet dan email.
    Pengiriman Data ke pelanggan ( Orang Tua siswa ) :
    Dengan mengembangkan PAS on line maka dapat terlayani informasi ke orang tua siswa melalui tekhnologi SMS Gateway yaitu :
    - Kedatangan putera dan puterinya di sekolah.
    - Pembayaran Sumbangan sekolah.
    - Nilai hasil ulangan putera dan peterinya.
    Pengiriman data ke pelanggan Intern ( Guru dan Karyawan ) :
    Dengan mengembangkan PAS on line dapat diketahui pula informasi :
    - Kehadiran guru dan karyawan pada hari tertentu beserta durasinya.

    ReplyDelete
  77. lanjutan....

    Manfaat
    Dengan menggunakan PAS-SMA, administrasi sekolah akan sangat terbantu khususnya dalam pendataan, pelaporan, dan pelayanan data dan informasi tentang sekolahnya kepada pihak luar yang membutuhkannya.
    Pendataan :
    Administrasi sekolah dengan mudah dapat melakukan pendataan (perekaman dan peremajaan data) antara lain terhadap:
    1. Identitas sekolah
    2. Penerimaan siswa baru: calon siswa pendaftar, passing grade ditetapkan, dan siswa baru diterima
    3. Data induk: siswa, guru dan tenaga administrasi
    4. Kegiatan belajar-mengajar: wali kelas dan guru mata pelajaran ditugaskan, jadwal pelajaran, absensi, dan nilai prestasi belajar setiap individu siswa
    5. Kebutuhann guru
    6. Keuangan sekolah: penerimaan dan pengeluaran
    7. Fasilitas sekolah: buku, alat pendidikan, perlengkapan sekolah, lahan, ruang kelas, dan utilitas
    8. Bantuan-bantuan yang pernah diterima
    Pelaporan :
    Kebutuhan intern sekolah akan data dan informasi mengenai pendidikan yang diselenggarakannya dengan mudah dan cepat dapat dipenuhi. Keluaran-keluaran dalam bentuk laporan yang dapat dihasilkan melalui PAS-SMA antara lain adalah
    1. Daftar siswa, daftar guru, dan daftar wali kelas
    2. Jadwal pelajaran dan laporan absensi siswa
    3. Raport siswa.
    Pengiriman Data :
    Sebelum menggunakan PAS-SMA, setiap SMA secara rutin tahunan harus mengisi empat rangkap kuesioner (LNS) dari Depdiknas, dan kemudian mendistribusikannya ke Depdiknas, Dinas Pendidikan Propinsi, dan Dinas Pendidikan Kabupaten/ Kota. Setelah menggunakan PAS-SMA, setiap SMA tidak lagi harus mengisi kuesioner yang berjumlah halaman dan berangkap banyak itu, karena LISM yang harus didistribusikan dapat dihasilkan kapanpun secara otomatis.
    Bagi SMA yang memiliki akses ke internet bahkan tidak perlu mencetak LISM untuk kemudian didistribusikan secara fisik, karena PAS-SMA dilengkapi dengan fasilitas Export LISM yang memungkinkan LISM secara elektronik diidtribusikan secara cepat dan langsung melalui internet dan email.
    Pengiriman Data ke pelanggan ( Orang Tua siswa ) :
    Dengan mengembangkan PAS on line maka dapat terlayani informasi ke orang tua siswa melalui tekhnologi SMS Gateway yaitu :
    - Kedatangan putera dan puterinya di sekolah.
    - Pembayaran Sumbangan sekolah.
    - Nilai hasil ulangan putera dan peterinya.
    Pengiriman data ke pelanggan Intern ( Guru dan Karyawan ) :
    Dengan mengembangkan PAS on line dapat diketahui pula informasi :
    - Kehadiran guru dan karyawan pada hari tertentu beserta durasinya.

    ReplyDelete
  78. Topik : Inovation
    Nama : Umar Wibowo
    NIM : P2CC08018

    MULIA (Murabahah Logam mulia untuk Investasi Abadi)
    Sebuah inovasi produk dari Perum Pegadaian


    Semakin kerasnya persaingan dunia usaha di masa sekarang ini menuntut inovasi dan kreatifitas dari para pelaku usaha untuk menciptakan produk yang unik dan sama sekali berbeda dari produk perusahaan lain.
    Perum Pegadaian dengan core bisnisnya yaitu penyaluran pinjaman atas dasar hukum gadai (Kredit gadai) yang selama bertahun-tahun menjadi pemain tunggal juga harus mulai menghadapi tantangan persaingan yang sedemikian hebat apalagi setelah terbitnya undang-undang anti monopoli dan juga undang-undang perbankan syariah yang salah satu pasalnya memperbolehkan bank syariah untuk menyalurkan kredit dengan skim gadai ( istilah dalam syariah ”Rahn”).
    Pasar kredit gadai sekarang mulai dimasuki oleh beberapa lembaga keuangan karena memang kredit gadai merupakan usaha yang sangat menguntungkan dengan resiko hampir mendekati nol karena barang jaminan dikuasai secara phisik dan bisa dilelang/dijual apabila nasabah wanprestasi. Pasar kredit gadai sudah menjadi ”red ocean” karyawan pegadaian sangat laku dan dicari oleh perusahaan lain baik yang masih aktif maupun yang sudah pensiun.

    Strategi pertama yang dijalankan pegadaian setelah melihat kondisi tersebut diatas adalah pegadaian ikut bersaing di ”lautan merah” yaitu masuk ke pasar kredit fidusia yang selama ini hanya dikuasai oleh dunia perbankan, walaupun pengalaman dalam bidang kredit fidusia sangat minim tetapi akhirnya pegadaian berhasil meluncurkan beberapa produk kredit dengan skim fidusia dan yang paling berhasil adalah produk yang dinamakan Kreasi yaitu pemberian kredit usaha untuk pengusaha mikro dan kecil dengan jaminan BPKB mobil/motor, walaupun dengan jatuh bangun dan terus belajar akhirnya produk ini bisa menjadi produk unggulan kedua setelah kredit gadai.

    Setelah melihat beratnya persaingan di ”red ocean” kredit fidusia, pegadaian sebagai pemain baru sangat merasakan bagaimana persaingan tersebut dan akan sangat sulit untuk dapat memenangkan persaingan tersebut. Maka kemudian merubah strategi untuk tidak masuk ke ”red ocean” lagi tetapi akan menciptakan pasar di ”blue ocean” dan akan menggunakan keahlian Pegadaian dalam bidang logam mulia emas.
    Maka lahirlah inovasi produk dari Pegadaian yang dinamakan Mulia (Murabahah Logam Mulia Untuk Investasi Abadi).

    ReplyDelete
  79. Lanjutan Mulia ......

    Mulia adalah penjualan logam Mulia oleh Pegadaian kepada masyarakat secara tunai, dan agunan dengan jangka waktu Fleksibel.
    Akad Murabahah Logam Mulai untuk Investasi Abadi Abadi adalah persetujuan atau kesepakatan yang dibuat bersama antara Pegadaian dan Nasabah atas sejumlah pembelian Logam Mulia disertai keuntungan dan biaya-biaya yang disepakati.
    Bentuk transaksinya adalah pegadaian menjual emas murni (99,99%) dengan harga sebesar harga pokok ditambah dengan margin yang disepakati oleh pembeli dan pegadaian sebagai penjual dan mekanisme pembayaran dapat dilakukan secara tunai atau pembayaran secara angsuran.
    Tujuan dari produk Mulia :
    1. Sebagai salah satu sarana edukasi pegadaian kepada masyarakat untuk menabung dalam bentuk emas.
    2. Untuk menciptakan alternatif pilihan investasi untuk mempertahankan nilai asset.
    3. Sebagai edukasi kepada masyarakat tentang emas dan nilai.

    Kemudian mengapa Pegadaian harus ikut terjun dalam bidang penjualan emas :
    1. Karena emas identik dengan Pegadaian, merupakan keahlian pegadaian dan semakin banyaknya emas di masyarakat akan sangat mendukung core bisnis pegadaian.
    2. Ada kesepakatan global bahwa emas adalah logam mulia dengan nilai estetitika yang tinggi.
    3. Emas telah menjadi simbol status di berbagai suk-kultur masyarakat indonesia.
    4. Emas juga mempunyai manfaat sebagai investasi yang nilainya sangat stabil, likuid dan aman secara riil serta dapat dikeola sendiridan tidak bergantung pada kinerja pihak ketiga.
    5. Emas sangat layak menjadi salah satu bagian dari portfolio investasi mendampingi saham, obligasi, ORI, deposito, dll
    6. Emas mempunyai suplai yang sangat terbatas dan permintaan yang tidak terbatas sehingga harga emas semakin hari semakin naik.

    Jadi dapat disimpulkan bahwa produk Mulia yang diluncurkan Pegadaian ini merupakan produk yang benar-benar baru, menciptakan pasar yang baru. Yang sudah ada selama ini adalah pembiayaan untuk pembelian motor, mobil, rumah, sedangkan pembiayaan untuk pembelian emas ya baru Mulia ini.

    ReplyDelete
  80. Topik :AKUISISI
    Nama : CATUR PRASETIYO WIBOWO
    NIM : P2CC08011

    Akuisisi Bank Nasional Realitas dan Tantangan

    Pendahuluan
    Merger dan akuisisi perusahaan perbankan kembali marak terjadi di Indonesia pada akhir-akhir ini. Sukses merger dari bank papan atas seperti Bank Mandiri, Bank Danamon dan Bank Permata telah merangsang bank-bank pada papan menengah seperti Bank Haga dan Bank Hagakita untuk bergabung dengan pihak bank asing Rabobank. Dan terakhir ini kita melihat adanya minat dari bank-bank kecil menengah (Bank Harta, Bank Mitraniaga, Bank Harmoni) untuk melakukan strategi serupa, sebagaimana diuraikan pada artikel Fahmi Achmad pada Bisnis Indonesia 14 Nopember 2006.
    Pengeritan akuisisi
    Menurut pernyataan Standar Akuntansi Keuangan No. 22 tentang penggabungan badan usaha, definisi akuisisi adalah suatu penggabungan usaha dimana salah satu perusahaan, yaitu pengakuisisi memperoleh kendali atas aktiva netto dan operasi perusahan yang diakuisisi, dengan memberikan aktiva tertentu, mengakui suatu kewajiban atau dengan mengeluarkan saham.
    Akuisisi adalah bentuk pengambil alihan kepemilikan perusahaan oleh pihak pengakuisisi sehingga mengakibatkan berpindahnya kendali atas perusahaan yang diambil alih tersebut. Biasanya pihak pengakuisisi memiliki ukuran yang lebih besar dibanding dengan pihak yang diakuisisi



    Pembahasan
    Strategi akuisis merupakan salah satu bentuk strategi popular yang awalnya naik daun pada era tahun 1970an proses ini di dorong oleh 3 faktor utama yaitu:
    • Semakin menyatunya sistem perekonomian regional dan perekonomian dunia
    • Adanya ekspansi perusahaan2 MNC ke berbagai Negara.
    • Berbagai terobosan teknologi informasi dan telekomunikasi setelah tahun 1980 yang memudahkan proses alih informasi dan kapital.
    Pada kasus industri perbankan, krisis perekonomian yang terjadi di wilayah ekonomi Asia Timur dan Asia Tenggara pada tahun 1997 telah membawa dampak terjadinya kemelut di industri perbankan di dalam negeri. Cukup banyak lembaga perbankan yang menghadapi permasalahan dan bahkan kemudian kolaps akibat krisis tersebut.
    Upaya penyelamatan dari bank-bank yang masih bertahan kemudian tertolong dengan dijalankannya kebijakan “restrukturisasi finansial”dan strategi manager dana akuisis
    Proses merger dan akuisisi di industri perbankan memang memiliki baik dampak yang positip maupun dampak yang negatip, tergantung dari perspektif kita memandangnya. Keberhasilan upaya merger dan akuisisi memerlukan keuletan dan jalan yang cukup berliku bagi berbagai pihak yang ingin sukses menerapkan kebijakan ini.


    Dampak Langsung dan Tidak Langsung.
    Strategi merger dan akuisisi yang terjadi di industri perbankan dapat memberikan dampak langsung pada perusahaan yang melakukan proses merger.
    Secara mikroekonomi, penerapan strategi ini ternyata disamping dapat memberikan pengaruh yang positip; dapat juga memberikan rekaman hitam dalam bentuk kekecewaan, konflik dan bahkan kegagalan dari proses itu sendiri. Pada tingkat makro ekonomi, sementara ini strategi merger dan akuisisi belum memberikan dampak positif yang besar.

    Pengaruh mikro ekonomi
    Begitu dua atau lebih organisasi perbankan melakukan strategi merger maka akan terjadi perubahan tingkah laku dari perusahaan gabungan tersebut.
    Dampak positip yang sering dilaporkan adalah:
    1. Dimungkinkannya pertukaran cadangan cash flow secara internal antar perusahaan yang melakukan merger, sehingga bank hasil merger dapat memanage risiko likuiditas dengan lebih fleksibel.
    2. Diperolehnya peningkatan modal perusahaan (biasanya CAR akan meningkat tetapi tidak terlalu cukup tinggi) dan adanya keunggulan dalam memanage biaya akibat bertambahnya skala usaha.Efisiensi perusahaan dapat dilakukan lebih lanjut, khususnya dalam efisiensi biaya provisi kredit.
    3. Dicapainya keunggulan market power dalam persaingan, yang kemudian dapat memperbesar margin bunga pinjaman.

    ReplyDelete
  81. Tetapi proses merger itu sendiri dapat juga memberikan pengaruh negatif berikut ini:
    a) Karena proses merger biasanya dilakukan atas dorongan untuk cepat terselesaikannya kemelut keuangan di salah satu bank peserta, maka harga penjualan sahamnya cenderung akan dinilai dibawah harga pasar yang wajar.
    b) Proses merger biasanya diikuti dengan peningkatan ketidakpastian pada pihak Direksi, manajer dan karyawan.
    c) Proses merger perbankan nasional di Indonesia biasanya diikuti dengan pengurangan jumlah pegawai dan staf kurang profesional di perusahaan perbankan hasil merger.
    d) Terjadinya benturan kepentingan, kondisi saling curiga dan bahkan konflik diantara para anggota komisaris dan direksi. Hal ini terjadi jika bank hasil merger tersebut dikuasai oleh lebih satu pemegang saham pengendali. Sebagian anggota komisaris dan direksi yang ada cenderung untuk berlomba mewakili kepentingan masing-masing pemilik dari bank hasil merger dengan menunjukkan prestasi kelompoknya masing-masing.
    e) Kegiatan merger dalam dua tahun pertama cenderung diikuti dengan strategi efisiensi; sehingga hal ini akan mengurangi semangat dan kreativitas dari sebagian pihak Direksi dan staf profesional. Jika hal ini berlanjut cukup lama maka biasanya akan diikuti dengan proses exodus para manager menengah yang profesional dan inovatif.
    f) Benturan budaya perusahaan tidak dapat dielakkan; sehingga tentunya perusahaan hasil merger akan mengalami penurunan dalam jangka pendek




    Pengaruh makro ekonomi
    Di beberapa negara berkembang lainnya di dunia, strategi merger biasa digunakan untuk memperkuat dan memperluas kepemilikan Pemerintah pada industri perbankan. Alasannya pelaksanaan strategi ini agar pemerintah dapat menjalankan program pembangunan dengan dukungan lembaga perbankan yang dikendalikan
    Strategi ini ternyata tidak sepenuhnya berhasil, karena yang terjadi adalah mismanajemen dalam pengelolaan organisasi bank merger yang semakin besar, dengan laporan banyaknya kejadian kasus , penunjukan rekanan teman sendiri, inefisiensi penggunaan anggaran promosi dan anggaran pengembangan, serta diketemukannya berbagai kasus korupsi.
    Kasus di salah satu bank hasil merger di tanah air, membuktikan sebagian dari dugaan ini. Kurangnya pengawasan dari pihak Dewan Komisaris, yang melimpahkan kewenangan yang lebih besar pada pihak Direksi untuk memutuskan kelayakan kredit usaha pada jumlah yang besar, telah membawa akibat meningkatnya angka NPL bank tersebut.
    Dampak negatif terjadi karena tidak transparannya perusahaan merger milik pemerintah yang tidak diawasi sepenuhnya oleh publik. Pada perspektif yang lain,strategi merger dan akuisisi dipandang sebagai alat untuk memperkuat struktur kapital perbankan secara makro — di lokasi operasi peserta bank merger.
    Tujuan ini dilaksanakan agar tercapai proses penguatan landasan keuangan perbankan nasional menuju konvergensi. Dalam kaitan ini Bank Indonesia beberapa tahun terakhir telah merubah kebijakan publiknya untuk mengundang partisipasi asing dalam proses merger bank-bank nasional di Indonesia – sehingga diharapkan akan tercapai arsitektur pengaturan kapitalisasi perbankan secara bentuk “kerucut piramida”. Kebijakan ini tentunya perlu

    ReplyDelete
  82. dilakukan secara hati-hati, dan bahkan jika perlu dikaji ulang, mengingat bukti-bukti empiris yang belum mendukung sepenuhnya dugaan tersebut.
    Internasionalisasi kepemilikan asing dalam arsitektur perbankan nasional memiliki potensi yang akan memberikan dampak negatip pada perekonomian nasional, mengingat beberapa potensi ancaman berikut ini:
    a) Kemungkinan timbulnya kesenjangan antara proses akumulasi dana pihak ketiga dan proses penyalurannya untuk kepentingan perekonomian lokal dan nasional.
    b) Kurangnya partisipasi bank asing dalam pendanaan kegiatan usaha berskala besar di tanah air, seperti pendanaan program pembangunan infrastuktur, mengingat perhitungan managemen resiko yang sangat ketat yang mereka jalankan.
    c) Pada saat kondisi politik di dalam negeri menghadapi skenario kemelut dan krisis, maka cadangan bank-bank asing di Indonesia akan terjadi.
    d) Bank asing akan memindahkan sementara waktu dana yang terhimpun di dalam negeri ke anak-anak perusahaan holding yang lokasinya terdekat, seperti di Singapura dan Hongkong.
    e) Tingkat multiplier penyerapan tenaga kerja di bank milik asing akan cenderung lebih rendah dibandingkan dengan angka-angka multiplier pada perusahaan perbankan milik swasta domestik dan perusahaan BUMN.
    Atas dasar kondisi tersebut dan kemungkinan rapuhnya peta politik di dalam negeri pada tahun-tahun mendatang, maka seharusnya Pemerintah meninjau kembali aturan tentang kepemilikan asing dalam industri perbankan nasional.
    Kebijakan membatasi porsi kepemilikan asing dalam perbankan nasional di tanah air merupakan strategi kebijakan tambahan untuk terlaksananya proses merger secara aman di Indonesia.

    Kunci Sukses
    Strategi merger dan akuisisi dapat berjalan sukses apabila memenuhi persyaratan berikut:
    1) Dilakukan dengan memanfaatkan keunggulan dan menutupi kekurangan yang dimiliki oleh bank peserta biasanya menyebabkan kegagalan proses merger dan akuisisi.
    2) Bank peserta perlu memiliki kemiripan budaya dan falsafah perusahaan yang tidak jauh bertolak belakang.
    3) Bank peserta memiliki pimpinan perusahaan yang berdedikasi dan mampu menyelesaikan konflik-konflik secara cepat, bijak dan arif; serta tidak bersifat otoriter.
    4) Bank peserta memiliki visi dan misi yang dapat dijalankan oleh bank yang telah digabung. Lebih baik lagi jika pada masing-masing bank memiliki kemiripan fokus bisnis
    5) Proses implementasi pasca merger perlu dilakukan dengan melakukan proses harmonisasi produk dan layanan baru, pemantapan dedikasi karyawan dan pembentukan platform dan sistem prosedur yang seragam dan efisien.

    Kesimpulan
    1. Proses stabilisasi setelah merger akan memakan waktu cukup lama sekitar 2-3 tahun, dan biarkanlah proses tersebut dilakukan dengan baik dan sempurna, tanpa cepat-cepat melakukan proses divestasi lanjutan.
    2. Kriteria terpenting akuisisi pada umumnya adalah posisi pasar yang dikuasai. Karena itu dalam strategi ini, kontrol atas posisi pasar yang diinginkan bisa maksimal. Hanya saja investasi finansial dalam akuisisi amat tinggi. Di tengah-tengah gelombang merger dan akuisisi, didorong oleh upaya sengit memperebutkan posisi penting di pasar
    3. Konsolidasi atau penguatan modal melalui akuisisi dan merger diperlukan untuk menciptakan industri yang lebih sehat dan kokoh. Saat ini struktur perbankan domestik rapuh. Dari 130 bank, sebanyak 20 bank menguasai 90 persen pangsa pasar.

    ReplyDelete
  83. Tugas Mata Kuliah : Manajemen Strategi
    Nama Mahasiswa/NIM : Khafidin/P2CC08043
    Judul : “Strategi Cost Leadership pada Usaha Travel (Liar) di Jipang Kab. Brebes”.


    A. Sejarah dan Perkembangan ( 5W + 1H )
    - Apa travel (liar) itu ?
    Yaitu usaha angkutan umum darat untuk antar jemput penumpang (orang) dan barang dari Jipang ke Jakarta dan sebaliknya.
    - Apa mobil yang digunakan ?
    2 mobil van mitsubishi L300 dan 6 mobil minibus (elf), Daihatsu, dengan 4 orang pengusaha.
    - Apa ada usaha selain antar jemput penumpang ?
    Ada yaitu barang dan surat maupun uang.
    - Berapa harus bayar atas jasa tersebut ?
    Rp. 60.000,- untuk antar penumpang.
    Rp. 10.000,- s.d. Rp. 40.000,- untuk barang maupun surat dan uang.
    - Mengapa orang Jipang memilih ini ? padahal bus malam juga + Rp. 40.000,-
    Karena kalau diperhitungkan lebih menguntungkan dan murah
    Jipang – Jakarta – Alamat Total Rp. 60.000,-
    tapi kalau pakai bus malam : Rp. 40.000,- + Jipang Bumiayu Rp. 5.000,- + alamat tujuan .............. ?
    Juga diperhitungkan dari faktor lainnya yaitu : Murah – Praktis – Aman – Terpercaya.
    - Apakah usaha ini makin berkembang ?
    Ya dan Sangat.
    • Mula-mula pada tahun 1988 : 1 mobil L300 dan tidak tiap hari ada.
    • 1990 – 2000 : sudah 8 mobil L300 dan ada jadwal tiap hari.
    • 2000 – sekarang : perubahan dari 8 mobil L300 menjadi hanya 2 mobil
    L300 + 6 minibus (elf).
    Ini khusus desa Jipang saja.
    Lalu ada dari desa sekitar mempunyai usaha yang sama tapi baru pakai L300 semua (kalau dihitung : 10 mobil)
    Juga ada penambahan rute antar jemput misal : Bandung dan Tasik Malaya.
    - Kapan masa paceklik dan masa panen (ramai) ?
    Masa paceklik (sepi penumpang) yaitu pada bulan tertentu biasanya awal puasa, akhir ruwah.
    Masa ramai (panen) : saat idul fitri dan libur sekolah. Saat itu tarifnya bisa mencapai Rp. 100.000,- per orang dan mobil berangkat tiap hari (tanpa jadwal).
    - Siapa peminatnya dan siapa pengusahanya ?
    Peminat : - umumnya para pekerja migran.
    - sebagian orang-orang yang jenguk keluarga yang imigran.
    Pengusaha : - ada beberapa orang Jipang secara perorangan (4 orang) mereka saling berbagi hari.
    - Dimana harus daftar bila ingin gunakan jasa ini ?
    Ditempat pengusaha jasa ini masing-masing.
    - Bagaimana/apa ada kendala ?
    Karena usaha angkutan ini tidak punya ijin Trayek dan menggunakan mobil plat hitam, maka hampir tiap berangkat di jalan ada cegatan polisi dan ujung-ujungnya harus mel (antara Rp. 10.000 – Rp. 50.000 ) tergantung kelebihan penumpang. Rupanya ini jadi makanan polisi (langganan)



    B. Tinjauan internal environmental
    Ada 4 kriteria Core Competence, yaitu
    Valuable, Rare, Costly to Imitate dan Non Substituable.
    Berdasar cerita di atas, jelas 4 kriteria tersebut terpenuhi justru adanya Travelan itu karena :
    Sangat dibutuhkan oleh masyarakat (bermakna) dan bisa terjangkau (murah), sulit di tiru dan tergantikan bahkan posisinya sebagai pengganti angkutan yang ada sebelumnya yang dianggap lebih mahal, repot atau tidak praktis dan tidak aman.

    C. Tinjauan external environmental
    Pada external environmental, terutama pada general environmental, maka pada faktor tertentu misalnya economic, sosiocultural, demografi dan tecknologi adalah sangat cocok memang sayangnya usaha ini tidak dilengkapi legalitas inipun karena dianggap tidak praktis dan memakan biaya.

    ReplyDelete
  84. hari catur samudra
    p2cc080130


    NOKIA VS SONY ERICSSON
    DENGAN STRATEGY, CICAK BISA MENGALAHKAN BUAYA

    PENDAHULUAN
    Focusing on core competencies creates unique, integrated system that rainforce fit amonmg your firm’s diverse production and technology skills, a systemic advantage your competitors can’t copy.
    (hardvard bussiness review)

    Kelemahan yang hampir dimiliki oleh manusia adalah keengganannya untuk berubah, bila tidak ada keterpaksaan. Keterpaksaan sebagai unsur pokok dari perubahan itu sendiri, kadang terlambat kehadiranya oleh manusia sehingga dapat berakibat vatal.
    Keterpaksaan untuk berubah, bisa berwujud kebutuhan yang terus meningkat, sehingga menuntut adanya keahlian atau usaha yang lebih, dalam meraih tujuan yang kita ingin capai, atau karena adanya ancaman atau saingan yang mengancam kita untuk meraih segala tujuan kita.
    Artinya, untuk dapat mengenali ancaman, seseorang atau institusi haruslah memahami tujuan yang ingin mereka capai, tanta hal tersebut, kita tidak akan mengetahui dengan siapa kita bersaing, bahkan lebih buruk lagi, kita tidak akan mengetahui apa yang sedang kita alkukan dan untuk apa semua ini kita lakukan.
    Tujuan dari semua industri adalah keuntungan. Walaupun bentuk akan keuntungan itu sendiri sangat beragam disetiap industri. Industri/lembaga profit akan lebih memfokuskan tujuannya untuk mendapatkan keuntungan/ laba finansial sebanyak-banyaknya. Sedangkan lembaga non profit seperti pendidikan, rumah sakit, dan rumah naungan akan lebih mengukur keuntungan mereka pada besarnya nilai guna mereka di tengah masyarakat yang fikusnya tidak serta merta diukur dengan materi.
    Walau untuk dapat bertahan, bahkan lembaga non profitpun dikhalalkan untuk mencari untung, meskipun mempunyai koridor-koridor yang jauh lebih ketat dari lembaga provit. Intinya adalah, karena profit yang mereka cari merupakan selisih dari biaya produksi dan pendapatan, maka semua lembaga produksi baik jasa maupun barang sangat tergantung kelangsunganya akan konsumen mereka.
    Sedangkan akses informasi yang pesat belakangan ini, telah memberikan pengetahuan yang memadai bagi konsumen untuk dapat menilai suatu produk. Mereka menjadi benar-benar memiliki porsi tawar yang tinggi dengan banyaknya barang sejenis, bahkan barang subtitusi dipasaran.
    Meningkatnya pengetahuan konsumen akan suatu produk, secara otomatis akan meningkatkan tingkat persaingan produsen dari suatu barang yang sejenis. Persaingan tersebut akan berujung pada usaha peningkatan pelayanan serta memaksa produsen untuk dapat mengetahui benar keinginan konsumen.
    Sekarang, konsumen tidak akan cukup untuk memiliki produk yang hanya memiliki fungsi tunggal atau fungsi pokok. Bahkan, lebih dari itu, konsumen sekarang menuntut untuk dimengerti. Hal ini akan lebih jelas bila kita mempelajari kasus nokia versus sony ericsson.

    ReplyDelete
  85. hari catur samudra
    p2cc080130

    PEMBAHASAN
    Sejarah Ericsson
    Lars Magnus Ericsson memulai dengan asosiasi telepon di pemuda sebagai instrumen pembuat. Ia bekerja untuk sebuah perusahaan yang membuat peralatan telegram untuk perusahaan Telegrafverket Swedia. Pada 1876, berusia 30 tahun, ia memulai membangun sebuah toko perbaikan telegram dengan bantuan dari temannya, Carl Johan Andersson. Toko di pusat Stockholm (No. 15 on Drottninggatan, the principal shopping street) dan memperbaiki telepon asing. Pada 1878 Ericsson mulai membuat dan menjual sendiri peralatan telepon. Teleponnya secara teknis tidak inovatif, karena sebagian besar sudah pernah dibuat oleh pabrik lain di Amerika Serikat. Pada 1878, dia telah membuat kesepakatan bersama untuk menyediakan telepon dan pasokan switchboards untuk perusahaan telekomunikasi pertama Swedia, Stockholms Allmänna Telefonaktiebolag.
    Juga pada 1878, importir telepon lokal Numa Peterson menyewa Ericsson untuk menyesuaikan beberapa telepon dari Bell Company.Dari sinilah dia terinspirasi untuk membeli sejumlah telepon Siemens dan menganalisis teknologi lebih lanjut. (Ericsson pernah menerima beasiswa di Siemens beberapa tahun sebelumnya.) Menjadi perusahaan yang bekerja untuk perbaikan Telegrafverket dan Kereta api Swedia (swedia Railway), dia akrab dengan Bell dan Siemens Halske telepon. Dia meningkatkan desain untuk menghasilkan instrumen yang lebih berkualitas. Pada akhir tahun ia mulai dari manufaktur telepon sendiri, banyak gambar dari telepon Siemens, dan produk pertama yang telah selesai pada 1879.
    Dengan reputasi yang diraih, Ericsson menjadi pemasok utama peralatan telepon ke Skandinavia. Karena pabrik tidak dapat mengikuti dengan permintaan, bekerja seperti kayu dan logam-plating telah dikontrak keluar. Banyak dari bahan baku yang diimpor, sehingga dalam dekade berikut Ericsson dibeli ke sejumlah perusahaan untuk menjamin pasokan penting seperti kuningan, kawat, ebonit dan besi baja. Bahkan akhirnya ericsson di akusisi oleh sony dan berubah nama menjadi sony ericsson.

    ReplyDelete
  86. hari catur samudra
    p2cc080130

    Keunggulan Sony Ericsson
    Secara teknologi, ponsel ericsson memang dikenal berteknologi lebih tinggi dan canggih. Dalam kampenyenya dan komunikasi pemasaranya merk top eropa ini lebih menekankan pada kemampuan produk dan kecanggihan teknologinya. Namun celakanya, teknologi canggih yang dikembangkan oleh ericsson adalah “ demi kecanggihan teknologi itu sendiri”, bukannya untuk “ memanusiakan” pelangganya.
    Sejarah Nokia
    Anda mungkin mengira NOKIA adalah perusahaan yang dibangun untuk tujuan pabrik atau industri seluler. Kita selidiki, kata NOKIA berasal dari nama sebuah komunitas yang tinggal di sungai Emakoski di negar Finlandia Selatan. Sejarah NOKIA ditemukan oleh Fredrik Idestam untuk perusahaan mesin penggilingan bubur kayu pada tahun 1865. Kemudian dikembangkan menjadi mesin bubur kayu dan pembuat kertas pada tahun 1920 dan merupakan pabrik pembuat kertas terkemuka di Eropa. Tahun 1950-an chief executive officer (CEO) Björn Westerlund meramalkan, masa depan pertumbuhan beberapa sektor ini (bubur kayu dan kertas) akan terbatas dan sebagai gantinya dibangun sebuah divisi elektronik di pabrik kabel Helsinki (disini udah mulai menjurus ke seluluer).
    Selama 15 tahun Nokia elektronik mengalami masa percobaan dari beragam kesalahan. Akan tetapi, dari semua kesalahan dan percobaan itu, secara bertahap justru terbangun keterampilan substansial dari sekumpulan ahli yang berbakat. Tahun 1970-an Nokia dan pabrik pembuat televisi Salora bergabung untuk mengembangkan telepon genggam (telepon seluler). Dan tahun 1980-an seluruh Salora terintegrasi menjadi Nokia. Pada saat yang sama Nokia memperoleh operasi jaringan telepon dari Perusahaan Telekomunikasi Pemerintah Televa. Namun, tidak semua usaha yang dilakukan Nokia menjadi produsen telepon seluler terkemuka di dunia berjalan sukses. Tahun 1980-an perusahaan ini membeli pabrik televisi Jerman, SEL, tetapi terpaksa meninggalkannya karena tidak berjalan mulus.
    Pada awal 1981, Nokia berhasil meluncurkan produk bernama Nordic Mobile Telephony (NMT). NMT merupakan jaringan selular multinasional pertama di dunia. Karena itu, sepanjang dekade 1980-an NMT diperkenalkan ke sejumlah negara dan mendapat sambutan yang luar biasa.
    Pada awal 1990-an Nokia sempat krisis, tetapi CEO yang baru, Jorma Ollila, memutuskan untuk memfokuskan pada telepon seluler dan jaringan telepon. Hasilnya, telepon GSM pertama kali di dunia muncul di Finlandia tahun 1991. Kemudian pasar telepon seluler global mulai berkembang sangat cepat pada pertengahan 1990-an dan Nokia menjadi nomor satu.
    Kini sebanyak 2.100 seri ponsel Nokia mendulang sukses. Target penjualan sebanyak 500 ribu unit berhasil diraih pada 1994. Dengan tenaga kerja sebanyak 54 ribu orang, produk Nokia terjual di 130 negara. Sekarang mungkin setiap orang tau telepon seluler yang mudah dalam pengoperasiannya adalah NOKIA, karena itulah moto NOKIA.
    Anda tau bahwa dulu negara Finlandia sangat tergantung pada hasil hutannya (kayu), tapi sekarang apa kata Orang Ddepartemen Luar Negeri negara itu (Jyrki Vesikansa) : “Dulu kami hidup dari hutan, tetapi saat ini kami dapat menambahkan pada Nokia,”. Apakah indonesia bisa ?
    Keunggulan Nokia
    Nokia lebih mengedepankan sisi human dari produk-produknya. Memang betul nokia juga menggunakan teknologi canggih, namun jarang sekali ia menonjolkan kecanggihan itu. Kenapa begitu? Karena nokia tahu persis penlanggan tidak mau diperumit oleh kecanggihan teknologi. Yang diinginkan pelanggan adalah seberapa mampu teknologi itu mempermudah hidupnya. Karena itu, nokia lebih suka menyebut teknologi yang dipakainya sebagai human technology.
    dari motonya yang “ connecting people” kita juga dapat merasakan bagaimana nokia menyikapi teknologi. Teknologi bagi nokia adalah alat yang mengakomodasi kebutuhan emosional kita unttuk berhubungan, ngobrol, sharing pendapat, bercanda, curhat dengan orang lain.

    ReplyDelete
  87. PERSAINGAN INDUSTRI KESEHATAN DALAM PERSPEKTIF GLOBAL

    Priyo Prasetyo
    P2CC08002

    Pemenuhan pelayanan jasa kesehatan adalah masalah kompleks yang merupakan tanggungjawab strategis bangsa, masyarakat dan penyedia jasa kesehatan. Kelalaian dan ketidakmampuan memberikan pelayanan kesehatan yang optimal akan membuat negara menanggung biaya baik yang bersifat eksplisit maupun implisit. Berkaitan dengan biaya eksplist, Hadi (2005) dalam pidato pengukuhan guru Besar di Yogjakarta menunjukkan beban ganda masalah kesehatan. Biaya kesehatan yang disampaikan oleh Hadi dalam hal ini baru berkaitan dengan masalah gizi, yakni kekurangan dan kelebihan gizi. Beban yang muncul bukan hanya kepada penderita, akan tetapi juga kepada perekonomian Nasional. Tahun 2003 diduga bahwa “kebocoran” akibat masalah gizi mencapai 4,5 trilliun (1,43% dari GDP), selanjutnya bila estimasi dibuat dengan kondisi “ceterus paribus”, pada Tahun 2010 kebocoran akan menjadi 55,8 triliun. Pengeluaran ini adalah biaya pengelolaan yang harus dilakukan untuk tindakan kuratif, yang dikeluarkan oleh para penyedia jasa kesehatan (utamanya dokter).
    Pengalaman empiris negara maju menunjukkan bahwa bersamaan dengan peningkatan pendapatan terjadi peningkatan kontribusi sektor jasa yang semakin nyata. Perusahaan seperti IBM, menurut Zeithmal (2006) menunjukkan kontribusi pelayanan jasa yang semakin besar kepada pelanggan. Artinya, dari yang semula menyediakan komputer dan lainnya lama kelamaan menyiapkan jasa yang berkenaan dengan bisnis mereka. Di Amerika Serikat dilaporkan bahwa sampai Tahun 2003, kontribusi sektor jasa mencapai 80% dari PDB negara itu, sehingga disebutkan adanya gelombang ketiga peran jasa dalam perekonomian, yang ditunjukkan oleh semakin besarnya kontribusi sektor jada dalam pendapatan.
    Bersamaan dengan itu, Singapura telah mencanangkan diri sebagai penyedia jasa di Asia Tenggara. Pada Tahun 2005, Singapura telah memberanikan diri bahwa negara itu akan menjadi pusat pelayanan jasa pendidikan dan kesehatan di Asia Tenggara. Ada satu keberanian dan fokus di tingkat makro yang menjadikan pelayanan jasa sebagai inti daripada bisnis negara (Pemerintah dan Swasta). Bersamaan dengan ini, Parkway Group Health Care (PGHC) pemasok peralatan Rumah Sakit dominan berambisi menguasai pasokan peralatan bukan hanya di Asean akan tetapi sampai ke Asia. Untuk itu, di Singapura PGHC memiliki tiga Rumah Sakit terkenal dan mempunyai 7 jaringan Rumah Sakit serta jaringan pelayanan termasuk di Indonesia. Pangsa pasar yang dibidik jelas adalah pasien yang berkantong tebal dan berharap pelayanan kesehatan yang baik. Apa yang harus dicatat dari kondisi ini bahwa keinginan negara dijawab oleh tindakan swasta.
    Sampai sekarang, pelayanan kesehatan negara ini dinilai telah berdaya saing terhadap penyedia kesehatan lainnnya. Daya saing demikian bisa diperiksa dari Laporan Economic Forum yang menempatkan Singapura berada pada rentang urutan 4 -12 selama lima tahun terakhir.
    Khusus untuk pelayanan kesehatan, Syharir (2002) mengungkapkan lemahnya daya saing Rumah Sakit di Indonesia dibanding dengan Rumah Sakit di negara lain dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan. Banyak hal yang disinyalir menjadi penyebabnya; mulai dari campur tangan birokrasi, ketidakmampuan mengelola, kompentensi dan komitmen tenaga pelayan kesehatan sampai dukungan Pemerintah. Dalam kaitan, ini seorang konsultan kesehatan dr. Loh Kok Kit (2002) menjelaskan bahwa salah satu kelemahan daripada pelayanan kesehatan di Indonesia adalah pelayanan konsultasi dari dokter kepada pasien. Konsultasi ini dinilai tidak cukup oleh pasien. Menyangkut peralatan Rumah Sakit beliau menilai tidak ada peralatan yang tidak bisa disiapkan oleh Rumah Sakit, dan relatif sudah membaik. Akan tetapi dalam konteks ini waktu konsultasi menjadi “langka”. Akibatnya, pasien potensial lari ke luar negeri dan lebih dari itu, pasien ini tahu pula jenis perawatan apa yang harus diperoleh di luar negeri.

    ReplyDelete
  88. LANJUTAN.......

    Pendekatan daya saing adalah mutlak dibutuhkan. Bila menyimak ke belakang, apa yang dilakukan oleh Singapura relevan dengan apa yang ditemukan oleh Porter (2002), yang merekomendasikan bahwa Singapura terus fokus kepada pemberian jasa sebagai dasar daripada perekonomian mereka. Bahkan dalam telaah perkembangan ekonomi mereka diakui peran daripada pengetahuan sebagai ciri New Economy telah teralisir. Tingkat pendapatan yang teratas dan daya saing yang tinggi menunjukkan bahwa perekonomian mereka dibentuk oleh peningkatan penggunaan pengetahuan dalam perekonomian.
    Sampai saat ini, pendekatan yang dilakukan oleh Porter tentang daya saing (Competitive advantage) dinilai sangat konteksutal untuk membangun daya saing satu perusahaan, organisasi, lembaga sampai kepada negara. Salah satu komponen penentu daya saing menyangkut daya tarik investasi, apakah investor tertarik berinvestasi atau tidak di satu wilayah. Semakin tinggi daya tarik investasi satu negara maka semakin tinggi pula daya saingnya. Walau daya saing melulu tidak ditentukan oleh investasi tapi juga oleh iklim danregulasi lain yang berkaitan dengan itu. Khusus di bidang kesehatan, Tahun 2007 Porter dalam Webnya menjelaskan bahwa peran daripada industri kesehatan harus direvitalisasi karena cenderung berkembang tidak sesuai dengan kebutuhan pasien. Indikasi ini diperlihatkannya karena penggunaan teknologi kesehatan yang tidak berdampak terhadap penurunan biaya dan kurang berorientasi kepada kebutuhan pelanggan.
    Dalam kaitan ini pendekatan yang dapat diterapkan untuk melihat daya tarik industri adalah dengan menggunakan model “the five force” yang dikenalkan oleh Porter. Porter (2005) menunjukkan lima kekuatan yang akan menentukan apakah satu industri menarik atau tidak. Untuk ini Porter bersama lembaga independen mengeluarkan indeks daya saing negara dan industri setiap tahunnya yang disusun berdasarkan pengalaman empiris satu negara. Ada hal penting yang harus diingatkan dari indeks yang disusun yaitu ada indeks bisnis yang menunjukkan pentingnya interaksi antara negara dan bisnis dalam mengembangkan daya saing industri.
    Pendekatan daya saing semakin digunakan karena prinsipnya yang berorientasi kepada penciptaan nilai bagi pelanggan, baik itu pelanggan pemerintahan maupun perusahaan. Penggunaan teknologi, sumberdaya yang berkompetensi tinggi, dan dukungan dana dari Pemerintah tidak akan banyak membantu terhadap penciptaan keunggulan manakala tidak diikuti oleh peningkatan nilai bagi pelanggan (Hitt, 2005).
    Sama halnya dengan Pemerintah Daerah yang akan membangun Rumah Sakit, perangkat ini akan sangat membantu masalah yang paling strategis, apakah Rumah Sakit sebagai lembaga akan dapat bertahan atau memang menjadi kelas marginal di tengah-tengh persaingan. Gambar di atas dapat dijelaskan mulai dari pendatang baru, pelanggan, substitusi, pemasok, sampai kepada stakeholder.

    ReplyDelete
  89. LANJUTAN (habis)..........

    Ohmae (2004) melanjutkan penjelasannya tentang Borderless World yang meyakinkan bahwa peran teknologi demikian penting dalam menyongsong proses globalisasi. Akan tetapi peran daripada teknologi lebih daripada sekedar percepatan proses globalisasi, UNDP (2004) melaporkan bahwa the technology revolution and globalization are creating a network age-and that is changing ho technology industri created diffused. Maknanya, kemajuan teknologi bersamaan pula dengan pentingnya pemebentukan jaringan antar negara, organisasi, dan lembaga yang membentuk kekuatkan masing-masingnya. Dalam konteks ini dapat dilihat pabrik peralatan Rumah Sakit yang berniat menguasai pangsa pasar yang ada di Asia Tenggara, dan sekarang bermarkas di Singapura. Singapura akan menjadi basis pelayanan mereka. Hal ini bersamaan dengan cita-cita Singapura menjadikan negara itu menjadi pilihan utama Asean untuk pelayanan kesehatan. Karena jaringannya sudah ada. Apa yang ingin ditekankan adalah bahwa keberadaan teknologi telah membuat jaringan pelayanan satu penyedia kesehatan demikian kuat dan menekan kepada penyedia lain yang tidak termasuk dalam jaringan itu. Penyedia jasa kesehatan dalam perspektif ini tidak lagi berada di satu lokasi secara fisik, akan tetapi menyebar ke lokasi manapun sepanjang dinilai di sana dapat menciptakan nilai maksimal. Konsumen sudah tidak mempertimbangkan asal muasal apapun yang berkaitan dengan penyedia, melainkan bilamana dinilai dapat memberikan pelayanan yang dibutuhkan.
    Apa yang dapat dipetik dari pengalaman demikian adalah bahwa globalisasi mengisyaratkan adanya perubahan dalam tata kelola di tingkat pelayanan. Berkaitan dengan Rumah Sakit, maka perubahan total yang diharuskan terjadi adalah pada tingkat ini, karena Rumah Sakit merupakan bisnis unit inti dalam industri kesehatan.
    Rumah Sakit bagaimanapun adalah bagian utama dalam industri kesehatan. Sebagai satu organisasi ataupun perusahaan maka keberhasilan Rumah Sakit ti tingkat lokal ditentukan hal berikut.
    1. Grand strategi. Satu lembaga Rumah Sakit tidak akan dapat berkembang tanpa strategi yang dirumuskan dengan jelas. Rumah Sakit Pemerintah bisa berdalih bahwa tujuannya adalah bukan untuk keuntungan, akan tetapi bukan alasan untuk tidak mengindahkan peran strategi pengembangannya. Perundang-undangan secara jelas mengharuskan pentingnya strategi, tinggal bagaimana pihak manajemen dapat berperan inovatif sehingga dapat memenuhi persyaratan ini.
    2. Jaringan. Jaringan menjadi kunci daripada keberhasilan dalam persaingan. Rumah Sakit tertentu telah membuka “meja” pelayanan di tempat lain, persis sama dengan model penjualan barang luks. Sebelum membeli, pelanggan dapat menanyakan banyak hal yang akan ditemuinya sebelum perawatan dilakukan. Bahkan dalam hal pembayaran, “cabang” dapat memberikan jaminan tidak akan ada kendala sepanjang pengeluaran berkenaan dengan biaya pengobatan.
    3. Berbasis kepada sumberdaya manusia. Dokter bagaimanapun adalah sumberdaya yang paling berharga untuk Rumah Sakit. Rumah Sakit yang hanya mengandalkan kepada dokter tamu bagaimanapun akan tidak dapat bertahan karena komitmen pelayanan yang rendah.
    4. Pelayanan kesehatan adalah jasa. Sebagai salah satu bentuk jasa, keberadaan jasa berbeda dengan barang dalam hal: 1) keberwujudan, 2) keandalan, 3) ketanggapan, 4) kepastian, dan 5) empati. Dalam hal ini yang harus digarisbawahi adalah bahwa dalam pengelolaan jasa sentuhan manusia (penyedia) dan konsumen paling menentukan. Prosedur yang telah dibangun, peralatan canggih, fasilitas modern, akan hambar bilamana tidak disertai oleh peran sumberdaya kesehatan. Berbagai keluhan yang sering dituliskan oleh Kompas berkaitan dengan hal ini adalah; a) penyalahgunaan teknologi dimana seseorang “dipaksakan” untuk menggunakan jasa peralatan tertentu yang sebenarnya tidak dibutuhkan, b) pelakuan yang tidak ramah terhadap pengguna kartu asuransi khususnya Askes, dan 3) sukarnya berkomunikasi dalam hal penyakit yang diderita pasien.

    ReplyDelete
  90. mampir nich...
    menarik sekali blog anda dan saya menyukainya..
    salam....

    ReplyDelete