Kepada para mahasiswa yang saya banggakan:
Saudara telah diberi tugas pada pertemuan yang lalu, yaitu untuk membuat paper kurang lebih dua halaman berkenaan dengan strategi bisnis unit, yang Saudara pandang telah sukses diterapkan. Karena terdapat gangguan pada blog sebelumnya, mohon Saudara berkenan mengumpulkankembali disini. Memang beberapa sudah mengumpulkan melalui email, namun sekali lagi saya mohon untuk mengumpulkan pula disini.
Anda luar biasa! Hebat!
Agung Praptapa
Subscribe to:
Post Comments (Atom)
TUGAS STRATEGIC MANAGEMENT
ReplyDeleteName : Eko Premono
NIM : P2CC07149
GAMBARAN UMUM STRATEGI PEMASARAN PERUSAHAAN JASA KONSTRUKSI
Pada umumnya, industri konstruksi masih memberikan prioritas yang rendah pada bidang pemasaran, serta strategi pemasaran dilakukan hanya sebatas pada penggunaan alat-alat promosi seperti membagi-bagikan brosur, pengiklanan dan lainnya tanpa diikuti oleh sebuah rencana pemasaran yang terstruktur dan dirumuskan segaris dengan arah dan tujuan perusahaan. Dari hasil studi memberikan indikasi bahwa pemasaran telah menjadi salah satu pilihan penting bagi kontraktor konstruksi di Indonesia untuk tetap dapat bertahan. Pendekatan strategi pemasarannya pun tidak sebatas bermain pada alat-alat promosi, tetapi lebih ditekankan pada pemberian nilai tambah (added value) pada produk yang dihasilkan dan menciptakan hubungan kemitraan antara klien dan perusahaan sebagai strategi promosi perusahaan. Walaupun strategi pemasaran belum seluruhnya direncanakan secara formal dan rinci, namun sebagian besar perusahaan telah memiliki visi dan misi yang memberikan arah dan tujuan dari strategi pemasaran yang disusun.
Menurut Katsanis, C. J (2001) menyimpulkan bahwa tujuan pemasaran dari suatu perusahaan bisnis konstruksi pada umumnya ditekankan pada hal-hal peningkatan brand image, kualitas produk, pertumbuhan penjualan dan kepuasan pelanggan. Hal ini terlihat dari digunakannya citra (image) yang kuat sebagai basis positioning utama perusahaan, nilai tambah (added value) diberikan untuk meningkatkan kualitas produk perusahaan dan pertumbuhan penjualan serta kepuasan pelanggan telah dijadikan tolok ukur dari keberhasilan rencana pemasaran perusahaan jasa konstruksi khususnya di Indonesia.
Adanya perubahan kondisi lingkungan eksternal perusahaan jasa konstruksi di Indonesia
(kondisi ekonomi dan politik) saat ini, disikapi oleh perusahaan melalui penerapan strategi
untuk tetap bertahan. Strategi pemasaran merupakan salah satu strategi pada level fungsional yang dipilih oleh perusahaan untuk tetap dapat bersaing di dalam pasar industri konstruksi yang ada saat ini. Sejauh ini, pelaksanaan strategi pemasaran kontraktor konstruksi tersebut berbeda-beda dan tidak sepenuhnya dijalankan berdasarkan rencana pemasaran yang disusun secara jelas dan rinci, terutama untuk kontraktor-kontraktor kecil. Sebagian besar dari kontraktor kecil masih menjalankan pemasaran berdasarkan perencanaan-perencanaan yang sifatnya umum atau bahkan hanya berdasarkan intuisi dari para pemimpin perusahaan. Namun demikian, walaupun tidak melalui suatu proses perencanaan yang rinci dan bersifat informal, secara umum pendekatan strategi pemasaran yang digunakan tidak berbeda antara satu kontraktor dengan kontraktor yang lain (dalam hal ini kontraktor besar, menengah dan kecil), yaitu menggunakan strategi pemilihan pasar yang terdiri dari strategi segmentasi (segmentation), penetapan pasar sasaran (market targeting) dan penempatan posisi (positioning) serta pengembangan strategi bauran pemasaran (marketing mix) yang terdiri atas strategi produk, strategi harga, strategi saluran pemasaran, serta strategi komunikasi dan promosi.
Umumnya strategi pemasaran disusun untuk jangka pendek dan bersifat fleksibel agar dapat segera menanggapi perubahan-perubahan lingkungan eksternal perusahaan yang dinamis dengan fokus utama diarahkan pada peningkatan volume penjualan perusahaan. Identifikasi seggmen-segmen pasar kunci perusahaan merupakan langkah awal yang dilaksanakan oleh kontraktor konstruksi berkaitan dengan penyediaan produk jasa konstruksi yang dibutuhkan oleh klien sasaran (customer oriented). Penyediaan produk jasa konstruksi ini juga memperhatikan potensi pasar yang dimiliki oleh masing-masing segmen pasar tersebut dan disesuaikan dengan kemampuan yang dimiliki oleh perusahaan. Strategi pemasaran kontraktor konstruksi dirancang melalui penciptaan nilai (value) pada elemen bauran pemasaran perusahaan (produk jasa, harga, saluran pemasaran, dan promosi). Nilai yang diciptakan tersebut lebih cenderung diarahkan untuk meraih keunggulan biaya (cost leadership) dibandingkan untuk menciptakan perbedaan-perbedaan unik (product differentiation) pada penawaran perusahaan. Hal ini dilakukan karena sebagian besar sistem pengadaan proyek yang diikuti adalah pelelangan yang membawa konsekuensi dimana pelaksana jasa konstruksi harus bersaing berdasarkan harga, dan hampir tidak ada ruang untuk melakukan differentiation. Pemasaran yang berlandaskan pada hubungan kemitraan (relationship marketing) tampaknya menjadi dasar dari strategi promosi dan komunikasi perusahaan, dimana perhatian lebih ditujukan untuk memperluas jaringan relasi dengan tujuan adanya efek promosi dari mulut ke mulut (word of mouth) dibandingkan penggunaan media-media promosi seperti media cetak.
TUGAS MANAJEMEN STRATEGIS
ReplyDeleteNama : NUGRAHADI
NIM : P2CC07148
Dalam kondisi persaingan usaha yang semakin keras yang disebabkan oleh berbagai factor kondisi ekonomi yang dipengaruhi oleh dampak krisis ekonomi global yang mau tidak mau ikut mempengaruhi perekonomian di Indonesia, dampak ekonomi global yang kurang mendukung perekonomian Indonesia maka para pelaku usaha jika tetap ingin bertahan maka harus melakukan kiat-kiat bisnis yang jitu untuk dapat mempertahankan bisnisnya, kecuali dampak krisis global yang melanda Indonesia, dunia bisnis sangat berkembang yang secara langsung maupun tidak langsung akan sangat mempengaruhi persaingannya dalam dunia bisnis jika ingin usahanya tetap dapat eksis secara maksimal maka strategi bisnis yang tepat harus dijalankan.
Salah satu bisnis yang sekarang ini sedang menjamur yaitu bisnis Swalayan, di semua kota banyak berdiri swalayan atau super market yang menyediakan aneka kebutuhan yang dibutuhkan oleh masyarakat, persaingan di dunia bisnis swalayan sangat kompetitif bahkan cenderung membabi buta, hal itu berkaitan dengan usaha mereka yang ingin tetap eksis dan dapat meraup laba yang sebanyak banyaknya, salah satu strategi bisnis yang dijalankan yaitu dengan memberikan potongan harga, hadiah hadiah yang menggiurkan kepada para konsumen, namun strategi bisnis tersebut sifatnya temporer atau sementara karena persaing yang lain juga akan melakukan hal yang sama.
Untuk mecapai hasil yang maksimal dalam dunia bisnis harus malaksanakan kiat kiat bisnis standar yang tidak boleh dilupakan oleh para pelaku bisnis, kiat kiat tersebut adalah :
1.Lokasi tempat usaha harus yang strategis dan mudah diakses oleh masyarakat
2.Lokasi tersebut tepat untuk pemenuhan kebutuhan masyarakat sekitar
3.Barang yang diperdagangkan sesuai dengan selera masyarakat
4.Pelayanan kepada para konsumen dapat dilaksanakan semaksimal mungkin
5.Tingkat pendapatan masyarakat dapat menjangkau
6.Jaminan mutu akan produk
7.Kenyamanan dan keamanan konsumen saat berbelanja
Unsur unsur tersebut diatas harus diperhatikan demi kelangsungan bisnis yang dijalankan yang pada akhirnya keuntungan yang didapat oleh pelaku bisnis akan dapat maksimal.
Kiat bisnis untuk dapat memperbesar usahanya kecuali hal tersebut diatas juga tidak kalah pentingnya adalah pengelolaan menejemen usaha yang profesional, salah satu bentuk stragi jitu untuk memenangkan persaingan yang seringa dijalankan oleh perusahaan adalah dengan cara mengejar jumlah penjualan yang maksimal dengan menekan keuntungan hal itu dimaksudkan untuk mencari perputaran yang tinggi sehingga dari keuntungan yang kecil namun dalam jumlah yang cukup banyak akan menghasilkan keuntungan yang maksimal, contoh dari pada usaha tersebut yaitu dengan memberikan harga grosir dalam pembelian jumlah tertentu terutama untuk kebutuhan konsumsi sehari hari, langkah tersebut dilakukan oleh Rita Pasaraya yang ada di Wonosobo. Kiat tersebut terbukti cukup ampuh untuk dapat mendongkrak pendapatan Rita pasaraya, sehingga sampai dengan saat ini masih dapat eksis dan merupakan tujuan kunjungan berbelanja oleh masyarakat Wonosobo
STRATEGI JITU PT INDOFOOD SUKSES MAKMUR Tbk
ReplyDeleteMembidik Pasar dengan Aneka Cita Rasa
JAKARTA - Siapa yang tidak mengenal produk-produk mi instan Indomie, Sarimi, Pop Mie ataupun Supermie. Merek produk mi instan PT Indofood Sekses Makmur Tbk ini sudah sangat kuat dalam pikiran dan rasa yang akrab di setiap lidah orang Indonesia.
Harus diakui hampir semua kalangan pasti pernah menikmati salah satu produk mi instan tersebut. Produsennya, PT Indofood Sukses Makmur Tbk. malah pernah membuat iklan televisi yang menggambarkan satu keluarga mempunyai santapan sehari-hari dari Senin sampai Jumat adalah Indomie.
Indofood, produsen mi instan terbesar di Indonesia kini menguasai 75 persen pangsa pasar mie instan di dalam negeri. Sejumlah industri serupa yang semakin marak menggarap sektor usaha ini tak mampu menjajari langkah Indofood.
Maklum, Indofood telah berdiri sejak puluhan tahun lalu sehingga mampu menancapkan pondasi yang kuat sebagai industri mie instan. Tak heran bila perusahaan ini kemudian memiliki jalur distribusi yang kuat dan merata di seluruh tanah air. Tercatat pada 2001, Indofood mampu memproduksi 8 miliar bungkus mi instan dan sebanyak 9 miliar bungkus pada 2002.
Peningkatan produksi ini, bertolak dari potensi pasar yang masih sangat besar. Bayangkan saja, di dalam negeri konsumsi mie instan baru sekitar 50 bungkus per orang setiap tahun. Itu artinya peluang pasar masih terbuka lebar. Apalagi, ada segmen pasar yang belum digarap, seperti pasar kelas menengah ke atas.
Pasar kelas menengah atas diisi oleh produk-produk impor. Kini pasar tersebut juga mulai dibidik oleh Indofood secara serius. Anda bisa menyaksikan produk-produk high end Indofood diantaranya Mi Imlek, Mi Ulang Tahun, Mi Kasih Sayang beredar di pasaran.
Namun, Indofood menyadari segmen ini, tidak lah sebesar segmen low and medium sehingga Indofood tidak menargetkan produksi dalam jumlah tertentu. ”Ketika Indofood mengeluarkan produk high end, kita tidak bicara volume. Yang pasti sejak diluncurkan beberapa waktu lalu respons pasar sangat baik,” ujar Taufik Wiraatmaja, Kepala Divisi Noodle Indofood.
Indofood semakin besar dan agresif dengan temuan-temuan jenis produknya. Tak kurang ada puluhan produk yang diluncurkan Indofood dengan ratusan rasa. Hampir semua produk itu sukses dipasar, tentu saja karena didukung distribusi yang kuat dan konsep pemasaran yang jitu.
Sebagai produsen mi instan terbesar, Indofood sangat jeli menyuguhkan produk-produk yang disenangi konsumennya. Terbukti penggalian jenis produk berdasarkan rasa (taste) dari berbagai propinsi sukses berat. Konsep yang diusung Mutiara Lintas Budaya yang merupakan rangkaian 40 produk mie instan dengan aneka cita rasa. ”Indofood memiliki semua jenis produk dari setiap propinsi yang ada di Indonesia
Strategi pemasaran dengan konsep Emotional Marketing boleh dibilang sukses besar. Konsep yang menggangkat emosi konsumen sehingga terjadi kedekatan dengan produk tersebut.
Peluang Pasar
Sebagai produsen mi instan, Indofood nyaris melenggang sendirian tanpa pesaing. Kemunculan berbagai merek lain, tak mampu menggoyahkan kedudukan Indofood sebagai produsen terbesar. Produk-produk lain hanya memperebutkan 25 persen pasar yang disisakan Indofood.
Pernah PT Jakaranatama Food Industry mencoba menyaingi Indofood dengan melansir produk bermerek Michiyo dengan bentuk dan ukuran yang sama dengan pesaingnya. Hasilnya, mudah ditebak, gagal! ”Kami pernah mencoba bersaing head to head tapi tidak bisa,” aku Presiden Direktur PT Wicaksana Overseas International Bachtiar Yusuf, jujur.
PT Wicaksana Overseas International merupakan distributor produk Jakaranatama Food Industry. Akhirnya, Jakaranatama yang didirikan oleh Bachtiar Yusuf itu mencoba inovasi lain. Dia berhasil menelurkan produk Gaga Mie berukuran 50 gram, yang beratnya lebih ringan dan lebih kecil dari ukuran mie instan biasa. Berhasil! Sekitar 20 persen dari total produk Jakaranatama adalah Gaga Mie 50 gram.
Produksi Gaga Mie tidak berhenti sampai disitu. Sebab, beberapa waktu kemudian muncul lagi dengan inovasi lain yang lebih sukses. Yakni melahirkan Gaga 100, berukuran 100 gram. Produk terakhir ini menjadi unggulan Jakaranatama yang menguasai 60 persen dari total produksinya. ”Kami harus menciptakan inovasi lain supaya bisa bersaing,” tegas Bachtiar.
Bachtiar mengaku perusahaannya berhasil meraih pangsa pasar 7 persen dari seluruh pangsa mie instan tidak muluk-muluk menargetkan produksi. Pada 2003, dia hanya menargetkan 22 juta karton dari 14 juta karton pada 2002.
Tidak ketinggalan Jakaranatama merambah ke segmen high end dengan produkya Gaga Suun. Sejak dipasarkan tujuh bulan lalu, hasilnya boleh dibilang lumayan untuk ukuran pendatang baru. Menurutnya, mereka mampu menjual 1.300 bungkus per bulan.
Bachtiar mengaku, mereka tidak agresif untuk mengeluarkan berbagai jenis produk. Sampai saat ini, produksi hanya terbatas pada Alhami, Gaga Mie 50 gram, Gaga Mie 100, serta Gaga Suun. Alasannya memproduksi beragam produk terlalu merepotkan. ”Kami ingin pada penguatan brand”.
Sebagai perusahaan mie instan yang tergolong pendatang baru, manajemen harus dibarengi dengan kecermatan mengetahui kehendak pasar, cost rendah serta distribusi yang lancar. ”Distribusi yang tidak bagus maka dipastikan penjualan juga tidak lancar,” ujarnya.
Meski masih mempunyai pangsa pasar kecil, Bachtiar yakin kesempatan meraih pasar terbuka lebar. Bagaimanapun, peluang tetap ada karena produk ini berkaitan dengan rasa. Artinya, sangat mungkin masyarakat berpindah kepada produk lain yang lebih cocok dengan lidah mereka.
Pendapat sama dilontarkan Presiden Direktur Sentrafood Budianto. ”Siapapun yang masuk ke industri ini masih tetap ada peluang sekecil apapun. Kalau mau survive tetap bisa tergantung pada kekuatan kita,” ujar Budianto.
Sentrafood yang merupakan produsen mi instan bermerek Salami tersebut baru meluncurkan produk Mie Jawa. Pendekatan memakai local taste ini dikatakannya dengan riset yang mendalam. Tidak asal-asalan dan tidak meniru. Menurut Budianto tidak akan mengeluarkan produk berdasarkan bumbu daerah tertentu tanpa modifikasi.
”Kami akan mengeluarkan produk-produk baru yang belum pernah ada. Produk didasarkan menu sehari-hari masyarakat dari berbagai daerah tapi local taste yang kami lakukan tidak secara semena-mena,” tandasnya.
Mi Jawa yang dipasarkan dalam satu bulan ini mendapat respon yang sangat baik. Hal itu diakuinya ditunjang dengan promosi gencar. Karena itu, dikatakannya kemungkinan menu dari daerah lain akan diadaptasi untuk produksinya.
Sentrafood yang kini mengambil pasar kurang dari 10 persen itu kini memiliki 10 jenis produk. Terbatasnya produk Sentrafood, dikatakannya setiap produk baru membutuhkan dana besar untuk riset dan promosi.
Guna menguatkan pasarnya, Sentrafood tidak bernafsu mendistribusikan produknya ke seluruh daerah. Cukup pada daerah-daerah yang terjangkau oleh pabrik dengan demikian menekan biaya distribusi. Karena itu, Sentrafood fokus pada wilayah yang berada dekat pabrik yang berada di Jakarta dan Surabaya. ”Kalau kami memaksakan sampai ke Papua mungkin harga jual harus naik sampai berlipat, terutama karena ditekan ongkos distribusi,” kata Budianto.
Dalam kurun waktu beberapa tahun ke depan, dominasi pasar produk mi instan tetap, akan dikuasai produk-produk Indofood. Sebab, perusahaan pioner mi instan itu sudah memiliki brand dan juga rasa yang cocok dengan sebagian besar lidah masyarakat Indonesia. Namun demikian, persaingan bisnis mie instan tak akan berhenti. Karena produsen lain melihat peluang besar di sektor usaha ini. Hal ini tentu menguntungkan konsumen karena semakin mempunyai berbagai pilihan.
Sumber : www.sinarharapan.co.id
OLEH : BUDI RIYONO
NIM : P2CC07156
MAHASISWA MM UNSOED ANGKATAN 22 BJR
NAMA : IRMA SURYANI
ReplyDeleteNIM : P2CC07131
TUGAS : MANAJEMEN STARTEGI
INTEGRITAS DAN BUDAYA KERJA SEBAGAI MEDIA KESUKSESAN DI PERUSAHAAN PERTAMINA
Dalam kurun waktu dua bulan lebih Pertamina merealisasikan Pakta Integritas, janji sakral jajaran Direksi dan Komisaris. Sebelumnya Pertamina sudah memiliki prinsip-prinsip dasar integritas yang berisi komitmen untuk bertindak jujur, dapat dipercaya, menghindari konflik kepentingan, dan tidak mentolerir suap.
Pertamina tidak membedakan antara pakta integritas dengan prinsip-prinsip dasar integritas. Pakta integritas ini merupakan kelanjutan sekaligus konsekuensi dari proyek Pertamina dalam melakukan terobosan, yaitu Pertamina Clean. Dalam Pertamina Clean itu dikenal istilah prinsip-prinsip dasar integritas. Seperti bertindak jujur, dapat dipercaya, menghindari konflik kepentingan, dan tidak mentolerir suap. Dan Pakta Integritas ini salah satu bukti bahwa semua itu harus dilaksanakan dengan sebaik-baiknya.
Tujuannya diberlakukannya pakta integritas dan prinsip integritas di pertamina adalah untuk menjadikan Pertamina sebagai perusahaan yang bersih dari segala aspek negatif seperti KKN. Kesepakatan ini sebenarnya bukan hanya berlaku di Indonesia saja. Namun, sudah menjadi kesepakatan global. Bahkan di perusahaan-perusahaan Jepang, jauh hari sudah dilakukan. Sekarang, mereka dengan lantang dan berani menyatakan bahwa perusahaannya telah menganut sistem transparansi di berbagai bidang. Selain itu, kesepakatan ini adalah salah satu tuntutan dari Presiden Republik Indonesia Susilo Bambang Yudhoyono agar Pertamina menjadi corruption free zone (kawasan yang bebas dari korupsi).
Penandatanganan Pakta Integritas di pertamina mirip dengan sumpah jabatan. Perlu diketahui, bahwa dalam melakukan penandatanganan di sini harus betul-betul memahami, mendalami, serta menjiwai apa yang ditandatangani. Apa itu Pakta Integritas dan apa yang dicanangkan sebagai prinsip-prinsip dasar integritas perusahaan. Apa yang terkandung di dalamnya adalah riil dan nantinya harus dilakukan secara konsekuen. Untuk itu, pihak pertamina sangat mengharapkan kerjasama dari semua pekerja dalam menyukseskan kegiatan ini.
Pada prinsipnya di perusahaan pertamina juga menerapkan dimana setiap pelanggaran baik itu pakta maupun prinsip-prinsip dasar integritas perusahaan akan ditindak tegas oleh perusahaan, dimana pelanggaran yang dilakukan akan mempunyai konsekuensi yang berat dan fatal bagi masing-masing individu.
Berbicara tentang konsekuensi di atasl sistem reward and consequences akan diterapkan bagi seluruh lapisan pekerja. Dalam penerapannya, penilaian kinerja akan berdasarkan atas hasil kinerja nyata. Kemudian, ini akan membawa konsekuensi bagi penerimaan, penghargaan, bonus atau insentif yang menerimanya. Sistem ini salah satu dasar utama dari penciptaan budaya kinerja pertamina agar dapat mencapai performance individu secara optimal.
Sistem reward and consequences yang diterapkan oleh pertamina sebetulnya adalah upaya dan bagian dari usaha dari pertamina agar semua unsur yang ada di dalamnya dapat benar-benar memahami bahwa kinerja merupakan yang paling utama. Dengan memiliki performance culture yang baik, Pertamina dapat menjadi perusahaan yang maju, unggul, dan terpandang. Mengingat sekarang ini Pertamina sedang berada di era kompetisi. Dan kompetisi hanya akan dimenangkan oleh perusahaan yang memiliki performance culture yang baik dan unggul. Karena itu, budaya kinerja betul-betul merupakan kunci keberhasilan Pertamina untuk saat sekarang dan di masa depan.
TUGAS MANAJEMEN STRATEGIS
ReplyDeleteNAMA : SUHODO
NIM : P2CC07151
ANGKATAN : XXII WONOSOBO
EMAIL : hodo_wsb@yahoo.co.id
INOVASI MOTOR MATIC , STRATEGI PENETRASI PASAR YAMAHA
Stategi pemasaran bagi suatu perusahaan merupakan salah satu komponen yang sangat penting dan berpengaruh pada keberhasilan produknya. Apalagi bagi suatu produk yang memiliki banyak pesaing, strategi pemasaran yang tepat merupakan factor yang paling berpengaruh pada keberhasilan perusahaan. Strategi pemasaran tidak akan lepas dari unsur produk (product) , disamping harga (price) juga berpengaruh terhadap keberhasilan. Namun secara umum produk, yang berkaitan dengan model, mutu, fitur dan segala komponen yang menyertainya yang terlebih dahulu dijadikan sebagai dasar pertimbangan konsumen dalam memilih produk yang diinginkannya. Sedangkan harga pada dasarnya menjadi pertimbangan yang selanjutnya, karena pada prinsipnya konsumen tidak akan pelit mengeluarkan sejumlah uang untuk satu yang diinginkannya. Untuk itu bagaimana suatu perusahaan dapat menciptakan produk yang sesuai dengan keinginan konsumen merupakan suatu tantangan yang harus dijawab.
Salah satu produk yang memiliki persaingan yang cukup ketat dalam pemasaran adalah sepeda motor. Secara umum pasar sepeda motor di Indonesia didominasi oleh 3 (tiga) produsen utama yaitu Honda, Yamaha dan Suzuki, disamping Kawasaki dan pada beberapa tahun terakhir beberapa produsen (rumahan?) China serta produsen lokal ikut meramaikan pasar sepeda motor di Indonesia. Dari beberapa produsen dimuka, tidak dapat kita pungkiri bahwa Honda merupakan produsen yang paling dominan dipasar. Sebagai Market Taker segala inovasi yang dilakukan Honda akan berpengaruh terhadap ketatnya pasar persaingan bagi produsen lain tidak terkecuali dengan Yamaha dan Suzuki yang mungkin merupakan pesaing terdekatnya. Oleh karena itu masing – masing produsen pesaing ini akan berusaha mencari celah pasar untuk bisa mengurangi dominasi Honda. Pada awalnya dominasi Honda lebih karena produk yang dihasilkan merupakan kendaraan 4T, yang lebih hemat bahan bakar dibandingkan Yamaha dan Suzuki yang lebih banyak memproduksi sepeda motor 2T-nya. Namun pada saat ketika masing – masing perusahaan mengeluarkan produk yang sama, maka tingkat persaingan menjadi lebih ketat. Untuk itu dibtuhkan inovasi yang lebih tepat untuk bisa memenangkan persaingan tersebut.
YAMAHA MIO, MOTOR MATIC TEROBOSAN STRATEGI PERSAINGAN YAMAHA
Sebagai suatu perusahaan yang sangat eksis dibidangnya, ketatnya persaingan perusahaan merupakan suatu tantangan yang harus dijawab. Masing – masing produsen akan selalu berlomba – lomba untuk membuat sesuatu yang baru, dan berusaha untuk selalu menjadi yang terdepan dalam inovasinya. Dapat kita lihat ketatnya persaingan pasar sepeda motor 4T, misalnya Honda dengan produk andalannya Supra dengan segala inovasinya, Yamaha dengan Jupiternya dan Suzuki dengan produk andalannya Smash si gesit irit. Jadi kalau kita perhatikan bahwa ketiga produsen tersebut masing – masing sudah siap dengan segala bentuk persaingan. Persoalannya sekarang adalah bagaimana mereka bisa menempatkan produknya pada segmen pasar yang paling sesuai.
Yamaha dengan segala inovasinya, ternyata lebih dulu bisa membaca celah dari ketatnya persaingan. Hal ini bisa kita buktikan dengan kemunculan Yamaha Mio sebagai suatu terobosan untuk memecahkan ketatnya persaingan. Kemunculan Yamaha Mio bisa dikatakan merupakan awal kebangkitan era motor matic. Pada awalnya Yamaha dengan Mio-nya ditujukan untuk masuk pada segmen pasar perempuan. Sehingga secara tidak langsung produk tersebut menawarkan segala kemudahan berkendara, dan hasilnya bahwa dalam perkembangan selanjutnya produk tersebut dapat memperluas segmen pasarnya terutama segmen pasar pada daerah lalulintas yang sering macet kendaraan tersebut sangat cocok untuk dikendarai karena dapat mengurangi kepenatan dijalan yang macet disamping segmen perempuan tadi.
Keberhasilan penetrasi pasar yang dilakukan Yamaha, mendorong produsen pesaing untuk ikut merambah segmen yang menjadi bidikan Yamaha tersebut. Hal ini dapat kita lihat dengan munculnya Honda Vario ataupun Suzuki Spin yang merupakan produk saingan Mio dari Honda dan Suzuki. Namun dapat kita lihat bahwa kedua produk saingan tersebut tidak sesukses Mio sebagai Market taker dikelas motor matic. Jelas disini dapat kita katakan bahwa Yamaha merupakan pelopor motor matic dikelasnya. Keberhasilan pemasaran motor matic mio sangat dipengaruhi strategi pasar yang digunakan. Disamping Produk yang ditawarkan ketepatan strategi yang digunakan juga sangar berpengaruh terhadap keberhasilan. Salah satu hal yang tidak dapat dikesampingkan adalah masalah Timimg atau ketepatan waktu kapan suatu produk di louncing ke pasar. Jadi dapat disimpulkan bahwa Yamaha Mio sukses dipasaran karena disamping pas dari sisi produknya juga tepat waktunya ketika konsumen sedang bingung dengan beragamnya produk sepeda motor pada saat itu, sehingga munculnya suatu yang berbeda dapat menarik simpati dari para konsumen. Ini adalah startegi jitu yang diterapkan Yamaha untuk menerobos kebuntuan pasar yang dengan tepat dapat membidik satu celah pasar sehingga produk yang dihasilkan dapat berjaya dikelasnya.
TUGAS MANAJEMEN STRATEGIK
ReplyDeleteNAMA : HIDAYAT
NIM : P2CC07135
ANGKATAN : 22 WONOSOBO
STRATEGI NOKIA
Pandai-pandailah beradaptasi untuk bertahan hidup.
Perubahan Nokia dari perusahaan pembuat sepatu memancing kuno menjadi pemimpin pasar telepon seluler di seluruh dunia, merupakan salah satu perubahan bisnis yang paling menakjubkan di abad ke-20. Saat ini, firma yang berpusat di Finlandia ini membuat 4 dari 10 telepon seluler yang terjual di seluruh dunia, mengalahkan para raksasa elektronik seperti Motorola dan Ericsson. Merek ini dipandang sebagai merek yang paling bernilai nomor 6 di dunia. Nokia merupakan pengekspor terbesar di Finlandia, mengilhami teknologi di seputar ibukotanya, dan saham-sahamnya melahirkan ribuan jutawan di negeri itu. Bagaimana Nokia mencapai sukses adalah gabungan antara kepemimpinan, keputusan rekrutmen yang brilian, penentuan waktu yang baik dan sebuah unsur karakter nasional.
Perusahaan ini didirikan 1865 ketika mereka menjalankan kilang kayu di sebuah kota kecil Nokia di Selatan Finlandia. Perusahaan perlahan berkembang ke bisnis karet, pembuatan sepatu, kabel dan kabel telepon. Pada awal 1960-an, berkat koneksinya di bidang telekomunikasi, perusahaan mulai merambah bidang telepon radio yang mulai berkembang. Pencapaian utama perusahaan pada pertengahan 1980-an adalah sebagai pemasok kertas toilet ke Irlandia dan satu-satunya produsen ban sepeda khusus musim dingin di dunia. Tahun 1987, bisnis telepon seluler Nokia yang masih berusaha berkembang mulai mengalami kerugian. Di bawah CEO Kari Kairamo, Nokia mulai mencari mitra Jepang untuk membantu membangun sebuah merek elektronik. Namun ketika negosiasi sedang berjalan pada 1988, Kairamo melakukan bunuh diri setelah mengalam depresi. Tahun 1991, Uni Soviet yang merupakan mitra dagang utama Finlandia mengalami keruntuhan, dan bisnis tradisional Nokia pun mulai goyah.
Manajemen Nokia memanggil eksekutif muda Jorma Ollila untuk melihat apakah bisnis telepon seluler mereka bisa diselamatkan. Sekalipun lahir dan bersekolah di Finlandia, pada usia 17 tahun ia mendapatkan beasiswa untuk berkuliah di atlantic College, kemudian mengambil gelar MBA di London School of Econnomics dan bekerja di kantor perwakilan Citibank di London, dimana dia bertanggungjawab atas akun Nokia.
Ollila bergabung dengan Nokia tahun 1985, kemudian menjadi kepala keuangan setahun kemudian. Pada 1990 dia menjadi kepala divisi telepon seluler dan dalam 6 bulan ia memutuskan untuk mempertahankannya. Dia mengunjungi pabrik di Oslo dan mengetahui soal kesulitan perusahaan dalam menyiapkan standar komunikasi seluler digital baru untuk Eropa, GSM. Ollila merampingkan proses itu dengan begitu sukses, sehingga pada 1992 dia ditunjuk sebagai CEO.
Seorang manajer muda Nokia, Matti Alahuhta diijinkan belajar ke sekolah bisnis di Swiss demi merancang masa depan perusahaan. Dia menyimpulkan bahwa yang Nokia butuhkan adalah sebuah pergeseran teknologi yang Nokia dapat lakukan duluan dan gunakan untuk meraih keuntungan. Ollila percaya kalau telepon seluler akan mewabah, sehingga penting bagi perusahaan untuk melakukan pertaruhan.
Para investor menyukai pendekatan baru ini, sehingga Nokia mengumpulkan cukup banyak uang di AS dan perusahan siap meninggalkan bisnis-bisnis lainnya. Ollila tahu Nokia harus dibangun menjadi sebuah merek. Ollila menyewa perancang Nuovo mendesain Nokia, yang melahirkan bentuk yang melengkung mulus, layar lebar, dan papan kunci yang intuitif. Nokia berharap dapat menjual model 2100 sebanyak 400000 buah, namun terjual 20 juta buah dan memberi keuntungan 1 miliar dolar AS.
Nuovo bergabung sebagai kepala desain pada 1995, saat Nokia menerapkan fase kedua dan penting dari strategi mereka: diferensiasi. Nokia menyadari mereka dapat menjual telepon berbeda untuk masing-masing orang. Jadi Nokia membuat telepon dengan warna berbeda, casing yang dapat ditukar, lusinan nada dering berbeda, bahkan menyesuaikan diri dengan sangat baik dimana telepon seluler menjadi pernyataan fashion. Dalam 5 tahun, nilai sahamnya meningkat nyaris 2000%.
Selama era 1990-an, Nokia mengembangkan budaya koorporat yang memungkinkan setiap departemen melakukan cara mereka sendiri dan mengembangkan ide-ide dari mana pun di dalam organisasi. Untuk menjaga meritokrasi tetap terkendali, dibentuklah sebuah tim manajemen yang bertindak sebagai penjaga gerbang. Frank Nuovo misalnya, akan menandatangani semua keputusan besar tentang desain.
Nokia berpendapat bahwa sebagai merek dominan dengan penjualan terbesar dalam industrinya, mereka berada di posisi terbaik untuk mengeksploitasi teknologi baru kemanapun arahnya.
Sumber: 100 Great Business Ideas.
Tugas 1 Manajemen Strategic
ReplyDeleteAli Murtadho
MM Unsoed Angkatan 22 Wsb
NIM P2CC07137
Pak agung, potensi yang ada pada saya sudah saya temukan, thank!
Strategi Jitu Memenangkan Persaingan
Kasus 1 :
Toko Bangunan di Daerah
Masyarakat kelas menengah ke bawah sangan kesulitan untuk membangun rumah dengan cara sekaligus dan dalam waktu yang pendek. Disamping harga bahan bangunan yang selalu berubah-ubah menambah tingkat kepusingan bagi golongan ini.
Cara mengatasi masalah
Promosi Toko :
Toko menawarkan agar masyarakat bisa membeli barang dengan cara menitipkan uang, untuk membeli barang dan barang tersebut kemudian akan diambil kapan terserah pada pembeli saat pembeli mau menggunakan untuk pembangunan.
Keuntungan yang didapat toko bangunan :
Barang yang belum diambil (karena jangkanya panjang missal ½ - 1 tahun) dapat menambah modal dagang sehingga persediaan barang menjadi bertambah tanpa harus meminjam pada bank yang harus dibebani juga dengan pemberian jasa pinjaman.
Keuntungan dari Pembeli
Tidak terpengaruh oleh harga pasar dari barang-barang karena jika terjadi kenaikan maka barang dihargai saat penitipan uang.
Kasus 2 :
Warung Bakso Sriwedari Wonosobo :
Untuk manarik pembeli agar mereka datang ke warung sriwedari maka di warung tersebut memasang gambar artis yaitu Ramzi dan dalam gambar tersebut tertulis Ramzi aja kalau makan bakso di Sriwedari. Dalam benak pembeli tentu akan terbesit kalau saya makan bakso di Sriwedari maka saya makan bakso seperti yang di makan artis. OK juga.
Kasus 3 :
Dancow Versus Komiks
Strategi diingat konsumen :
Dancow adalah produk susu suplemen bayi, yang dengan harapan bahwa anak yang minum dancow akan menjadi cerdas, maka iklan dancow pasti berkaitan dengan ilmu pengetahuan misalnya adalah bahwa untuk mendorong kapal-kapalan yang berada di tengah kolam tidak bisa dengan menggunakan gelombang yang dibuat dengan cara melempar batu (gelombang yang merambat adalah energinya bukan airnya) sesuai dengna kaidah Sains. Dan akhirnya kapal-kapalan ditepikan dengan cara menabur makanan ikan dan ikan yang mendorong sehingga menepi.
Akan tetapi berbeda dari Dancow maka komiks dalam konteks adalah obat batuk yang didalamnya tidak menyangkut ilmu pengetahuan maka dalam iklannya berbau kekonyolan dengan iklan Ramzinya yang berada di dekat perbukitan dimana setelah Ramzi minum komik maka suaranya menjadi pulih dan kemudian berteriak “Sekali Kommiiikkkkksss !!!!!!”, maka kemudian muncul bunyi pantul yaitu “tetap komikkkssss .. !!!!!!!”. Wong bunyi asli Sekali Kommiiikkkkksss !!!!!!, kok bunyi pantulnya tetap komikkkssss .. !!!!!!!. Jadinya kan ndak lucu babar blass , konyol dan cenderung merusak ilmu pengetahuan.
Kasus 4 :
Memenangkan Persaingan Usaha Dagang (Pengecer atau Grosir) Sejenis .
Memenangkan persaingan dagang dengan jenis barang yang dijual sama memerlukan strategi jitu untuk memenangkan. Di era yang serba cepat saat ini, konsumen begitu dipusingkan dengan permasalahan transportasi, distribusi dan efektifitas dari kegiatan yang dilakukan. Ini menjadi peluang untuk memunculkan strategi jitu.
Strategi :
1. Membuat toko dengan variasi barang yang paling tidak sama dengan toko yang sejenis dengan toko disekitarnya, dan jika bisa malah lebih lengkap.
2. Memberi kesan bahwa toko kita harga barangnya lebih rendah nilai jualnya dari harga barang toko lain, walaupun sebetulnya hanya pada beberapa jenis barang, dan harus selalu kita tonjolkan terus sehingga memberi kesan barang kita harganya miring sehingga terjadi kesan pada konsumen toko kita dapat menjual barang lebih murah.
3. Ketika konsumen datang ke kita maka tujuannya adalah membeli barang yang kita tawarkan miring tersebut, tapi tidak mungkin konsumen hanya membeli barang tersebut, pasti dengan alasan transportasi, tenaga dan irit waktu maka masih membeli barang yang lain, sehingga ngapain jauh-jauh ke tempat lain wong di sini aja ada toh harganya sama .
TUGAS MANAJEMEN STRATEGI 2
ReplyDeleteN a m a : Hari Subardo
N I M : P2CC07142
Angkatan : XXII
E mail : harisubardo @ yahoo.co.id
Strategi Korporasi Antara Rumah Makan Dengan Produsen Makanan Khas,
Produsen Hasil Pertanian, Produsen Busana Dan Sovenir.
Dalam bidang perusahaan sering terjadi persaingan dalam menjalankan usahanya, masing-masing perusahaan akan menonjolkan produknya dan akan berusaha menarik simpati para pelanggan. Agar terjadi persaingan yang sehat maka tidak salah jika beberapa perusahan mengadakan merger atau kerjasama dalam menjalankan usahanya untuk mendapatkan keuntungan secara bersama dengan menggunakan strategi tertentu.
Dari uraian tentang pengertian manajemen strategi dan proses strategi serta hirarkhi strategi terdapat strategi yang merupakan kumpulan bisnis secara bersama-sama atau corporate strategy ( Strategi Korporasi ), di mana dalam menjalankan bisnisnya terdiri dari perusahaan yang saling mengkait satu sama lain. Berikut ini sebagai satu usaha di bidang bisnis yang menggunakan manajemen dengan sistem corporate strategy antar usaha dagang rumah makan, usaha dagang makanan khas, produksi pertanian, busana dan sovenir.
Rumah makan merupakan usaha dagang yang menyajikan dan melayani kebutuhan akan makan seseorang. Setiap orang butuh makan setiap hari dan tidak selalu manusia makan di rumah, ada kalanya jajan di warung atau rumah makan atau pada saat seseorang bepergian ke luar kota baik tugas dinas atau sekedar berwisata baik sendirian maupun rombongan tentu membutuhkan makan dan sudah dapat dipastikan mereka yang berada di luar kota akan makan di rumah makan.
Untuk melayani kebutuhan mereka yang sedang bepergian tidak cukup hanya untuk makan saja, terlebih bagi mereka yang sedang malaksanakan wisata tentu membutuhkan juga sekedar oleh-oleh untuk yang berada di rumah, baik saudara, tetangga atau teman di kantornya. Maka tidak salah jika ada usaha yang dapat memenuhi kebutuhan mereka secara lengkap, murah dan mudah diperoleh tanpa harus mencari ke tempat-tempat lain perlu disediakan bermacam-macam kebutuhan mereka yang mudah terjangaku baik lokasi maupun harga, mereka cukup mencari kebutuhan di satu komplek saja karena di tempat tersebut sudah tersedia. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan membuat kerjasama usaha dagang untuk meraih keuntungan bersama melalui strategi korporasi di mana strategi tersebut saling menguntungkan.
Usaha ini dilakukan dengan mencari tempat strategis dan membangun atau membeli usaha dagang di tempat itu yang sudah mengalami kemunduran, untuk kemudian dijadikan kelompok kerja sama usaha dagang yang menyediakan berbagai aneka kebutuhan para wisatawan dengan menawarkan masakan khas daerah dan produk-produk khas daerah tersebut. Dengan demikian ada beberapa produk kahs daerah dijajakan dalam satu komplek yang menarik para wisatawan untuk berbelanja sambil menikmati masakan khas daerah tersebut.
Usaha yang dimaksud adalah mendirikan Rumah makan yang bekerjasama dengan para pengusaha makanan khas, hasil pertanian/buah, aneka busana, dan aneka sovenir produksi daerah setempat. Sebagai contoh pelaksanaan strategi korporasi misalnya Usaha Rumah Makan Gudeg Yogyakarta, selain menyedikan masakan khas gudeg yogya juga ada masakan lain yang khas di daerah tersebut seperti ayam goreng, bebek goreng ikan bakar dan sebagainya. Di sisi lain tersedia berbagai makanan khas daerah tersebut seperti misalnya bakpia, yangko, gula kacang, dan sebagainya, juga tersedia aneka buah seperti misalnya salak pondoh, salak gading, apel, jeruk, dan sebagainya serta tersedia aneka hasil pertanian khas seperti ketela biru, tales, gembili dan sebagainya, juga tidak kalah pentingnya berbagai macam sovenir dan busana khas Yogyakarta. Dari usaha dalam satu kompleks tersebut sedikitnya ada lima macam peroduk yang dijual yaitu :
1. Kelompok Menu masakan gudeg dan menu masakan lain serta aneka minuman.
2. Kelompok aneka makanan khas daerah.
3. Kelompok aneka buah dan hasil pertanian.
4. Kelompok aneka busana.
5. Kelompok aneka sovenir.
Dalam menjalankan usahanya masing-masing kelompok saling mendukung dan terkait satu dengan yang lain dengan mengadakan kerja sama yang baik dan strategis yaitu dengan cara menyediakan foucer kepada para pelanggan ( Customer ). Setiap kelompok wajib mengeluarkan foucer seharga 10 % dari setiap belanja senilai Rp 25.000,00 ke atas yang bisa dibelanjakan pada kelompok lain, yang dalam hal ini sudah ada perhitungan keuntungan dari setiap kelompok. Foucer hanya dapat dibelanjakan dalam bentuk barang artinya tidak dapat ditukar uang sehingga hal ini sangat menarik kepada customer utnuk berbelanja karena mau tidak mau jika pelanggan ( Customer ) akan memanfaatkan foucer tersebut maka harus belanja ke kelompok lain dalam komplek rumah makan tersebut.
Masing – masing kelompok memiliki ciri khusus terhadap foucer yang dikeluarkan misalnya kelompok 1 memberi foucer warna biru, kelompok 2 memberi foucer warna merah, kelompok 3 memberi foucer warna kuning, kelompok 4 memberi foucer warna hijau dan kelompok 5 memberi foucer warna coklat. Setiap pemilik foucer bebas membelanjakan pada kelompok lain dan setiap kelompok yang didatangi wajib menerima belanja dengan foucer tersebut dan wajib pula mengeluarkan foucer kelompoknya sendiri jika belanjanya mencapai Rp 25.000,00 atau lebih sehingga pelanggan yang belanja di kelompok lain dengan membawa foucer hanya membayar sebesar nominal harga belanjanya dikurangi niali foucer dan akan memperoleh foucer baru senilai 10 % jika belanja di kelompok tersebut mencapai Rp 25.000,00 atau lebih. Contoh Sekelompok wisata keluarga mampir makan siang di rumah makan Gudeg menghabiskan uang sebesar Rp 90.000,00 maka dia akan memperoleh foucer berwarna biru senilai Rp 9.000,00 kemudian keluarga tersebut belanja buah seharga Rp 63.000,00 maka dia menyerahkan foucer berwarna biru dan hanya membayar Rp 54.000,00 serta mendapat foucer baru berwarna kuning senilai Rp 6.300,00 dan dapat dibelanjakan lagi di kelompok lain. Jika dia membelanjakan pada kelompok makanan khas maka foucer berwarna kuning diserahkan dan hanya membayar setelah dikurangi seharga foucer yang dibawa, dan jika ternyata belanjanya di kelompok makanan khas belanjanya sama dengan atau lebih dari Rp 25.000,00 maka akan memperoleh lagi foucer baru warna merah seniali 10 % dari nominal belanja makanan khas daerah dan seterusnya terserah kepada pelanggan.
Dari pelaksanaan pemberian foucer tersebut diperlukan adanya kerja sama yang baik antar masing-masing kelompok pengusaha sehingga masing-masing akan laku dagangannya dan mendapat keuntungan secara bersama-sama. Pada akhir penjualan yang dapat dilakukan setiap hari/setiap minggu atau setiap bulan tergantung kesepakatan bersama, masing-masing kelompok dapat menukar foucer yang meraka peroleh ke masing-masing kelompok sesuai dengan jumlah nominal foucer yang terkumpul ( saling tukar foucer dengan uang sesuai jumlah rupiah pada foucer yang didapatkan ).
Dengan adanya kerja sama ini maka akan terjadi hubungan timbal balik yang saling menguntungkan, sehingga masing-masing kelompok tidak dengan mudah untuk keluar dari sistem ini tetapi justru semakin erat hubungan antar mereka. Mereka membangun kelompok wirausaha untuk mencari peluang meraih keuntungan, hal ini seperti pendapat Meredith ( 2002 ) yang menyebutkan bahwa para wirausaha adalah orang-orang yang mempunyai kemampuan melihat dan menilai kesempatan-kesempatan bisnis; mengumpulkan sumber-sumber daya yang dibutuhkan guna mengambil keuntungan dari padanya dan mengambil tindakan yang tepat guna memastikan sukses.
Untuk menggalang persatuan dan komunikasi di antara mereka diperlukan adanya informasi yang tepat, sehingga perlu didukung dengan sistem informasi yang tepat dan akurat. Jika teknologi informasi dilakukan dengan efektif maka berbagai informasi dapat meningkatkan hubungan sinergi diantara anggota kelompok misalnya ketersediaan barang pada masing-masing kelompok untuk memenuhi permintaan jika sewaktu-waktu diperlukan. Kemudahan dalam menerima berbagai informasi juga akan membantu kemungkinan anggota kelompok mengetahui informasi dan permasalahannya sehingga dapat memberi masukan secara cepat dan tepat. Dalam sistem strategi korporasi berbagai informasi yang masuk akan menjadi kunci sukses keseluruhan kelompok dalam melaksanakan interaksinya, meningkatkan kecepatan proses bisnis, menfasilitasi pemecahan masalah sampai pada merumuskan ide yang efektif dan pada akhirnya dapat mencapai keunggulan dalam korporasi.
TUGAS MANAJEMEN STRATEGI 1
ReplyDeleteN a m a : Hari Subardo
N I M : P2CC07142
Angkatan : XXII
E mail : harisubardo @ yahoo.co.id
Strategi Maskapai Penerbangan
Untuk Menggapai Pelanggan
Persaingan untuk merebut pelanggan penerbangan melalui bandara A Yani Semarang pada bulan Mei 2004 semakin ketat. Persaingan ini memperebutkan sekitar 1.300 calon penumpang setap hari yang akan menggunakan jasa angkutan udara rute Semarang ke Jakarta dan sebaliknya terjadi dengan berbagai macam strategi yang paling jitu menurut masing-masing maskapai penerbangan. Maskapai yang ikut dalam persaingan adalah Garuda Indonesia Air, Merpati Nusantara Air, Mandala Air, Adam Air, Jatayu Air dan Batavia Air dan masih banyak maskapai yang lain.
Semakin banyak jadwal penerbangan akan semakin ketat persaingannya sehingga mereka membuat strategi yang dirasa paling jitu untuk menarik simpati para calon penumpang. Perang tarif terjadi sebagai suatu startegi agar mendapat kepercayaan para calon penumpang mulai dari harga tiket terendah sebesar Rp 198.500,00 oleh maskapai Jatayu Air, sampai harga tiket tertinggi Rp 325.000,00 oleh maskapai Garuda dan inipun untuk kelas ekonomi. Dengan adanya persaingan tarif inilah maka pada akhirnya para calon penumpang yang dapat menikmati jasa penerbangan Senarang Jakarta, mereka dapat memilih maskapai dengan pesawat yang sejenis tetapi harga yang terjangkau.
Dari ketatnya persaingan tarif harga tiket masih ada yang memanfaatkan strategi lain untuk menarik simpati calon penunmpang yaitu dengan disediakan hadiah diantaranya maskapai Batavia Air menyediakan hadiah puluhan juta rupiah, Maskapai Adam Air mengundi tiket setiap penerbangan dengan hadiah ponsel. Selain itu ada yang menempuh strategi dengan mengoperasikan pesawat-pesawat yang tergolong berumur lebih muda, hal ini dilakukan oleh maskapai penerbangan Adam Air dimaksudkan untuk menghemat operasional dan pada umumnya pesawat tidak mengalami kerewelan. Bahan bakar dapat dihemat sekitar 600-700 dolar AS setiap jam sehingga jika dikalkulasi dalam bulan dapat menghemat bahan bakar 100.000 dolar AS/ bulan / pesawat. Adam Air tidak melakukan penghematan yang berkaitan dengan operasional pesawat, hal ini dilakukan dengan alasan yang menyangkut keselamatan penerbangan.
Selain strategi tersebut masih banyak strategi yang lain seperti dilakukan oleh maskapai Jatayu Air dengan menyediakan katering untuk setiap teket meskipun pemberian katering ini tetap dihemat agar dapat lebih efisien dan tidak bersifat jor-joran. Dengan cara ini Jatayu Air masih tetap eksis di tengah ketatnya persaingan penerbangan. Para maskapai lama se[erti Garuda dan Mandala ternyata strateginya beroientasi pada keselamatan dan kenyamanan para penumpang, mereka melayani para penumpang dengan memberikan keyakinan akan keselamatan dan kenyamanan penumpangnya sehingga para penumpangnya akan mantap dan tidak ragu-ragu untuk ikut dalam penerbangannya.
Nama : TRI HANDOYO WIJAYANTO
ReplyDeleteNIM : P2CC07152
Email : wtrihandoyo@ymail.com
BALANCE SCORE CARD STRATEGI YANG DAPAT DITERAPKAN UNTUK MENINGKATKAN PENDAPATAN ASLI DAERAH DENGAN MENGELOLA BARANG YANG MENJADI KEKAYAAN DAERAH UNTUK MENUJU PEMERINTAHAN YANG BERJIWA WIRAUSAHA (REINVENTING GOVERNMENT)
1. PENDAHULUAN
Perubahan paradigma baru pengelolaan barang milik negara/aset Negara yang ditandai dengan dikeluarkannya PP No. 6 /2006 yang merupakan peraturan turunan UU No. 1 /2004 tentang Perbendaharaan Negara, telah memunculkan optimisme baru best practices dalam penataan dan pengelolaan aset negara yang lebih tertib, akuntabel, dan transparan kedepannya. Pengelolaan aset negara yang professional dan modern dengan mengedepankan good governance di satu sisi diharapkan akan mampu meningkatkan kepercayaan pengelolaan keuangan negara dari masyarakat/stake-holder.
Pengelolaan aset negara dalam pengertian yang dimaksud dalam Pasal 1 Ayat (1) dan Ayat (2) PP No.6/2006 adalah tidak sekedar administratif semata, tetapi lebih maju berfikir dalam menangani aset negara, dengan bagaimana meningkatkan efisiensi, efektifitas dan menciptakan nilai tambah dalam mengelola aset. Oleh karena itu, lingkup pengelolaan aset negara mencakup perencanaan kebutuhan dan penganggaran; pengadaan;penggunaan; pemanfaatan; pengamanan dan pemeliharaan; penilaian;penghapusan; pemindahtanganan; penatausahaan; pembinaan, pengawasan,dan pengendalian. Proses tersebut merupakan siklus logistik yang lebih terinci yang didasarkan pada pertimbangan perlunya penyesuaian terhadap siklus perbendaharaan dalam konteks yang lebih luas (keuangan negara).
2. BENTUK PEMANFAATAN BARANG MILIK NEGARA/DAERAH
Bentuk-bentuk pemanfaatan barang milik negara/daerah berupa :
a. Sewa
Penyewaan hanya dapat dilakukan dengan pertimbangan:
• Untuk mengoptimalkan daya guna dan hasil guna barang milik negara
• Untuk sementara waktu belum dimanfaatkan oleh instansi pemerintah yang menguasainya
Barang milik negara itu bisa disewakan kepada pihak lain yaitu BUMD, BUMN, koperasi atau pihak swasta.
Hasil penyewaan merupakan penerimaan Negara dan seluruhnya harus disetor ke Kas Negara.
b. Pinjam Pakai
c. Kerjasama pemanfaatan
d. Bangun guna serah dan bangun serah guna
Visi pengelolaan aset negara kedepan adalah menjadi the best state asset management on the world. Tidak sekedar bersifat teknis administratif semata, melainkan sudah bergeser ke arah bagaimana berpikir layaknya seorang manajer aset yang harus mampu merumuskan kebutuhan barang milik negara secara nasional dengan akurat dan pasti, serta meningkatkan faedah dan nilai dari aset negara tersebut. Tantangan untuk mewujudkan visi tersebut tidaklah ringan, perlu kerja keras dari semua pihak mengingat problematika di seputar pengelolaan aset negara sekarang ini begitu kompleks. Oleh karena itu, pengelolaan aset negara harus ditangani oleh SDM yang profesional dan handal, dan mengerti tata peraturan perundangan yang mengatur aset negara.
3. SISTEM MANAJEMEN STRATEGIS
Sistem manajemen strategis adalah proses merumuskan dan mengimplementasikan strategi untuk mewujudkan visi secara terus menerus secara terstruktur. Strategi adalah pola tindakan terpilih untuk mencapai tujuan tertentu. Pada mulanya, sistem manajemen strategis bercirikan : mengandalkan anggaran tahunan, berjangka panjang dan berfokus pada kinerja keuangan. Penerapan sistem manajemen strategis yang demikian di banyak perusahaan swasta mengalami kegagalan. Sebab-sebabnya antara lain: hanya 25% manajer yang memiliki insentif yang terhubung ke strategi, 60% perusahaan tidak menghubungkan anggarannya ke strategi, 85% dari tim eksekutif menghabiskan waktu kurang dari satu jam untuk membahas strategi tiap bulan, dan hanya 5% pegawai yang memahami strategi.
Namun sistem manajemen strategis tetap diperlukan karena perusahaan dituntut untuk berkembang secara terencana dan terukur, sehingga memerlukan peta perjalanan menghadapi masa depan yang tidak pasti, memerlukan langkah-langkah strategis, dan perlu mengarahkan kemampuan dan komitmen SDM untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Balanced scorecard yang dikembangkan oleh Norton dan Kaplan memberikan solusi terhadap tuntutan ini. Peran balanced scorecard dalam sistem manajemen strategis adalah: memperluas perspektif dalam setiap tahap sistem manajemen strategis, membuat fokus manajemen menjadi seimbang, mengaitkan berbagai sasaran secara koheren, dan mengukur kinerja secara kuantitatif.
4. PENGGUNAAN BALANCED SCORECARD
Mengapa institusi pemerintah perlu mengadopsi balanced scorecard ? Pemerintah pada era sekarang ini, baik pemerintah pusat, daerah maupun lokal diharapkan untuk menjadi: akuntabel, kompetitif, ramah rakyat, dan berfokus pada kinerja. Organisasi pemerintah juga ditantang untuk memenuhi harapan berbagai kelompok stakeholders (yaitu penerima layanan, karyawan, lembaga pemberi pinjaman/hibah, masyarakat, dan pembayar pajak). Tuntutan ini mengharuskan organisasi pemerintah untuk bertindak profesional sebagaimana yang dilakukan oleh organisasi swasta. Organisasi pemerintah harus mempunyai sistem manajemen strategis. Karena dunia eksternal adalah sangat tidak stabil, maka sistem perencanaan harus mengendalikan ketidak-pastian yang ditemui. Dengan demikian Organisasi pemerintah, harus berfokus strategi. Strategi ini lebih bersifat hipotesis, suatu proses yang dinamis, dan merupakan pekerjaan setiap staf. Organisasi pemerintah harus juga merasakan, mengadakan percobaan, belajar, dan menyesuaikan dengan perkembangan.
Agar organisasi pemerintah dapat berfokus pada strategi yang sudah dirumuskan, maka organisasi pemerintah juga harus menterjemahkan strategi ke dalam terminologi operasional, menyelaraskan organisasi dengan strategi (dan bukan sebaliknya), memotivasi staf sehingga membuat strategi merupakan tugas setiap orang, menggerakkan perubahan melalui kepemimpinan eksekutif, dan membuat strategi sebagai suatu proses yang berkesinambungan.
Balanced scorecard diyakini dapat mengubah strategi menjadi tindakan, menjadikan strategi sebagai pusat organisasi, mendorong terjadinya komunikasi yang lebih baik antar karyawan dan manajemen, meningkatkan mutu pengambilan keputusan dan memberikan informasi peringatan dini, serta mengubah budaya kerja. Potensi untuk mengubah budaya kerja ada karena dengan balanced scorecard, perusahaan lebih transparan, informasi dapat diakses dengan mudah, pembelajaran organisasi dipercepat, umpan balik menjadi obyektif, terjadwal, dan tepat untuk organisasi dan individu; dan membentuk sikap mencari konsensus karena adanya perbedaan awal dalam menentukan sasaran, langkah-langkah strategis yang diambil, ukuran yang digunakan, dll.
Kelebihan sistem manajemen strategis berbasis balanced scorecard dibandingkan konsep manajemen yang lain adalah bahwa ia menunjukkan indikator outcome dan output yang jelas, indikator internal dan eksternal, indikator keuangan dan non-keuangan, dan indikator sebab dan akibat. balanced scorecard paling tepat disusun pada saat-saat tertentu, misalnya ketika ada merjer atau akuisisi, ketika ada tekanan dari pemegang saham, ketika akan melaksanakan strategi besar dan ketika organisasi berubah haluan atau akan mendorong proses perubahan. balanced scorecard juga diterapkan dalam situasi-situasi yang rutin, antara lain: pada saat menyusun rencana alokasi anggaran, menyusun manajemen kinerja, melakukan sosialisasi terhadap kebijakan baru, memperoleh umpan balik, meningkatkan kapasitas staf.
Adakah kemungkinan kegagalan dalam menerapkan balanced scorecard? Menyusun balanced scorecard bukanlah pekerjaan yang mudah. Banyak organisasi gagal membuat balanced scorecard karena berbagai sebab. Sebab-sebab itu antara lain: tidak ada komitmen pimpinan, terlalu sedikit staf terlibat, scorecard disimpan saja, proses penyusunan yang lama dan sekali jadi, menganggap balanced scorecard sebagai sebuah proyek, kesalahan memilih konsultan, atau menggunakan balanced scorecard hanya untuk keperluan pemberian kompensasi.
5. KESIMPULAN
Balanced Scorecard adalah sebuah cara pandang baru bagaimana suatu organisasi akan dapat lebih baik lagi dikelola. Balanced scorecard merupakan bagian dari sistem manajemen strategis, yang perlu dirumuskan oleh setiap organisasi, agar dapat mencapai visi dan misinya secara efektif. Balanced scorecard memberikan prosedur bagaimana tujuan organisasi dirinci ke dalam sasaran-sasaran dalam berbagai perspektif secara lengkap, dengan ukuran-ukuran yang jelas. Balanced scorecard merupakan mekanisme untuk membuat organisasi, termasuk organisasi pemerintah, berfokus pada strategi, karena penerapan balanced scorecard memungkinkan semua unit dalam organisasi memberikan kontribusi secara terukur pada pelaksanan strategi organisasi. Balanced scorecard seyogyanya dikembangkan oleh setiap organisasi pemerintah untuk mempertajam perannya dalam menjalankan fungsi-fungsi pemerintahan, sehingga membedakannya dengan organisasi pemerintah lain. Tugas pengawasan oleh legislatif terhadap eksekutif akan dipermudah jika instansi pemerintah memiliki strategi berbasis balanced scorecard. Perumusan balanced scorecard bukan suatu pekerjaan sekali jadi, melainkan tugas yang terus menerus, dengan setiap saat ada proses penyempurnaan dan yang terpenting adalah ia dimanfaatkan untuk mencapai visi dan misi organisasi.
6.
Manajemen Strategi pada organisasi sektor publik bukanlah merupakan adaptasi sederhana dari teori strategi sektor bisnis. Sementara menejemen strategi pada kedua organisasi signifikan secara pararel, kedua organisasi juga memiliki perbedaan yang penting pula.
Beberapa tahun terakhir, manajemen sektor publik mulai meningkat perhatiannya kepada isu-isu tentang hasil (result) dan mulainya memasukkan terminologi konsumen (constumer) dalam manajemen publik (Howard Rohm,2001). Hal ini mendorong para manager organisasi sektor publik memikirkan kembali fungsi, peran dan tanggungjawabnya kepada publik. Sehingga target
merupakan unsur yang cukup dominan untuk diperhatikan didalam desain pekerjaan di organisasi publik, yang pada akhirnya diikuti oleh isu-isu penting lainnya seperti pengukuran hasil kerja sebagai perbandingan antara target dan hasil, produktifitas, dan keberlanjutan serta nilai (value) setiap program dan aktifitas organisasi di sektor publik
Sudah menjadi pemikiran umum bahwa organisasi sektor publik diposisikan sebagai organisasi yang berada dalam lingkungan yang fakum dari kompetisi (Corex, 1997). Se-validitas apa pun pandangan tersebut di masa lalu, saat ini pandangan tersebut tidak menyakinkan sama sekali. Secara gambaran, semua organisasi akan beroperasi dalam lingkungan kompetisi, baik kompetisi tersebut dalam konteks menentukan pilihan supplier yang berkualitas ataukah dalam konteks pelayanan kepada publik/konsumen mana jasa organisasi sektor publik tersebut harus dihantarkan. Terlebih bahwa globalasi yang mengiringi era informasi (bukan lagi era industri) telah membawa perubahan keseluruh sektor lini kehidupan manusia, dimana asumsi-asumsi pada era industri tidak berlaku lagi (Mulyadi, 2000). Begitu pula organisasi sektor publik tidak akan lengang atau fakum lagi dari aspek persaingan , hal ini memakssa struktur organisasi harus memasukkan unsur kompetisi dan inovasi (Anwar Shah, 1997; Corex, 1997; Wilopo 2002) Kedua organisasi sektor bisnis dan publik ditujukan untuk memproduksi nilai (value) untuk para stakeholder pada masing-masing lingkungan melalui pemanfaatan sumber daya dan kapabilitas. Tetapi “tetapi secara alami mereka berbeda terhadap arti nilai itu sendiri, dan nilai sumberdaya, kapabilitas dan lingkungan, dimana hal tersebut akan memberikan implikasi dalam pembuatan dan implementasi strategi” (Alford 2000). Berikut akan dijabarkan beberapa implikasi hal tersebut.
Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapat sasarannya. Manajemen strategis adalah proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi.
Manajemen strategis merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya disusun oleh dewan direktur dan dilaksanakan oleh CEO serta tim eksekutif organisasi tersebut. Manajemen strategis memberikan arahan menyeluruh untuk perusahaan dan terkait erat dengan bidang perilaku organisasi.
Tugas manajemen strategis
ReplyDeleteTugas manajemen strategis
Nama : Danang sananto sasongko
NIM : P2CC07150 Wonosobo,angk.22
Strategi Sukses STAR BUCKS
Sudah kita ketahui bersama bahwa Starbucks sudah mendunia,hamper disetiap kota mempunyai cabang.Menurut pengamatan saya,sebetulnya kunci sukses dari manajemen
Starbuck sudah ada pada ajaran adiluhung bangsa kita,Cuma kita kurang konsisten melakanakanya.
Ajaran tersebut adalah:
1.Pendekatan Personal / nguwongke,pegawai diharuskan mengenal nama pelanggan,mengingat tanggal lahir dan mengirim ucapan selamat pada pelanggan,mengerti asal usul pelanggan sehingga pelayanan dapat sesuai
2.Mendengar,pegawai diharuskan dapat mengerti apa yang disenangi dan tidak disenangi pelanggan,mempunyai wawasan yang luas sehingga dapat menjadi teman bicara yang enak bagi pelanggan yang menyebabkan pelanggan betah berlama lama yang akhirnya membeli produk lebih banyak.
3.Konsistensi standarisasi mutu,dimanapun pelanggan membeli akan mendapatkan taste yang sama,walau pelanggan diberi kebebasan untuk mendapatkan modifikasi taste sesuai selera.
Disini kita lihat strategi yang diambil adalah,menjadikan pelanggan sebagai keluarga dan pelanggan merasa seperti dirumah sendiri,yang akhirnya menjadi pelanggan yang loyal.Hal ini dapat kita ambil sebagai strategi pada bidang usaha apapun.Karakteristik tiap wilayah yang berbeda sangat dimengerti oleh manajemen,yang akhirnya pelayanan dapat dilakukan sesuai dengan karakter wilayah tempat usaha,walau usaha yang dijalankan sama.
Strategi Sukses STAR BUCKS
Sudah kita ketahui bersama bahwa Starbucks sudah mendunia,hamper disetiap kota mempunyai cabang.Menurut pengamatan saya,sebetulnya kunci sukses dari manajemen
Starbuck sudah ada pada ajaran adiluhung bangsa kita,Cuma kita kurang konsisten melakanakanya.
Ajaran tersebut adalah:
1.Pendekatan Personal / nguwongke,pegawai diharuskan mengenal nama pelanggan,mengingat tanggal lahir dan mengirim ucapan selamat pada pelanggan,mengerti asal usul pelanggan sehingga pelayanan dapat sesuai
2.Mendengar,pegawai diharuskan dapat mengerti apa yang disenangi dan tidak disenangi pelanggan,mempunyai wawasan yang luas sehingga dapat menjadi teman bicara yang enak bagi pelanggan yang menyebabkan pelanggan betah berlama lama yang akhirnya membeli produk lebih banyak.
3.Konsistensi standarisasi mutu,dimanapun pelanggan membeli akan mendapatkan taste yang sama,walau pelanggan diberi kebebasan untuk mendapatkan modifikasi taste sesuai selera.
Disini kita lihat strategi yang diambil adalah,menjadikan pelanggan sebagai keluarga dan pelanggan merasa seperti dirumah sendiri,yang akhirnya menjadi pelanggan yang loyal.Hal ini dapat kita ambil sebagai strategi pada bidang usaha apapun.Karakteristik tiap wilayah yang berbeda sangat dimengerti oleh manajemen,yang akhirnya pelayanan dapat dilakukan sesuai dengan karakter wilayah tempat usaha,walau usaha yang dijalankan sama.
Nama : Sefrin S. Kusdianto
ReplyDeleteNIM : P2CC07155
Angk : 22
Kelas : Banjarnegara
Strategi Corporate Social Responbility Bank Syariah
Corporate Social Responbility (CSR) adalah komitmen perseroan untuk berperan serta dalam pembangunan ekonomi berkelanjutan guna meningkatkan kualitas kehidupan dan lingkungan yang bermanfaat, baik bagi perseroan sendiri, komunitas setempat, maupun masyarakat pada umumnya (Pasal 1 butir 3 UU No.40/2007 tentang PT)
Bank Syariah memang sudah seharusnya melakukan kegiatan CSR seperti yang tercantum pada UU No.40/2007 tsb sebagai bagian dari kegiatan bisnis utamanya yang berarti dilaksanakan sebaik-baiknya dengan tujuan sustainability Bank Syariah, lingkungan dan komunitas di sekitarnya. Menurut pengamatan penulis di lapangan, pelaksanaan CSR akan menjadi strategi bisnis yang bagus bagi bank syariah untuk menjaga atau meningkatkan daya saing melalui reputasi dan kesetiaan merk produk (loyalitas) atau citra Bank Syariah.
Jadi, jika Bank Syariah ingin tetap mempertahankan eksistensinya dalam dunia perbankan nasional, selain mengejar keuntungan (profit) Bank Syariah juga harus memperhatikan dan terlibat dalam pemenuhan kesejahteraan masyarakat ekonomi lemah (miskin) khususnya di lingkungan disekitarnya.
Strategi pelaksanaan CSR yang paling bagus bagi Bank Syariah adalah tentu saja dengan membentuk lembaga Baitul Maal. Dengan lembaga Baitul Maal ini Bank Syariah akan tetap fokus pada kegiatan fungsi bisnisnya tanpa mengabaikan fungsi sosialnya. Namun yang terpenting dalam pelaksaan kegiatan-kegiatan Baitul Maal Bank Syariah adalah tidak terjebak kepada hanya kegiatan amal (philanthropy) saja.
Karena kegiatan CSR berbeda dengan kegiatan amal (philanthropy). Sebuah kegiatan amal tidak memerlukan komitmen berkelanjutan dari Bank Syariah. CSR adalah suatu komitmen bersama dari seluruh Stakeholder Bank Syariah (pemegang saham, manajemen, karyawan, nasabah bahkan pemerintah) untuk bersama-sama bertanggungjawab terhadap masalah-masalah sosial.
Jika dalam melakukan kegiatan amal setelah sejumlah uang disumbangkan atau suatu kegiatan sosial dilakukan Bank Syariah tidak lagi memiliki tanggungjawab lagi, maka dalam melakukan CSR komitmen dan tanggungjawab Bank Syariah dibuktikan dengan adanya keterlibatan langsung dan kontinuitas Bank Syariah dalam setiap kegiatan CSR yang dilakukannya.
Contohnya kegiatan CSR yang bisa dilakukan Bank Syariah yaitu Baitul Maal Bank Syariah melakukan pemberdayaan masyarakat kecil (lemah) di lingkungan sekitar bank syariah . Misalnya dengan menyalurkan pinjaman tanpa margin (bagi hasil) atau bunga kepada para pedagang atau pengusaha kecil dan juga melakukan pembinaan secara kontinuitas dengan memberikan pelatihan kewirausahaan terhadap pedagang (pengusaha) kecil tsb.
Seringkali penulis saat ini, masih melihat ada kegiatan-kegiatan CSR di Bank Syariah melalui lembaga Baitul Maalnya terlihat seperti jalan sendiri tanpa ada keterlibatan penuh dari para Stakeholder Bank Syariah (pemegang saham, manajemen , karyawan dan nasabah). Sehingga yang terjadi sebagian masyarakat masih ada yang menilai Bank Syariah tidak memperdulikan kegiatan sosial dalam lingkungannya.
Semestinya kegiatan-kegiatan CSR Bank Syariah melalui lembaga Baitul Maal itu harus ada kerjasama yang baik antara Baitul Maal dengan seluruh Stakeholder Bank Syariah yang mana masing-masing berkontribusi untuk memajukan CSR Bank Syariah (Baitul Maal) tsb, selain dengan memberikan sebagian pengahasilannya juga terlibat langsung dalam kegiatan CSR Bank Syariah tsb. Seperti dengan membantu mempromosikan kegiatan CSR Bank Syariah kepada masyarakat luas.
Bank Syariah harus lebih baik dibandingkan dengan Bank Konvensional dalam menjalankan program kegiatan CSR, kalau bisa Bank Syariah bisa menjadi pionir dalam hal ini. Bank Syariah bisa mencontoh atau melakukan studi banding dengan perusahaan – perusahaan besar seperti Starbucks, Nestle dan Time Warner yang telah sukses menerapkan program kegiatan CSR sejak lama.
Wallahu’alam
Ayo Kita Maju Bersama dengan Bank Syariah
Salam
Nama : Sefrin S Kusdianto
ReplyDeleteNIM : P2CC07155
Angk : 22
Kelas : Banjarnegara
Strategi Corporate Social Responbility Bank Syariah
Corporate Social Responbility (CSR) adalah komitmen perseroan untuk berperan serta dalam pembangunan ekonomi berkelanjutan guna meningkatkan kualitas kehidupan dan lingkungan yang bermanfaat, baik bagi perseroan sendiri, komunitas setempat, maupun masyarakat pada umumnya (Pasal 1 butir 3 UU No.40/2007 tentang PT)
Bank Syariah memang sudah seharusnya melakukan kegiatan CSR seperti yang tercantum pada UU No.40/2007 tsb sebagai bagian dari kegiatan bisnis utamanya yang berarti dilaksanakan sebaik-baiknya dengan tujuan sustainability Bank Syariah, lingkungan dan komunitas di sekitarnya. Menurut pengamatan penulis di lapangan, pelaksanaan CSR akan menjadi strategi bisnis yang bagus bagi bank syariah untuk menjaga atau meningkatkan daya saing melalui reputasi dan kesetiaan merk produk (loyalitas) atau citra Bank Syariah.
Jadi, jika Bank Syariah ingin tetap mempertahankan eksistensinya dalam dunia perbankan nasional, selain mengejar keuntungan (profit) Bank Syariah juga harus memperhatikan dan terlibat dalam pemenuhan kesejahteraan masyarakat ekonomi lemah (miskin) khususnya di lingkungan disekitarnya.
Strategi pelaksanaan CSR yang paling bagus bagi Bank Syariah adalah tentu saja dengan membentuk lembaga Baitul Maal. Dengan lembaga Baitul Maal ini Bank Syariah akan tetap fokus pada kegiatan fungsi bisnisnya tanpa mengabaikan fungsi sosialnya. Namun yang terpenting dalam pelaksaan kegiatan-kegiatan Baitul Maal Bank Syariah adalah tidak terjebak kepada hanya kegiatan amal (philanthropy) saja.
Karena kegiatan CSR berbeda dengan kegiatan amal (philanthropy). Sebuah kegiatan amal tidak memerlukan komitmen berkelanjutan dari Bank Syariah. CSR adalah suatu komitmen bersama dari seluruh Stakeholder Bank Syariah (pemegang saham, manajemen, karyawan, nasabah bahkan pemerintah) untuk bersama-sama bertanggungjawab terhadap masalah-masalah sosial.
Jika dalam melakukan kegiatan amal setelah sejumlah uang disumbangkan atau suatu kegiatan sosial dilakukan Bank Syariah tidak lagi memiliki tanggungjawab lagi, maka dalam melakukan CSR komitmen dan tanggungjawab Bank Syariah dibuktikan dengan adanya keterlibatan langsung dan kontinuitas Bank Syariah dalam setiap kegiatan CSR yang dilakukannya.
Contohnya kegiatan CSR yang bisa dilakukan Bank Syariah yaitu Baitul Maal Bank Syariah melakukan pemberdayaan masyarakat kecil (lemah) di lingkungan sekitar bank syariah . Misalnya dengan menyalurkan pinjaman tanpa margin (bagi hasil) atau bunga kepada para pedagang atau pengusaha kecil dan juga melakukan pembinaan secara kontinuitas dengan memberikan pelatihan kewirausahaan terhadap pedagang (pengusaha) kecil tsb.
Seringkali penulis saat ini, masih melihat ada kegiatan-kegiatan CSR di Bank Syariah melalui lembaga Baitul Maalnya terlihat seperti jalan sendiri tanpa ada keterlibatan penuh dari para Stakeholder Bank Syariah (pemegang saham, manajemen , karyawan dan nasabah). Sehingga yang terjadi sebagian masyarakat masih ada yang menilai Bank Syariah tidak memperdulikan kegiatan sosial dalam lingkungannya.
Semestinya kegiatan-kegiatan CSR Bank Syariah melalui lembaga Baitul Maal itu harus ada kerjasama yang baik antara Baitul Maal dengan seluruh Stakeholder Bank Syariah yang mana masing-masing berkontribusi untuk memajukan CSR Bank Syariah (Baitul Maal) tsb, selain dengan memberikan sebagian pengahasilannya juga terlibat langsung dalam kegiatan CSR Bank Syariah tsb. Seperti dengan membantu mempromosikan kegiatan CSR Bank Syariah kepada masyarakat luas.
Bank Syariah harus lebih baik dibandingkan dengan Bank Konvensional dalam menjalankan program kegiatan CSR, kalau bisa Bank Syariah bisa menjadi pionir dalam hal ini. Bank Syariah bisa mencontoh atau melakukan studi banding dengan perusahaan – perusahaan besar seperti Starbucks, Nestle dan Time Warner yang telah sukses menerapkan program kegiatan CSR sejak lama.
Wallahu’alam
Ayo Kita Maju Bersama dengan Bank Syariah
Salam
Nama : Waras Supriyono
ReplyDeleteNIM : P2CC07157
Angk : 22
Kelas : Banjarnegara
Tugas dari bpk Agung Prapapa, tentang Strategi Jitu Memenangkan Persaingan.
Bisnis Bengkel Motor JMM
Hidayat punya seorang putra yang hobinya ngutak-atik motor. Anak remaja itu digandrungi kawan-kawanya karena is dianggap bertangan dingin memperbaiki motor mereka. Sampai-sampai rumah Haji Hidayat ramai oleh motor. Dan, tetangga pun protes. Karena sudah mulai berisik.Hidayat, 45, karyawan bagian promosi sebuah perusahaan percetakan terkemuka, lalu curhat kepada dua orang karibnya di tempat kerja. Namanya B. Agus Widyawan, 24, dan Yustinus Wahyu Raharjo, 29.
Curhat soal si anak yang punya ketrampilan tapi mulai mengganggu kenyamanan tetangga. Eh, curhat itu temyata berbuah. Mereka lantas sepakat mencoba membuka usaha bengkel. Pilih-pilih nama, akhirnya nyangkut pada nama Jaya Mandiri Motor (JMM). "Begitu lah awal mulanya berdirinya bengkel ini," kata Wahyu, ketika bercerita kepada DUIT! di bengkel JMM di kawasan Jagakarsa, Jakarta Selatan.Maka sejak dua bulan lalu, 'tiga sekawan AWH' ini resmi telah mempunyai sebuah usaha. Dengan menyewa sebuah kios 4 x 5 meter di tepi jalan raya yang ramai, bengkel itu beroperasi sejak pagi hingga malam. Putra Hidayat yang kini sudah kuliah itu, sehari-hari ikut mengawasi manakala sang tiga sekawan bekerja. Sore hari, Hidayat mengawasi lebih intens.
Menurut Wahyu, cukup lama juga mereka mempersiapkan pendirian bengkel Mulai dari mencari lokasi yang dianggap ramai, mencari pemasok, hingga mempersiapkan tata interior bengkel mereka. Sedangkan untuk investasi awal mereka menfaatkan Kredit Tanpa Agunan (KTA) sebuah bank swasta. Jumlahnva sebesar Rp15 juta atas nama Hidayat.Menurut Wahyu, mulanya dia dan Agus hanya membantu saja usaha Hidayat, yang mereka sapa dengan panggilan Baang Dayat. Namun belalcangan mereka sepakat
Untuk membagi rata distribusi permodalan, begim juga kepemilikan. Kontribusi itu dalam bentuk membayar cicilan pinjaman ke bank per bulannya yang sebesar Rp700 ribu. "Kita ini kan orang gajian mas. Jadi setiap bulan kitamenyetorkan bagian masing-masing untuk dihayarkan ke bank," kata Wahyu. Hidayat menambahkan mereka bertiga memang sepakat memulai usaha kecil-kecilan dulu.Pokolnya jalan, sambil jalan kita kembangkan, Ketiganya kemudian sepakat membagi peran dalam pengelolaannya. Hidayat lebih banyak bergelut di bidang operasional sena pengawasan operasi sehari-hari. Agus banyak menauh perhanan kepada pemasaran. Sedangkan Wahyu memusarkan pemikiran pada perihal keuangan dan administrasinya.Ketika mereka sudah sepakat berusaha dan mendapatkan persetujuan pinjaman dari bank, langkah pertama yang mereka lakukan adalah pemilihan lokasi.
Setelah survei kesana kemari, Hidayat yang setiap hari melintasi di jalan Kahfi. kawasan Jagakarsa itu. merasa bahwa itu adalah lokasi yang pas. Jalan ini selalu ramai. Memang bengkel sepeda motor cukup banyak juga di seputar jalan itu. Namun di lokasi yang mereka dapatkan hanya ada satu bengkel.Mereka kemudian melakukan negosiasi ,dengan pemilik kios. Akhirnya didapatkan kesepakatan kontrak per tahun dengan bayaran per bulan yakni sebesar Rp800ribu, Listrik ditanggung bersama sama dengan pemilik kios yang rumahnya di belakang kios, mereka membayar Rp100ribu perbulan, setelah semua siap bengkel kemudian resmi dibuka dan persiapan interior kios dan belanja perlengkapan barang barang mereka lakukan dalam tiga hari.
Sebagian besar sparepart dan peralatan mereka bell dari agen di Pasar Kenari. Dua orang pekerja mereka rekruit, sedangkan putra Pak Hidayat yang masih kuliah, torus membantu bila sudah pulang dari kuliahnya.Menurut Wahyu, upah karyawannya terdiri dari upah dan uang makan per hari sebesar Rp10 ribu. Total per bulan untuk keduanya adalah Rp400 ribu. Sementara itu tarif jasa yang mereka tetapkan adalah Rp15 ribu untuk service ringan, Rp50 ribu untuk service besar dan Rp75 ribu untuk tunai mesin. Jasa service ini tentu saja di luar penggantian spare part.Wahyu mengakui deg-degan juga di hari pertama usaha mereka ini. Sebab, selama beberapa hari sempat tidak ada pelanggannya.
Untungnya kawan-kawan anak Hidayat akhirnya datang juga meskipun agak malam. Pada minggu pertama dan kedua usaha mereka, rata-rata mereka mendapat pelanggan 4-5 motor.Siap Rugi Tiga Bulan PertamaDalam perhitungan Wahyu, Naya tetap usaha mereka adalah Rp2.4 juta setiap bulannya. Ini terdiri dari uang sewa kios, cicilan btmga bank, upah dan biaya Kami memang sudah memperhitungkan dalam empat bulan pertama mungkin akan rugi. Naawn setelah ins, kami menargetkan akan bisa mencapai titik impas operasional," kata Wahyu. Wahyu memproyeksikan, bila pada bulan pertama mereka masih hanya mendapatkan pelanggan 4-5 motor perhari, pada bulan-bulan berikutnya sudah meningkat menjadi 7-8 motor per hari. "Pada bulan keempat semestinya kami sudah bisa mendapatkan pelanggan 15 motor tambah Wahyu.
Hal ini memang diakui Wahyu tidak mudah. Apalagi pada bulan itu mereka belum mendapatkan montir utama. "Rupanya montir utama itu sudah kata Wahyu. Sebelum ini dia sudah punya calon yang direkomendasikan teman. Tapi sang montir tinggalnya di Jawa tengah dan hanya mau pindah dengan seluruh keluarganya, akhirnya negosiasi terpaksa di batalkanBelakangan mereka sedang bemegosiasi dengan montir utama lainnya. Menurut Wahyu, rata-rata gaji montir utama adalah Rp600ribu~Rp700 ribu per bulan, plus 10% dari jasa service yang dia tangani per hari. Sementara ini, keunggulan utama bengkel mereka adalah service tune up, terutama melayani para bikers, terutama anak-anak gaul yang gandrung membuat motornya lebih kencang.
Ini memang merupakan spesialisasi putra Hidayat yang sudah lama menekuni hal semacam ini. Namun ke depan, mereka akan mengutamakan service-service standar. Itu sebabnya, dalam men-can pelanggan, `tiga sekawan' ini mencoba menggunakan jejaring mereka sebagai karyawan perusahaan percetakan. Menurut Hidayat, mereka kini sedang berusaha menjalin kerjasama dengan tujuh toko utama Gramedia Group yang ada di Jakarta Selatan disamping dengan karyawan Cahaya minimarket, Toko Buku Kharisma dan Hero Supermarket Gatot Subroto.
Kerjasama yang mereka jajaki adalah dalam hal perbaikan motor para karyawannya. "Komi menawarkan diskon 20% kepada mereka dan pembayarannya bisa di akhir bulan dengan potong gaji," kata Hidayat. Perusahaan-perusahaan dimaksud di atas adalah klien mereka sebagai karyawan bagian promosi perusahaan percetakan. Selain itu, kepada pelanggan umum mereka menawarkan program 4 x service gratis setiap kali service.
Kerjasama dengan agen suku cadang juga terus dijajaki. Sementara dengan sebuah produsen oli terkemuka di Indonesia, mereka diberi tantangan, bila mereka bisa mencapai target ganti oli 100 motor dalam sebulan dengan memakai oli perusahaan tersebut, mereka akan dihadiahi papan reklame di depan bengkel mereka dengan pajaknya ditanggung oleh perusahaan tersebut.Plan BHingga saat ini, menurut Wahyu, dari investasi awal sebesar Rp15 juta, sebagian besar dialokasikan untuk pembelian persediaan barang, disamping untuk biay a operasional. Sedangkan untuk investasi merapikan interior, mereka menghabiskan Rp2 juta.Bagaimana jika tiga bulan pertama lewat dan tidak mencapai target juga?Hidayat dan Wahyu tersenyum saja menjawab pertanyaan ini. Namun, menumt Hidayat, mereka sudah punya PlanB untuk mengantisipasi hal itu.
Termasuk dengan sumber pendanaan baru yang sudah mereka cadangkan. "Tetapi mudah-mudahan itu tidak sampai kami gunakan," kata Hidayat. Makin hari intensitas mereka bertiga mengawasi bisnis ini pun meningkat. Wahyu yang paling muda diantara mereka bertiga, secara teliti membuat catatan administrasi bengkel ins. Mcnurut Wahyu, masa-masa puncak jasa mereka biasanya adalah pada hari Jum'at, Sabra dan Minggu. Naman, tambah dia, ada pelajaran bans yang mereka dapatkan. Ternyata setelah mereka jalan beberapa hari, walau pada sore hari pelanggan mulai sepi, menjelang malam malah bisa tambah ramai lagi. "Nah, karena itu kami akhirnya bicara dengan pemilik kios, apakah kami bisa buka sampai agak malam. Teryata disetujui. Kami buka sampai jam 9 malam," kata Wahyu.
MANAJEMEN STRATEGIK
ReplyDeleteDI LINGKUNGAN ORGANISASI PENDIDIKAN
Oleh: KARYONO
NIM : P2C07139
ANG: 22
KLS : WONOSOBO
I. PENDAHULUAN
Dalam bidang ekonomi khususnya di lingkungan bisnis yang mengembangkan manajemen secara teoritis dan praktis, Manajemen Strategik telah cukup lama dikenal dan dikembangkan. Berbeda dengan di lingkungan organisasi non profit, khususnya bidang pendidikan, kehadiran Manajemen Strategik pada dasarnya merupakan suatu paradigma baru. Sebagai paradigma baru, jika diimplementasikan pada lingkungan organisasi pendidikan, tidak mungkin dilakukan sebagai kegiatan pengambilalihan seluruh kegiatannya sebagaimana dilaksanakan di lingkungan organisasi profit (bisnis), karena kedua organisasi tersebut satu dengan yang lain berbeda dalam banyak aspek, terutama dari segi filsafat yang mendasarinya dan tujuan yang hendak dicapai.
Pengimplementasian Manajemen Strategik di lingkungan organisasi bidang bisnis didasari oleh falsafah yang berisi nilai – nilai persaingan bebas antar organisasi bisnis sejenis, melalui pendayagunaan semua sumber yang dimiliki untuk mencapai tujuan yang bersifat strategik. Tujuan tersebut adalah mempertahankan dan mengembangkan eksistensi masing – masing untuk jangka waktu panjang, melalui kemampuan meraih laba kompetitif secara berkelanjutan. Sedang organisasi pendidikan didasari oleh filsafat yang berisi nilai – nilai pengabdian dan kemanusiaan untuk mencerdaskan kehidupan bangsa. Perbedaan lain terletak pada pengorganisasian masing – masing. Setiap organisasi profit memiliki otonomi dalam menjalankan manajemennya, berupa kebebasan mewujudkan pengembangan organisasinya antara lain dengan memilih pengimplementasian Manejemen Strategik atau manajemen lainnya yang dinilai terbaik. Di organisasi non profit khususnya bidang pendidikan, organisasi ini diatur dengan manajemen umum oleh pemerintah Pusat ataupunn daerah, yang secara berencana dan sistematis telah menetapkan berbagai pengaturan yang mengikat dalam memilih dan mengimplementasikan manajemennya.
II. PERMASALAHAN
Untuk mempertajam telaah dalam makalah ini, penulis mengambil suatu permasalahan mendasar, yaitu : Apa manfaat dan keunggulan Manajemen Strategik Di Lingkungan Organisasi Pendidikan?
III. TUJUAN PENULISAN
Sesuai dengan permasalahan yang ada, maka tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk memaparkan manfaat dan keunggulan Manajemen Strategik bagi Organisasi Non Profit ( Pendidikan), sehingga dapat menjadikan acuan dalam mengadopsinya di lingkungan organisasi pendidikan.
IV. PEMBAHASAN
1. Pengertian Manajemen Strategik
Manajemen Strategik merupakan rangkaian dua perkataan terdiri dari kata “Manajemen” dan “Strategik” yang masing – masing memiliki pengertian tersendiri, yang setelah dirangkaikan menjadi satu terminologi berubah dengan memiliki pengertian tersendiri pula. Menurut Hadari Nawawi (2005:148-149), pengertian manajemen strategik ada 4 (empat). Pengertian pertama Manajemen Strategik adalah “proses atau rangkaian
kegiatan pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya, yang dibuat oleh manajemen puncak dan dimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam suatu organiasasi, untuk mencapai tujuannya”. Dari pengertian tersebut terdapat beberapa aspek yang penting, antara lain :
(a) Manajemen Strategik merupakan proses pengambilan keputusan. (b) Keputusan yang ditetapkan bersifat mendasar dan menyeluruh yang berarti berkenaan dengan aspek – aspek yang penting dalam kehidupan sebuah organisasi, terutama tujuannya dan cara melaksanakan atau cara mencapainya. (c) Pembuatan keputusan tersebut harus dilakukan atau sekurang – kurangnya melibatkan pimpinan puncak (kepala sekolah), sebagai penanggung jawab utama pada keberhasilan atau kegagalan organisasinya. (d) Pengimplementasian keputusan tersebut sebagai strategi organisasi untuk mencapai tujuan strategiknya dilakukan oleh seluruh jajaran organisasi (warga sekolah), seluruhnya harus mengetahui dan menjalankan peranan sesuai wewenang dan tanggung jawab masing – masing. (e) Keputusan yang ditetapkan manajemen puncak (kepala sekolah) harus diimplementasikan oleh seluruh warga sekolah dalam bentuk kegiatan/pelaksanaan pekerjaan yang terarah pada tujuan strategik organisasi.
Pengertian manajemen strategik yang kedua adalah “usaha manajerial menumbuhkembangkan kekuatan organisasi untuk mengeksploitasi peluang yang muncul guna mencapai tujuannya yang telah ditetapkan sesuai dengan misi yang telah ditentukan”. Dari pengertian tersebut terdapat konsep yang secara relatif luas dari pengertian pertama yang menekankan bahwa “manajemen strategik merupakan usaha manajerial menumbuhkembangkan kekuatan organisasi”, yang mengharuskan kepala sekolah dengan atau tanpa bantuan manajer bawahannya (Wakasek, Pembina Osis, Kepala Tata Usaha), untuk mengenali aspek – aspek kekuatan organisasi yang sesuai dengan misinya yang harus ditumbuhkembangkan guna mencapai tujuan strategik yang telah ditetapkan. Untuk setiap peluang atau kesempatan yang terbuka harus dimanfaatkan secara optimal.
Pengertian yang ketiga, Manajemen Strategik adalah “arus keputusan dan tindakan yang mengarah pada pengembangan strategi yang efektif untuk membantu mencapai tujuan organisasi”. Pengertian ini menekankan bahwa arus keputusan dari para pimpinan organisasi (Ka Dinas, Kepala Sekolah) dan tindakan berupa pelaksanaan keputusan, harus menghasilkan satu atau lebih strategis, sehingga dapat memilih yang paling efektif atau yang paling handal dalam usaha mencapai tujuan organisasi.
Pengertian yang keempat, “manajemen strategik adalah perencanaan berskala besar (disebut Perencanaan Strategik) yang berorientasi pada jangkauan masa depan yang jauh (disebut VISI), dan ditetapkan sebagai keputusan manajemen puncak (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil), agar memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (disebut MISI), dalam usaha menghasilkan sesuatu (Perencanaan Operasional) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut Tujuan Strategik) dan berbagai sasaran (Tujuan Operasional) organisasi.” Pengertian yang cukup luas ini menunjukkan bahwa Manajemen Strategik merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak ke arah yang sama pula. Komponen pertama adalah Perencanaan Strategik dengan unsur – unsurnya yang terdiri dari Visi, Misi, Tujuan Strategik organisasi. Sedang komponen kedua adalah Perencanaan Operasional dengan unsur – unsurnya adalah Sasaran atau Tujuan Operasional, Pelaksanaan Fungsi – fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan situasional, jaringan kerja Internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan balik. Diagram manajemen strategik sebagai suatu sistem dapat dilihat pada halaman berikut.
Diagram 1. Manajemen Strategik Sebagai Sistem
(Hadari Nawawi (2005 : 151)
Di samping itu dari pengertian Manajemen Strategik yang terakhir, dapat disimpulkan beberapa karakteristiknya sebagai berikut :
a. Manajemen Strategik diwujudkan dalam bentuk perencanaan berskala besar dalam arti mencakup seluruh komponen di lingkungan sebuah organisasi yang dituangkan dalam bentuk Rencana Strategik (RENSTRA) yang dijabarkan menjadi Perencanaan Operasional (RENOP), yang kemudian dijabarkan pula dalam bentuk Program – program kerja.
b. Rencana Strategik berorientasi pada jangkauan masa depan ( 25 – 30 tahun). Sedang Rencana Operasionalnya ditetapkan untuk setiap tahun atau setiap lima tahun.
c. VISI, MISI, pemilihan strategik yang menghasilkan Strategi Utama (Induk) dan Tujuan Strategik Organisasi untuk jangka panjang, merupakan acuan dalam merumuskan RENSTRA, namun dalam teknik penempatannya sebagai keputusan Manajemen Puncak secara tertulis semua acuan tersebut terdapat di dalamnya.
d. RENSTRA dijabarkan menjadi RENOP yang antara lain berisi program – program operasional.
e. Penetapan RENSTRA dan RENOP harus melibatkan Manajemen Puncak (Pimpinan) karena sifatnya sangat mendasar dalam pelaksanaan seluruh misi organisasi.
f. Pengimplementasian Strategi dalam program – program untuk mencapai sasarannya masing – masing dilakukan melalui fungsi – fungsi manajemen yang mencakup pengorganisasian, pelaksanaan, penganggaran dan kontrol.
Berdasarkan karakteristik dan komponen Manajemen Strategik sebagai sistem, terlihat banyak faktor yang mempengaruhi tingkat intensitas dan formalitas pengimplementasiannya di lingkungan organisasi non profit (pendidikan). Beberapa faktor tersebut antara lain adalah ukuran besarnya organisasi, gaya manajemen dari pimpinan, kompleksitas lingkungan ideologi, sosial politik, sosial ekonomi, sosial budaya termasuk kependudukan, peraturan pemerintah dsb. sebagai tantangan eksternal. Tingkat intensitas dan formalitas itu dipengaruhi juga oleh tantangan internal, antara lain berupa kemampuan menterjemahkan strategi menjadi proses atau rangkaian kegiatan pelaksanaan pekerjaan sebagai pelayanan umum yang efektif, efisien dan berkualitas (dalam bidang pendidikan misalnya menetapkan model/sistem instruksional, sumber – sumber belajar, media pembelajaran dll).
2. Dimensi – Dimensi Manajemen Strategik
Berdasarkan pengertian dan karakteristiknya dapat disimpulkan bahwa Manajemen Strategik memiliki beberapa dimensi atau bersifat multidimensional. Dimensi – dimensi dimaksud adalah :
a. Dimensi Waktu dan Orientasi Masa Depan
Manajemen Strategik dalam mempertahankan dan mengembangkan eksistensi suatu organisasi berpandangan jauh ke masa depan, dan berperilaku proaktif dan antisipatif terhadap kondisi masa depan yang diprediksi akan dihadapi. Antisipasi masa depan tersebut dirumuskan dan ditetapkan sebagai Visi organisasi yang akan diwujudkan 25 – 30 tahun lebih di masa depan. Menurut Hadari Nawawi (2005 : 155), Visi dapat diartikan sebagai “kondisi ideal yang ingin dicapai dalam eksistensi organisasi di masa depan”. Sehubungan dengan itu Lonnie Helgerson yang dikutip oleh J. Salusu dalam bukunnya Hadari Nawawi mengatakan bahwa : “Visi adalah gambaran kondisi masa depan dari suatu organisasi yang belum tampak sekarang tetapi merupakan konsepsi yang dapat dibaca oleh setiaporang (anggota organisasi). Visi memiliki kekuatan yang
mampu mengundang, memanggil, dan menyerukan pada setiap orang untuk memasuki masa depan. Visi organisasi harus dirumuskan oleh manajemen puncak organisasi”. Masih menurut J. Salusu yang mengutip pendapat Naisibit : “Visi merupakan gambaran yang jelas tentang apa yang akan dicapai berikut rincian dan instruksi setiap langkah untuk mencapai tujuan. Suatu visi dikatakan efektif jika sangat diperlukan dan memberikan kepuasan, menghargai masa lalu sebagai pengantar massa depan”. Masih dalam Hadari Nawawi, menurut Kotler yang juga dikutip oleh J. Salusu dikatakan bahwa : “Visi adalah pernyataan tentang tujuan organisasi yang diekspresikan dalam produk dan pelayanan yang ditawarkan, kebutuhan yang dapat ditanggulangi, kelompok masyarakat yang dilayani, nilai-nilai yang diperoleh, serta aspirasi dan cita – cita masa depan. Sehingga secara sederhana Visi organisasi dapat diartikan sebagai sudut pandang ke masa depan dalam mewujudkan tujuan strategik organisasi, yang berpengaruh langsung pada misinya sekarang dan di masa depan. Sehubungan dengan itu Misi organisasi pada dasarnya berarti keseluruhan tugas pokok yang dijabarkan dari tujuan strategik untuk mewujudkan visi organisasi.
b. Dimensi Internal dan Eksternal
Dimensi Internal adalah kondisi organisasi non profit (pendidikan) pada saat sekarang, berupa kekuatan, kelemahan, peluang dan hambatan yang harus diketahui secara tepat. Untuk itu perlu dilakukan kegiatan EVALUASI DIRI antara lain dengan menggunakan Analisis Kuantitatif dengan menggunakan perhitungan – perhitungan statistik, menggunakan data kuantitatif yang tersedia di dalam Sistem Informasi Manajemen (SIM). Namun kerap kali data kuantitatif tidak memadai, karena lemahnya SIM dalam mencatat, mencari, melakukan penelitian dan mengembangkan data pada masa lalu. Oleh karena itu Evaluasi Diri tidak boleh tergantung sepenuhnya pada data kuantitatif, karena dapat juga dilakukan dengan Analisis Kualitatif dengan menggunakan berbagai informasi kualitatif atau sebagian data kuantitatif dan sebagian lagi data kualitatif. Untuk Analisis Kualitatif dapat dilakukan dengan menggunakan Analisis SWOT. Dimensi lingkungan eksternal pada dasarnya merupakan analisis terhadap lingkungan sekitar organisasi (sekolah), yang terdiri dari Lingkungan Operasional, Lingkungan Nasional dan Lingkungan Global, yang mencakup berbagai aspek atau kondisi, antara lain kondisi sosial politik, sosial ekonomi, sosial budaya, kemajuan dan perkembanganilmu dan teknologi, adat istiadat, agama, dll. Pengimplementasian Manajemen Strategik perlu mengidentifikasi dan mendayagunakan kelebihan atau kekuatan dan mengatasi hambatan atau kelemahan organisasi.
c. Dimensi Pendayagunaan Sumber – Sumber.
Manajemen strategik sebagai kegiatan manajemen tidak dapat melepaskan diri dari kemampuan mendayagunakan berbagai sumber daya yang dimiliki, agar secara terintegrasi terimplementasikan dalam fungsi – fungsi manajemen ke arah tercapainya sasaran yang telah ditetapkan di dalam setiap RENOP, dalam rangka mencapai Tujuan Strategik melalui pelaksanaan Misi untuk mewujudkan Visi Organisasi (sekolah). Sumber daya yang ada terdiri dari Sumber Daya Material khususnya berupa sara dan prasarana, Sumber Daya finansial dalam bentuk alokasi dana untuk setiap program, Sumber Daya Manusia, Sumber Daya Teknologi dan Sumber Daya Informasi. Semua sumberdaya ini dikategorikan dalam sumber daya internal, yang dalam rangka evaluasi diri (Analisis Internal) harus diketahui dengan tepat kondisinya.
d. Dimensi Keikutsertaan Manajemen Puncak (Pimpinan)
Manajemen strategik yang dimulai dengan menyusun Rencana Strategik merupakan pengendalian masa depan organisasi, agar eksistensi sesuai dengan visinya dapat diwujudkan. Rencana Strategik harus mampu mengakomodasi seluruh aspek kehidupan organisasi yang berpengaruh pada eksistensinya di masa depan merupakan wewenag dan tanggung jawab manajemen puncak. Rencana Strategik sebagai keputusan utama yang prinsipil, tidak saja ditetapkan dengan mengikutsertakan, tetapi harus dilakukan secara proaktif oleh manajemen puncak, karena seluruh kegiatan untuk merealisasikannya merupakan tanggung jawabnya.
e. Dimensi Multi Bidang
Manajemen Strategik sebagai Sistem, pengimplementasiannya harus didasari dengan menempatkan organisasi sebagai suatu sistem. Dengan demikian berarti sebuah organisasi akan dapat menyusun RENSTRA dan RENOP jika tidak memiliki keterikatan atau ketergantungan sebagai bawahan pada organisasi lain sebagai atasan. Dalam kondisi sebagai bawahan (sekolah merupakan bawahan Dinas P & K) berarti tidak memiliki kewenangan penuh dalam memilih dan menetapkan visi, misi, tujuan dan strategi. Sekolah hanya berperan sebagai penyusun RENOP dan program tahunan.Dari uraian tersebut jelas bahwa RENSTRA dan RENOP bersifat multi dimensi, terutama jika perumusan RENSTRA hanya dilakukan pada banyak organisasi non profit termasuk pendidikan yang tertinggi. Dengan dimensi yang banyak tersebut, maka mudah terjadi tidak seluruh dimensi dapat diakomodasi.
3. Keunggulan dan Manfaat Manajemen Strategik Bagi Organisasi Pendidikan
Pengimplementasian Manajemen Strategik melalui perumusan RENSTRA dan RENOP dengan menggunakan strategi tertentu dalam melaksanakan fungsi- fungsi manajemen, dan mewujudkan tugas pokok dilingkungan organisasi pendidikan harus diukur dan dinilai keunggulannya. Dari pengukuran tersebut dan seluruh proses pengimplementasiannya, maka diketahui manfaat Manajemen Strategik bagi organisasi. Keunggulan dan Manfaat Manajemen Strategik dalam organasasi pendidikan antara lain :
a. Keunggulan Implementasi Manajemen Strategik
Keunggulan implementasi manajemen strategik dapat dievaluasi dengan menggunakan tolok ukur sebagai berikut :
1) Profitabilitas
Keunggulan ini menunjukkan bahwa seluruh pekerjaan diselenggarakan secara efektif dan efisien, dengan penggunaan anggaran yang hemat dan tepat, sehingga diperoleh profit berupa tidak terjadi pemborosan.
2) Produktivitas Tinggi
Keunggulan ini menunjukkan bahwa jumlah pekerjaan (kuantitatif) yang dapat diselesaikan cenderung meningkat. Kekeliruan atau kesalahan dalam bekerja semakin berkurang dan kualitas hasilnya semakin tinggi, serta yang terpenting proses dan hasil memberikan pelayanan umum (siswa dan masyarakat) mampu memuaskan mereka.
3) Posisi Kompetitif
Keunggulan ini terlihat pada eksistensi sekolah yang diterima, dihargai dan dibutuhkan masyarakat. Sifat kompetitif ini terletak pada produknya (mis : kualitas lulusan) yang memuaskan masyarakat yang dilayani.
4) Keunggulan Teknologi
Semua tugas pokok berlangsung dengan lancar dalam arti pelayanan umum dilaksanakan secara cepat, tepat waktu, sesuai kualitas berdasarkan tingkat keunikan dan kompleksitas tugas yang harus diselesaikan dengan tingkat rendah, karena mampu mengadaptasi perkembangan dan kemajuan teknologi. 5) Keunggulan SDM
Di lingkungan organisasi pendidikan dikembangkan budaya organisasi yang menempatkan manusia sebagai faktor sentral, atau sumberdaya penentu keberhasilan organisasi. Oleh karena itu SDM yang dimiliki terus dikembangkan dan ditingkatkan pengetahuan, ketrampilan, keahlian dan sikapnya terhadap pekerjaannya sebagai pemberi pelayanan kepada siswa. Bersamaan dengan itu dikembangkan pula kemampuan memecahkan masalah yang dihadapi oleh sekolah pada masa sekarang dan untuk mengantisipasi masalah – masalah yang timbul sebagai pengaruh globalisasi di masa yang akan datang.
6) Iklim Kerja
Tolok ukur ini menunjukkan bahwa hubungan kerja formal dan informal dikembangkan sebagai budaya organisasi berdasarkan nilai – nilai kemanusiaan. Di dalam budaya organisasi pendidikan, setiap SDM sebagai individu dan anggota organisasi terwujud hubungan formal dan hubungan informal antar personil yang harmonis sesuai dengan posisi, wewenang dan tanggung jawab masing – masing di dalam dan di luar jam kerja.
7) Etika dan Tanggung Jawab Sosial
Tolok ukur ini menunjukkan bahwa dalam bekerja terlaksana dan dikembangkan etika dan tanggung jawab sosial yang tinggi, dengan selalu mendahulukan kepentingan masyarakat, bangsa dan negara di atas kepentingan pribadi, kelompok dan/atau organisasi.
Tolok ukur keunggulan tersebut di atas sangat penting artinya bagi kehidupan bermasyarakat, berbangsa dan bernegara sekarang dan di masa mendatang. Untuk itu diperlukan kerjasama dan dukungan masyarakat dalam menumbuhkembangkan organisasi dalam mengimplementasikan Manajemen Strategik secara optimal, agar keunggulan – keunggulan di atas dapat diwujudkan yang hasilnya akan menguntungkan masyarakat pula.Dalam kenyataan yang pada masa sekarang, bagi organisasi pendidikan (sekolah) kondisi untuk mewujudkan keunggulan tersebut masih menghadapi berbagai dilema. Organisasi pendidikan yang ada pada saat ini secara relatif bersifat konsumtif, sedang untuk melaksakan Manajemen Strategik secara relatif diperlukan dana/anggaran yang tidak sedikit. Dalam kondisi seperti ini sangat diperlukan kemampuan mewujudkan keseimbangan antara kesediaan pemerintah dalam menyediakan dana/anggaran yang memadai, dan dalam menggali serta mengatur pendayagunaan sumber – sumber daya lain, seperti orang tua, masyarakat, pinjaman/bantuan.
b. Manfaat Manajemen Strategik
Berdasarkan keunggulan yang dapat diwujudkan seperti telah diuraikan di atas, berarti dalam pengimplemantasian Manajemen Strategik di lingkungan organisasi pendidikan terdapat beberapa manfaat yang dapat memperkuat usaha mewujudkannya secara fektif dan efisien. Manfaat yang dapat dipetik adalah : “manajemen strategik dapat mengurangi ketidakpastian dan kekomplekan dalam menyusun perencanaan sebagai ungsi manajemen, dan dalam proses pelaksanaan pekerjaan dengan menggunakan semua sumber daya yang secara nyata dimiliki melalui proses yang terintegrasi dengan fungsi manajemen yang lainnya dan dapat dinilai hasilnya berdasarkan tujuan organisasi.” Secara terinci manfaat manajemen strategik bagi organisasi non profit (pendidikan) adalah :
1) Organisasi pendidikan (sekolah) sebagai organisasi kerja menjadi dinamis, karena RENSTRA dan RENOP harus terus menerus disesuaikan dengan kondisi realistik organisasi (analisis internal) dan kondisi lingkungan (analisis eksternal) yang selalu berubah terutama karena pengaruh globalisasi. Dengan kata lain Manajemen Strategik sebagai pengelolaan dan pengendalian yang bekerja secara realistik dalam dinamikanya, akan selalu terarah pada Tujuan Strategik dan Misi yang realistik pula.
2) Implementasi Manajemen strategik melalui realiasi RENSTRA dan RENOP berfungsi sebagai pengendali dalam mempergunakan semua sumber daya yang dimiliki secara terintegrasi dalam pelaksanaan fungsi – fungsi manajemen, agar berlangsung sebagai proses yang efektif dan efisien. Dengan demikian berarti Manajemen Strategik mampu menunjang fungsi kontrol, sehingga seluruh proses
pencapaian Tujuan Strategik dan perwujudan Visi berlangsung secara terkendali.
3) Manajemen Strategik diimplementasikan dengan memilih dan menetapkan strategi sebagai pendekatan yang logis, rasional dan sistematik, yang menjadi acuan untuk mempermudah perumusan dan pelaksanaan program kerja. Strategi yang dipilih dan disepakati dapat memperkecil dan bahkan meniadakan perbedaan dan pertentangan pendapat dalam mewujudkan keunggulan yang terarah pada pencapaian tujuan strategik.
4) Manajemen Strategik dapat berfungsi sebagai sarana dalam mengkomunikasikan gagasan, kreativitas, prakarsa, inovasi dan informasi baru serta cara merespon perubahan dan perkembangan lingkungan operasional, nasional dan global, pada semua pihak sesuai dengan wewenang dan tanggung jawabnya. Dengan demikian akan memudahkan dalam menyepakati perubahan atau pengembangan strategi yang akan dilaksanakan, sesuai dengan atau tanpa merubah keunggulan yang akan diwujudkan oleh organisasi.
5) Manajemen Strategik sebagai paradigma baru di lingkungan organisasi pendidikan, dapat mendorong perilaku proaktif semua pihak untuk ikut serta sesuai posisi, wewenang dan tanggungjawab masing – masing. Dengan demikian setiap unit dan atau satuan kerja akan berusaha mewujudkan keunggulan di bidangnya untuk memperkuat keunggulan organisasi.
6) Manajemen Strategik di dalam organisasi pendidikan menuntut semua yang terkait untuk ikut berpartisipasi, yang berdampak pada meningkatnya perasaan ikut memiliki (sense of belonging), perasaan ikut bertanggungjawab (sense of responsibility), dan perasaan ikut berpartisipasi (sense of participation). Dengan kata lain manajemen strategik berfungsi pula menyatukan sikap bahwa keberhasilan bukan sekedar untuk menajemen puncak, tetapi merupakan keberhasilan bersama atau untuk keseluruhan organisasi dan bahkan untuk masyarakat yang dilayani.
Berdasarkan uraian tentang keunggulan dan manfaat manajemen strategik di atas perlu dipahami bahwa pengimplementasiannya di lingkungan organisasi pendidikan bukanlah jaminan kesuksesan. Keberhasilan tergantung pada SDM atau pelaksananya bukan pada Manajemen Strategik sebagai sarana. SDM sebagai pelaksana harus terdiri dari personil yang profesional, memiliki wawasan yang luas dan yang terpenting adalah memiliki komitmen yang tinggi terhadap moral dan/atau etika untuk tidak menggunakan manajemen strategik demi kepentingan diri sendiri atau kelompok.
V. KESIMPULAN
Dari uraian di atas penulis dapat menarik kesimpulan tentang keunggulan implementasi dan manfaat manajemen strategik dalam organisasi pendidikan, yaitu :
1. Keunggulan Implementasi Manajemen Strategik
Dengan menerapkan Manajemen Strategik, maka organisasi pendidikan sekolah) akan memiliki keunggulan, antara lain : profitabilitas, produktifitasi tinggi, memiliki posisi kompetitif, keunggulan teknologi, keunggulan Sumber Daya Manusia, Iklim kerja yang kondusif, etika dan tanggung jawab sosial yang berkembang.
2. Manfaat Manajemen Strategik
Manfaat yang diperoleh dari implementasi manajemen strategik adalah :
- organisasi menjadi dinamis,
- fungsi kontrol berjalan dengan efektif dan efisien
- meniadakan perbedaan dan pertentangan pendapat dalam mewujudkan keunggulan
- memudahkan dalam menyepakati perubahan atau pengembangan strategi yang akan dilaksanakan
- mendorong perilaku proaktif bagi semua pihak untuk ikut serta mewujudkan keunggulan
- meningkatkan perasaan ikut memiliki, berpartisipasi aktif dan tanggung jawab bagi semua komponen organisasi.
DAFTAR PUSTAKA
Adnan Sandy Setiawan (200); “Manajemen Perguruan Tinggi Di Tengah Perekonomian
Pasar dan Pendidikan Yang Demokratis “, “INDONews (s)”indonews@indonews.
com. 24 Maret 2006
Ani M. Hasan (2003); “Pengembangan Profesional Guru di Abad Pengetahuan”,
Pendidikan Network : 24 Maret 2006
Fandy Tjiptono dan Anastasia Diana (1998); Total Quality Management (TQM), Andi
Offset : Yogyakarta
Frietz R Tambunan (2004); “Mega Tragedi Pendidikan Nasional”, Kompas : 16 Juni
2004
Hadari Nawawi (2005); Manajemen Strategik, Gadjah Mada Pers : Yogyakarta
Thomas B. Santoso (2001), “ Manajemen Sekolah di Masa Kini (1)”, Pendidikan Network
: 24 Maret 2006
NAMA : SUBAGIYA
ReplyDeleteNIM : P2CC07153
ANGKATAN : 22
Kiat Bisnis Menuju Sukses
Sebagian orang mengatakan bisnis itu sulit, sehingga langkah mengawalinya penuh dengan keragu ? raguan dan tidak sedikit menunda atau menguburkan ide bisnisnya, namun sebagian ada yang mengatakan mudah.
Untuk membantu mendorong langkah bisnis, ada kisah sukses bisnis yang dijalankan oleh seorang ?Pe-Bisnis Topi?
Pada awalnya rekan saya, juga belum pernah berbisnis, pada suatu saat ada tawaran joint bisnis Topi, kebetulan dilokasinya Ia tinggal sedang tumbuh bisnis baru ?Topi?, kemudian dengan berpikir beberapa saat, dengan sedikit ragu Ia mengiyakan untuk bergabung menjalankan bisnis Topi tersebut.
Keberanian ini muncul, memang melihat resiko yang kecil untuk ukuran rekan saya, sehingga kalau tidak jalanpun hitung ? hitung membayar ongkos belajar bisnis, katanya.
Ditempat sentra bisnis Topi, rekan saya menyewa tempat untuk jualan, sehingga memudahkan pembeli untuk mendatangi memilih apa yang memang dibutuhkan.
Sentra bisnis Topi muncul karena dilokasi itu memang sangat banyak para penjahit yang siap untuk mengerjakan order dari para pengusaha. Rekan saya mengorder kepada tukang jahit untuk membuat topi dengan disain yang sedang dibutuhkan pasar pada saat itu, dengan menyerahkan semua bahan dan asesoris yang dibutuhkan, tukang jahit akan menerima ongkos jahit didasarkan pada jumlah topi yang dijahit.
Toko sebagai fungsi tempat jualan
Dilihat dari teori 4 P (product, Promotion, Place dan Price), rekan saya kurang begitu memahami, namun kaidah secara praktek terpenuhi, lihatlah uraian berikut :
Product, memang produk ini sangat dibutuhkan untuk segala kegiatan, mulai topi seragam anak sekolah SD sampai SMA, kemudian pekerja, dan kegiatan - kegiatan yang biasanya dilakukan di luar ruang seperti gerak jalan, volley ball, golf dan lainnya, sangat tepat topi merupakan produk yang sangat dibutuhkan.
Price, harga yang ditentukan oleh rekan saya untuk segment bawah, sehingga secara kualitas, disain produk sangat sederhana, oleh sebab itu hargapun tidak mahal, boleh dikata sangat murah, namun demikian margin masih sangat menjanjikan, karena kebutuhan produk yang sangat banyak.
Promotion, Secara khusus rekan saya tidak melakukan promosi, namun secara teori promosi yang terjadi adalah Buzmarketing, dari mulut ke kemulut, sudah sangat banyak yang mengenal lokasi tersebut menjadi pusat dagang topi, sehingga rekan saya hanya menyediakan telepon dan nomor rekening untuk melakukan transaksi.
Place, kelihatannya yang menjadi kunci adalah tempat, namun bagimana cara menentukan tempat, secara sederhana teman saya menyarankan kalau ingin berbisnis maka carilah tempat sentra produk tertentu, ambilah contoh di Bandung, kalau ingin berbisnis Sablon bukalah outlet di Jl. Suci, kalau Jin bukalah di Tamim atau Cihampelas.
Tambahan lainnya Rekan saya bercerita kunci yang lain, mengetahui kapan produk tertentu dibutuhkan atau petani mengatakan kapan kita harus tanam dan panen sesuai waktu dibutuhkan, tidak ubahnya Topi ada waktu panen, misal, saat ajaran baru sekolah tentunya akan sangat laris untuk topi sekolah, untuk itu rekan saya membuat Calender of
Production.
Ada gula ada semut pepatah ini sangat relavan dengan bisnis, bisnis topi semakin memasyarakat, banyak yang butuh, sehingga mengundang pemain bisnis yang sama di lokasi itu, seperti dirasakannya omzetpun dalam kondisi flat, tentunya ada kiat yang perlu dilakukan oleh rekan saya, saran saya ?Lakukanlah diferensiasi produk Kawan!?.
STRATEGI PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA YANG EFEKTIF
ReplyDeleteEDY PURNAWAN
P2CC08061
ANGKATAN : 22
1. PENDAHULUAN.
Sebuah organisasi dalam mewujudkan eksistensinya dalam rangka mencapai tujuan memerlukan perencanaan Sumber daya manusia yang efektif. Suatu organisasi, menurut Riva’i( 2004:35) “tanpa didukung pegawai/karyawan yang sesuai baiik segi kuantitatif,kualitatif, strategi dan operasionalnya ,maka organisasi/perusahaan itu tidak akan mampu mempertahankan keberadaannya, mengembangkan dan memajukan dimasa yang akan datang”. Oleh karena itu disini diperlukan adanya langkah-langkah manajemen guna lebih menjamin bahwa organisasi tersedia tenaga kerja yang tepat untuk menduduki berbagai jabatan, fungsi, pekerjaan yang sesuai dengan kebutuhan . Perencanaan sumber daya manusia (Human Resource Planning) merupakan proses manajemen dalam menentukan pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi yang diinginkan di masa depan, sedangkan sumber daya manusia adalah seperangkat proses-proses dan aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer sumber daya manusia dan manajer lini untuk menyelesaikan masalah organisasi yang terkait dengan manusia. Tujuan dari integrasi system adalah untuk menciptakan proses prediksi demand sumber daya manusia yang muncul dari perencanaan strategik dan operasional secara kuantitatif, dibandingkandengan prediksi ketersediaan yang berasal dari program-program SDM. Oleh karena itu, perencanaan sumber daya manusia harus disesuaikan dengan strategi tertentu agar tujuan utama dalam memflitasi keefektifan organisasi dapat tercapai.. Strategi bisnis di masa yang akan datang yang dipengaruhi perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer untuk mengembangkan program-program yang mampu menterjemahkan current issues dan mendukung rencana bisnis masa depan. Keselarasan antara bisnis dan perencanaan sumber daya manusia (SDM) dapat membangun perencanaan bisnis yang pada akhirnya menentukan kebutuhan SDM. Beberapa faktoreksternal yang mempengaruhi aktivitas bisnis dan perencanaan SDM, antara lain: globalisasi, kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi dan perubahan komposisi angkatan kerja. Perubahan karakteristik angkatan kerja yang ditandai oleh berkurangnya tingkat pertumbuhan tenaga kerja, semakin meningkatnya masa kerja bagi golongan tua, dan peningkatan diversitas tenaga kerja membuktikan perlunya kebutuhan perencanaan SDM. Dengan demikian, proyeksi de3mografis terhadap angkatan kerja di masa depan akan membawa implikasi bagi pengelolaan sumber daya manusia yang efetif. Peramalan kebutuhan sumber daya manusiadi masa depan serta perencanaan pemenuhan kebutuhan sumber daya manusia tersebut merupakan bagian dalam perencanaan sumber daya manusia yang meliputi pencapaian tujuan dan implementasi program-program. Dalam perkembangannya, perencanaan sumber, perencanaan sumber manusia juga meliputi pengumpulan data yang dapat digunakan untuk mengevaluasi keefektrifan program-program yang sedang berjalan dan memberikan informasi kepada perencanaan bagi pemenuhan kebutuhan untuk revisi peramalan dan program pada saat diperlukan. Tujuan utama perencanaan adalah memfasilitasi keefektifan organisasi, yang harus diintegrasikan dengan tujuan perencanaan jangka pendek dan jangka panjang organisasi (Jackson & Schuler, 1990). Dengan demikian, perencanaan sumber daya manusia merupakan suatu proses menterjemahkan strategi bisnis menjadi kebutuhan sumber daya manusia baik kualitatif maupun kuantitatif melalui tahapan tertentu. 2. Berbagai Pengertian dan Strategi Perencanaan SDM Mondy & Noe (1995) mendefinisikan Perencanan SDM sebagai proses yang secara sistematis mengkaji keadaan sumberdaya manusia untuk memastikan bahwa jumlah dan kualitas dengan ketrampilan yang tepat, akan tersedia pada saat mereka dibutuhkan”. Kemudian Eric Vetter dalam Jackson & Schuler (1990) dan Schuler & Walker (1990) mendefinisikan Perencanaan sumber daya manusia (HR Planning) sebagai; proses manajemen dalam menentukan pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisinya saat ini menuju posisi yang diinginkan di masa depan. Dari konsep tersebut, perncanaan sumber daya manusia dipandang sebagai proses linear, dengan menggunakan data dan proses masa lalu (short-term) sebagai pedoman perencanaan di masa depan (long-term). Dari beberapa pengertian tadi ,maka perencanaan SDM adalah serangkaian kegiatan atau aktivitas yang dilakukan secara sistematis dan strategis yang berkaitan dengan peramalan kebutuhan tenaga kerja/pegawai dimasa yang akan datang dalam suatu organisasi (publik,bisnis ) dengan menggunakan sumber informasi yang tepat guna penyediaan tenaga kerja dalam jumlah dan kualitas sesuai yang dibutuhkan. Adapun dalam perencanaan tersebut memerlukan suatu strategi yang didalamnya terdapat seperangkat proses-proses dan aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer sumber daya manusia pada setiap level manajemen untuk menyelesaikan masalah organisasi guna meningkatkan kinerja organisasi saat ini dan masa depan serta menghasilkan keunggulan bersaing berkelanjutan. Dengan demikian, tujuan perencanaan sumber daya manusia adalah memastikan bahwa orang yang tepat berada pada tempat dan waktu yang tepat,sehingga hal tersebut harus disesuaikan dengan rencana organisasi secara menyeluruh. Untuk merancang dan mengembangkan perencanaan sumber daya manusia yang efektif menurut Manzini (1996) untuk, terdapat tiga tipe perencanaan yang saling terkait dan merupakan satu kesatuan sistem perencanaan tunggal. Pertama, strategic planning yang bertujuan untuk mempertahankan kelangsungan organisasi dalam lingkungan persaingan, Kedua, operational planning, yang menunjukkandemand terhadap SDM, dan Ketiga, human resources planning, yang digunakan untuk memprediksi kualitas dan kuantitas kebutuhan sumber daya manusia dalam jangka pendek dan jangka panjang yang menmggabungkan program pengembangan dan kebijaksanaan SDM. Perencanaan sumber daya manusia dengan perencanaan strategik perlu diintegrasikan untuk memudahkan organisasi melakukan berbagai tindakan yang diperlukan ,manakala terjadi perubahan dan tuntutan tujuan pengintegrasian perencanaan sumber daya manusia adalah untuk mengidentifikasi dan menggabubungkan faktor-faktor perencanaan yang saling terkait, sistematrik, dan konsisten. Salah satu alasan untuk mengintegrasikan perencanaan sumber daya manusia dengan perencanaan strategik dan operasional adalah untuk mengidentifikasi human resources gap antara demand dan supply, dalam rangka menciptakan proses yang memprediksi demand sumber daya manusia yang muncul dari perencanaan strategik dan operasional secara kuantitatif dibandingkan dengan prediksi ketersediaan yang berasal dari program-program SDM. Pemenuhan kebutuhan sumber daya manusia organisasi di masa depan ditentukan oleh kondisi faktor lingkungan dan ketidakpastian, diserta tren pergeseran organisasi dewasa ini. Organisasi dituntut untuk semakin mengandalkan pada speed atau kecepatan, yaitu mengupayakan yang terbaik dan tercepat dalam memenuhi kebutuhan tuntutan/pasar (Schuler & Walker, 1990). 3. Manfaat Pengembangan SDM di Masa Depan Pimpinan yang secara teratur melakukan proses pengembangan strategi sumber daya manusia pada organisasinya akan memperoleh manfaat berupa distinctive capability dalam beberapa hal dibandingkan dengan mereka yang tidak melakukan, seperti :Yang sifatnya strategis yakni : 1.Kemampuan mendifinisikan kesempatan maupun ancaman bagi sumber daya manusia dalam mencapai tujuan bisnis. 2.Dapat memicu pemikiran baru dalam memandang isu-isu sumber daya manusia dengan orientasi dan mendisdik patisipan serta menyajikan perluasan perspektif. 3.Menguji komitmen manajemen terhadap tindakan yang dilakukan sehingga dapat menciptakan proses bagi alokasi sumber daya program-program spesifik dan aktivitas. 4.Mengembangkan “sense of urgency” dan komitmen untuk bertindak. Kemudian yang sifatnya opersional ,perencanaan SDM dapat bermamfaat untuk : 1.Meningkatkan pendayagunaan SDM guna memberi kontribusi terbaik, 2.Menyelaraskan aktivitas SDM dengan sasaran organisasi agar setiap pegawai/tenaga kerja dapat mengotimalkan potensi dan ketrampilannya guna meningkatkan kinerja organisasi, 3.Penghematan tenaga,biaya, waktu yang diperlukan ,sehingga dapat meningkatkan efisiensi guna kesejahteraanpegawai/karyawan.(Nawawi, 1997: 143) Adapun pola yang dapat digunakan dalam penyusunan strategi sumber daya manusia organisasi di masa depan antara lain , (Schuler & Walker, 1990) : • Manajer lini menangani aktivitas sumber daya manusia (strategik dan manajerial), sementara administrasi sumber daya manusia ditangani oleh pimpinan unit teknis operasional. • Manajer lini dan Biro kepegawaian/ sumber daya manusia saling berbagi tanggung jawab dan kegiatan, dalam kontek manajer lini sebagai pemilik dan sumber daya manusia sebagai konsultan. • Departemen sumber daya manusia berperan dalam melatih manajer dalam praktik-praktik sumber daya manusia dan meningkatkan kesadaran para manajer berhubungan dengan HR concerns 4. Tahapan Perencanaan SDM Menurut Jackson dan Schuler (1990), perencanaan sumber daya manusia yang tepat membutuhkan langkah-langkah tertentu berkaitan dengan aktivitas perencanaan sumber daya manusia menuju organisasi modern. Langkahlangkah tersebut meliputi : 1.Pengumpulan dan analisis data untuk meramalkan permintaan maupun persediaan sumber daya manusia yang diekspektasikan bagi perencanaan bisnis masa depan. 2.Mengembangkan tujuan perencanaan sumber daya manusia 3.Merancang dan mengimplementasikan program-program yang dapat memudahkan organisasi untuk pencapaian tujuan perencanaan sumber daya manusia 4.Mengawasi dan mengevaluasi program-program yang berjalan. Keempat tahap tersebut dapat diimplementasikan pada pencapaian tujuan jangka pendek (kurang dari satu tahun), menengah (dua sampai tiga tahun), maupun jangka panjang (lebih dari tiga tahun). Rothwell (1995) menawarkan suatu teknik perencanaan sumber daya manusia yang meliputi tahap : (1) investigasi baik pada lingkungan eksternal, internal, organisasional: (2) forecasting atau peramalan atas ketersediaan supply dan demand sumber daya manusia saat ini dan masa depan; (3) perencanaan bagi rekrumen, pelatihan, promosi, dan lain-lain; (4) utilasi, yang ditujukan bagi manpower dan kemudian memberikan feedback bagi proses awal. Sementara itu, pendekatan yang digunakan dalam merencanakan sumber daya manusia adalah dengan actiondriven ,yang memudahkan organisasi untuk menfokuskan bagian tertentu dengan lebih akurat atau skill-need, daripada melakukan perhitungan numerik dwengan angka yang besar untuk seluruh bagian organisasi. Perencanaan sumber daya manusia umumnya dipandang sebagai ciri penting dari tipe ideal model MSDM meski pada praktiknya tidak selalu harus dijadikan prioritas utama. Perencanaan sumber daya manusia merupakan kondisi penting dari “integrasi bisnis” dan “strategik,” implikasinya menjadi tidak sama dengan “manpower planning” meski tekniknya mencakup hal yang sama. Manpower planning menggambarkan pendekatan tradisional dalam upaya forecasting apakah ada ketidaksesuaian antara supply dan demand tenaga kerja, serta merencanakan penyesuaian kebijakan yang paling tepat. Integrasi antara aspek-aspek perencanaan sumber daya manusia terhadap pengembangan bisnis sebaiknya memastikan bahwa kebutuhan perencanaan sumber daya manusia harus dilihat sebagai suatu tanggung jawab ini. 5. Kesenjangan dalam Perencanaan Sumber daya Manusia Dalam perencanaan SDM tidaklah semudah apa yang dibayangkan, kendati telah ada perhitungan dan pertimbangan berdasarkan kecenderungan dan data yang tersedia, tapi kemelencengan bisa saja terjadi. Hal ini wajar karena selain adanya dinamika organisasi juga adanya perubahan faktor lingkungan , kebijakan yang tidak diantisipasisi sebelumnya. Proses perencanaan sering tidak berjalan sebagaimana mestinya, karena kebijakan perencanaan tidak dibuat secara detil, sehingga terjadi kesenjangan antara kebijakan sebelumnya dengan aspek teknis operasional secara empiris . Persoalan yang dihadapi dalam perencanaan sumber daya manusia dalam pengembangan dan implementasinya dari strategi sumber daya manusia dapat dikelompokkan ke dalam empat permasalah (Rothwell, 1995) : Pertama, perencanaan menjadi suatu problema yang dirasa tidak bermanfaat karena adanya perubahan pada lingkungan eksternal organisasi, meskipun nampak adanya peningkatan kebutuhan bagi perencanaan. Kedua, realitas dan bergesernya kaleidoskop prioritas kebijakan dan strategi yang ditentukan oleh keterlibatan interes group yang memiliki power. Ketiga, kelompok faktor-faktor yang berkaitan dengan sifat manajemen dan ketrampilan serta kemampuan manajer yang memiliki preferensi bagi adatasi pragmatik di luar konseptualisasi, dan rasa ketidakpercayaan terhadap teori atau perencanaan, yang dapat disebabkan oleh kurangnya data, kurangnya pengertian manajemen lini, dan kurangnya rencana korporasi. Keempat, pendekatan teoritik konseptual yang dilakukan dalam pengujian kematangan perencanaan sumber daya manusia sangat idealistik dan preskriptif, di sisi lain tidak memenuhi realita organisasi dan cara manajer mengatasi masalah-masalah spesifik. Permasalahan tersebut merupakan sebuah resiko yang perlu adanya antisipasi dengan menerapkan aspek fleksibilitas ,manakala terjadi kesenjangan di lapangan. Namun sedapat mungkin manajer telah menyiapkan langkah-langkah antisipasi secara cermat setiap perkembangan yang terjadi , karena pada dasarnya sebuah bangunan perencanaan SDM tidak harus dibongkar secara mendasar , jika ada kekurangan dan kelemahan ,tentu ada upaya mengatasi jalan keluar yang terbaik. Oleh karena itu diperlukan analisis terhadap perencanaan yang dibuat dengan menreapkan analisi SWOT. 6. Implementasi Perencanaan SDM Pemilihan teknik merupakan starting point dalam melaksanakan berbagai aktivitas yang berhubungan dengan gaya manajeral, nilai dan budaya secara keseluruhan. Beberapa teknik perencanaan sumber daya manusia (Nursanti, 2002 : 61) dapat diimplementasikan dalam proses rekrutmen dan perencanaan karir. a. Rekrutmen Identifikasi kemungkinan ketidakcocokan antara supply dan demand serta penyesuaian melalui rekrutmen, sebelumnya dilihat sebagai alasan perencanaan manpower tradisional. Oleh karena itu diperlukan pendekatan baru yang mempertimbangkan kombinasi kompetensi karyawan melalui pengetahuan, keterampilan dan sikap dan pengalaman yang dimiliki. Perencanaan MSDM dapat dijadikan petunjuk dan memberikan wawasan masa yang akan datang bagi orang-orang yang diperlukan untuk m,enyampaikan produk-produk inovatif atau pelayanan berkualitas yang difokuskan melalui strategi bisnis dalam proses rekrutmen. b. Perencanaan Karir Hal ini membutuhkan pengertian proses-proses yang diintegrasikan pada karekteristik individual dan preferensi dengan implikasinya pada : budaya organisasi, nilai dan gaya, strategi bisnis dan panduan, struktur organisasi dan perubahan, sistem reward, penelitian dan sistem pengembangan, serat penilaian dan sistem promosi. Beberapa organisasi dewasa ini menekankan pada tanggung jawab individual bagi pengembangan karir masing-masing. Sistem mentoring formal maupun informal diperkenalkan untuk membantu pencapaian pengembangan karir. Seberapa jauh fleksibelitas dan efisiensi organisasi ditentukan oleh kebijakan pemerintah, baik fiskal maupun pasar tenaga kerja. c. Evaluasi Perencanaan SDM Perencana sumber daya manusia dapat digunakan sebagai indikator kesesuaian antara supply dan demand bagi sejumlah orang-orang yang ada dalam organisasi dengan keterampilan yang sesuai : perencanaan sumber daya manusia juga berguna sebagai “early warning” organisasi terhadap implikasi strategi bisnis bagi pengembangan sumber daya manusia dengan melakukan audit terhadap SDM. Teknik-teknik yang dapat digunakan dalam evaluasi perencanaan sumber daya manusia meliputi : a. Audit sederhana terhadap sasaran apaqkah memenuhi tujuan, kekosongan terisi, biaya berkurang, dan sebagainya. Sedangkan tingkat audit tergantung pada tujuan organisasi dan seberapa jauh analisis terhadap keberhasilan maupunb penyimpangan dapat dilakukan. b. Evaluasi sebagai bagian dari tinjauan prosedur organisasi lain sesuai standar penggunaan : a. Prosedur total kualitas; perlu bagi kebutu8han pengawasan dan dapat menggambarkan atensi bagi ketidakcukupan SDM b. Prosedur investasi manusia; perlu pengawasan bagi hasil pelatihan terhadap analisis kebutuhan pelatihan bagi seluruh karyawan berbasis kontinyuitas. c. Pendekatan analitis bagi utilisasi sumber daya manusia dan pengawasan hasil c. Evaluasi sebagai bagian dari audit komunikasi generalv atau survai sikap karyawan d. Dimasukkannya hal-hal berikut sebagai bagian audit yang lebih luas atau tinjauan fungsi SDM : • Nilai tambah yang diperoleh organisasi, misalnya dalam mengembangkan manusia atau pengurangan perpindahan tenaga kerja. • Dalam pemenuhan target departemen sumber daya manusia atau penetapan fungsi • Dalam pengwasan pencapaian “equal opportunity target” dalam hal gender atau ras • Sebagai bagian bentuk internal atau eksternal bench-marking komporasi dari perencanaan sumber daya manusia yang digunakan dan outcomes dalam bagian lain di organisasi yang sama e. Melakukan review atas penilaian individu. Dengan demikian, dapat dijelaskan bahwa tujuan perencanaan sumber daya manusia adalh memastikan bahwa orang yang tepat berada pada tempat dan waktu yang tepat, sehingga hal tersebut harus disesuaikan dengan rencana organisasi secara menyeluruh. Salah satu hasil evaluasi penerapan program jangkan panjang dapat ditujukan bagi perencanaan program suksesi. 7 . Penutup. Berdasarkan uraian sebelumnya, pada bab ini penulis mengemukakan beberapa kesimpulan : 1. Perencanaan sumber daya manusia (Human Resource Planning) merupakan salah satu fungsi dalam Manajemen Sumberdaya manusia yang mengorientasi pada bagaimana menyusun langkah-langkah strategi menyiapkan sumberdaya manusia (pegawai/karyawan) dalam suatu organisasi secara tepat dalam jumlah dan kualitas yang diperlukan .Perencanaan SDM sebagai; proses manajemen dalam menentukan pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisinya saat ini menuju posisi yang diinginkan di masa depan dengan menggunakan data sebagai pedoman perencanaan di masa depan . 2. Perencanaan sumber daya manusia awal difokuskan pada perencanaan kebutuhan sumber daya manusia di masa depan serta cara pencapaian tujuannya dan implementasi program-program, yang kemudian berkembang, termasuk dalam hal pengumpulan data untuk mengevaluasi keefektifan program yang sedang berjalan dan memberikan informasi kepada perencana bagi pemenuhan kebutuhan untuk revisi peramalan dan program daat diperlukan. 3. Dalam pelaksanaannya, perencanaan sumber daya manusia harusdisesuaikan dengan strategi tertentu. Hal ini dimaksudkan untukmeminimalisikan adanya kesenjangan agar tujuan dengan kenyataan dan sekaligus menfasilitasi keefektifan organisasi dapat dicapai. Perencanaan sumber daya manusia harus diintegrasikan dengan tujuan perencanaan jangka pendek dan jangka panjang organisasi. Hal ini diperlukan agar organisasi bisa terus survive dan dapat berkembang sesuai dengan tuntutan perubahan yang sangat cepat dan dinamis .
TUGAS MANAGEMENT STRATEGI
ReplyDeleteN a m a : Sarjono
N I M : P2CC08074
Angkatan : XXII
E mail :
STRATEGI MEMBANTU SISWA DALAM BELAJAR MATEMATIKA
Sebagian besar siswa mengatakan bahwa mata pelajaran matematika adalah mata pelajaran yang sulit dan menakutkan, bahkan para orang tua juga kesulitan untuk membimbing putranya belajar dirumah terutama bagi siswa Sekolah Dasar (SD). Cara yang paling mudah untuk membantu belajar dirumah dengan cara belajar dan bermain menggunakan alat bantu. Misalkan kita akan membimbing siswa dalam menyelesaikan PERKALIAN dan menyatakan BILANGAN LEBIH DARI ATAU KURANG DARI / MENYISIPKAN TANDA > atau < pada bilangan pecahan.
PERKALIAN DENGAN BILANGAN SEMBILAN.
Bilangan sembilan merupakan bilangan yang paling aneh dikalikan berapa saja, jumlah angka yang menyusun hasilnya selalu berjumlah sembilan. Cara yang paling mudah untuk menghitung gunakan jari tangan. Misalakan :
3 X 9 = ?
Jari kita ada 10, hitunglah dari kiri sampai dengan 3, pada jari yang ke 3 kita tekuk, sehingga diperoleh dua jari berdiri satu jari ditekuk dan tujuh jari berdiri itulah hasilnya , (││┌│││││││/ 27 ) jadi 3 x 9 hasilnya 27
7 X 9 = ?
Hitunglah jari kita dari kiri sampai dengan 7, pada jari yang ke 7 kita tekuk (││││││┌│││/ 63) jadi 7 kali 9 hasilnya 63.
15 X 9 = ?
Jari kita ada 10 maka kalau lima belas kita harus menyimpan sepuluh dan menambah lima,
Sehingga diperoleh (│-│││┌│││││ / 135 )
MENYATAKAN LEBIH DARI ATAU KURANG DARI/MENYISIPKAN TANDA > ATAU < PADA BILANGAN PECAHAN.
Berilah tanda > atau < pada tempat yang kosong
Misalkan :
1. 6/7 ....... 7/8
2. 11/13 .... 5/6
3. 14/17 ..... 13/16
Caranya :
Kalikan pembilang pada bilangan disebelah kiri dengan penyebut bilangan yang ada di sebelah kanan dan kalikan penyebut bilangan sebelah kiri dengan pembilang sebelah kanan kemudian tulislah hasilnya dan bandingkan besar mana, setelah itu berilah tanda > atau < ( untuk memudahkan mengingat (dalam bahasa jawa) untuk yang kecil kita “cucuk” dan yang besar kita “caplok”
No 1. 6/7 ...... 7/8
6 x 8 ...... 7 x 7
48 ..... 49
48 < 49 ( 48 lebih kecil dari 49 maka dicucuk ) jadi 6/7 < 7/8
No. 2 11/13 ..... 5/6
11 x 6 ...... 13 x 5
66 .....55
66 > 55 ( 66 lebih dari 55 maka mencaplok ) jadi 11/13 > 5/6
No 3 14/17 ..... 13/16
14 x 16 ...... 17 x 13
224 ..... 221
224 > 211
Selamat mencoba dan membimbing putra anda dalam belajar dirumah semoga sukses.
OLEH : SIGIT MARJONO
ReplyDeleteNIM : P2CC07154
MAHASISWA MM UNSOED Angkatan 22 BJR
STRATEGI JITU MENGUSAI PASAR PRODUSEN NOKIA ( MEMBIDIK DI SEGMEN USIA )
Dari tahun ke tahun, persaingan antarpelaku pasar di kategori Industri telekomunikasi semakin ketat. Persaingan ini tidak hanya terjadi di kalangan operator telekomunikasi, namun juga untuk kategori penyedia handphone (HP) seperti Nokia, Samsung, dan lainnya. Persaingan ini pun semakin panas ketika para operator menyediakan layanan berbasis CDMA.
Berdasarkan riset yang dilakukan MARS, untuk kategori penyedia HP, Nokia tetap menjadi pemimpin pasar. Sebanyak 74.7% responden mengakui memiliki HP berbasis GSM dengan merek Nokia. Kemudian diikuti oleh Sony Ericsson yang dimiliki oleh 16.4% responden. Lalu menyusul berturut-turut Motorola, Siemens, dan Samsung. Sedangkan untuk kategori CDMA, Nokia juga memimpin pasar dengan persentase responden yang memilikinya sebesar 85.3%. Kemudian diikuti Samsung dan Motorola dengan persentase masing-masing 4.7% dan 4.1%. Dengan data tersebut, teramati bahwa Nokia jauh meninggalkan merek-merek lainnya.
Yang menjadi pertanyaan sekarang, apa yang harus dilakukan merek-merek lainnya agar dapat meningkatkan pangsa pasarnya? Ada banyak hal, misalnya saja dengan melakukan promosi melalui aktivitas below the line maupun above the line. Namun, satu hal yang menarik adalah dengan menganalisis kembali segmen pasar yang akan menjadi target perusahaan. Mengapa? Karena dengan mengetahui adanya peluang pada sebuah ceruk pasar, maka perusahaan dapat secara cepat membuat strategi yang jitu agar dapat menjadi pemenang.
Ternyata, terdapat 13.7% dari 1630 responden yang mengaku memiliki HP untuk anggota keluarganya yang berusia di bawah 15 tahun. Persentase ini terbilang cukup besar jika melihat besarnya pangsa pasar HP di Indonesia. Hal ini wajar karena HP telah menjadi barang kebutuhan yang hampir wajib dimiliki setiap orang.
Perusahaan perlu memikirkan bagaimana membuat strategi yang mampu memenangkan ceruk pasar ini. Karena profil konsumen dengan usia di bawah 15 tahun memiliki karakter yang berbeda dengan konsumen dengan usia di atas 15 tahun, maka strateginya pun berbeda.
Jadi, selamat bersaing di pasar HP untuk segmen pasar usia di bawah 15 tahun.***
SUMBER : http://yokikuncoro.wordpress.com
________________________________________
TUGAS MANAJEMEN STRATEGI
ReplyDeleteSTRATEGI MENINGKATKAN PANGSA PASAR PASTA GIGI
Dalam rangka menguatkan implementasi strategi bisnisnya, pasta gigi Close Up yang dulu menderifikasi sebagai produk yang bermoto “Gigi Putih Cemerlang”, maka saat itu sudah banyak mengembangkan pangsa pasarnya, yang dahulu dianggap pasarnya masih terbatas pada pendamba gigi putih termasuk anak-muda perokok karena giginya telah mulai menguning. Namun karena tuntutan pasar, Repositioning dilakukan dengan “Gigi Putih Nafas Menyegarkan “ untuk meningkatkan presepsi bahwa selain gigi putih Close Up juga mampu memberikan “value” menyegarkan nafas atau mulut segar, sehingga repotisioning ini bertujuan mempertahankan pasar lama namun juga memperlebar pasar dengan “Menyegarkan Nafas”, sehingga mampu menpengaruhi mahasiswa yang suka masakan padang dengan aroma pete, ikan, jengkolpun berusaha memakai ini untuk meningkatkan kepercayaan dirinya.
Pepsodent yang dulu juga membangun potisioning statement “Gigi Putih” saat ini telah berhasil melakukan “Repotisioning” dengan “Perlindungan Gusi” dan “Perlindungan Gigi Berlubang”. Perubahan ini bukan semata kata-kata yang diubah, namun Produsen telah memikirkan perubahan kuantitatif target pasar dan segmen pasar yang dibidik, tentu ketika seseorang mencapai usia tua dengan gigi berlubang sangatlah tidak nyaman, sehingga Pepsodent menjadi jawaban.
Nama : PRANAWA
NIM : P2CC07159
Mahasiswa : MM angkatan 22 Banjarnegara
TUGAS STRATEGI MANAJEMEN
ReplyDeleteNAMA : DYAH RETNO SULISTYOWATI
NIM : P2CC07138
WONOSOBO
BISNIS PERCETAKAN UNTUK PEMULA
A. LATAR BELAKANG
Diera saat ini banyak sekali lapangan usaha yang bisa dijalankan untuk menambah pendapatan, namun demikian bagaimana bila keadaan keuangan yang sangat terbatas. Usaha apakah yang tepat untuk para pemula yang memiliki modal minim? Namun demikian jangan putus asa karena bila ada kemauan pasti akan ada jalan. Sebagai contoh usaha percetakan dapat dijadikan salah satu pilihan untuk dijalankan, walaupun orang merasa bahwa bisnis ini membutuhkan modal yang tidak sedikit, apalagi bila kita juga mempunyai pekerjaan lainnya. Tetapi dengan memiliki sedikit pengetahuan di bidang percetakan bisa kita lanjutkan. Salah satu kendala yang biasa kita temui di lapangan adalah oder cetakan yang di dapatkan jumlahnya sedikit.
B. STRATEGI PEMASARAN
Pengetahuan dasar yang wajib dimiliki untuk bisnis percetakan yang berhasil adalah pengetahuan di bidang seni grafis, pengetahuan mengenai percetakan serta pengetahuan mengenai pemasaran. Dan pengetahuan ini harus dimiliki, dan merupakan modal yang sangat berharga untuk memulai terjun di bisnis ini. Beberapa contoh bisnis di bidang percetakan yang dapat dikembangkan adalah:
1. Pembuatan ID Card, member card, kartu pelajar, kartu mahasiswa. Strategi pemasaran yang dilakukan adalah mencermati jadwal tahun ajaran baru. Pelajari jadwal seluruh sekolah, lembaga pendidikan, instansi pemerintah dalam rekruitmen karyawan. Keseluruhan siswa baru, karyawan baru, mahasiswa baru memerlukan kartu identitas yang merupakan suatu keharusan dan harus dimiliki oleh setiap siswa sekolah. Contohnya, harga satu buah ID card sekitar Rp 5000 sampai dengan Rp 6000 per kartu. Sedangkan modal untuk pembuatan satu kartu maksimal Rp 1000. Dengan demikian kita akan memperoleh keuntungan per kartu sekitar Rp 4000 sampai Rp 5000. Investasi untuk pembuatan ID Card Rp 2 juta (sudah termasuk bonus kartu sebanyak 500 kartu). Alat investasi lainnya yang perlu dipersiapkan adalah seperangkat computer dengan printer.
2. Pembuatan spanduk, sablon, kaos, banner, untuk caleg, serta pemilu. Kartu undangan, amplop, company profile, memo, label, kop surat, buku, dan sebagainya.
Strategi pemasaran bisnis percetakan dimulai dari:
1. Buat contoh – contoh diatas berbagai dasar kertas, kain, kaos dan sebagainya untuk alat promosi. Calon pelanggan akan tertarik dengan melihat contoh – contoh yang kita berikan dalam memberikan penawaran. Misalnya, contoh kop surat, kartu id card, amplop, sertifikat, plakat, piagam, buku, company profile, kartu undangan, memo, label, baligho, banner, spanduk, kalender, nota, kwintansi, faktur.
2. Buatlah berbagai desain dengan berbagai ukuran dan warna
3. Setelah kita memiliki berbagai koleksi contoh – contoh dan desain tersebut di atas, mulailah kita tentukan terlebih dahulu target market pengguna jasa kita. Misalnya instansi pemerintah, gedung – gedung pertemuan untuk resepsi pernikahan. Biasanya pasangan yang ingin menikah jauh – jauh hari sudah melakukan pemesanan. Anda dapat mencatat daftar dan alamatnya, lalu hubungi dan berikan contoh berbagai kartu undangan. Calon legislative, partai politik, menjelang pemilu di tahun 2009 pesanan berbagai cetakan untuk atribut partai dipastikan akan melonjak drastic.
4. Seandainya kita sudah memperoleh oder, buatlah desain grafis menggunakan software program seperti CorelDraw, Free Hand, Adobe Photoshop dan sebagainya. Pelajari cara menggunakan software ini, dengan mempelajari help menu atau tutorialnya.
5. Bagi pemula bisnis percetakan, kita tidak perlu membeli semua peralatan yang dibutuhkan seperti mesin cetak offset, rekam master, setting computer, mesin potong kertas, computer, printer dan sebagainya. Kita dapat menggunakan jasa setting, cetak, potong yang sudah ada.
6. Cara perhitungan harga jual
Contoh:
Pesanan kartu undangan dengan ukuran folio (21 x 33 cm), area cetak 20 x 32 cm. Menggunakan karton Tik atau karton Concord, satu plano berukuran 109 x 79 cm (tebal 260 gram) harga per lembar Rp 4000. Satu lembar plano dapat menghasilkan 11 lembar ukuran folio.
Harga/unit Jumlah unit Total (Rp)
Beli master 10.000 2 lbr 20.000
Beli karton 4.000 91 lbr 364.000
Beli Plastik 6.000 10 pak 60.000
Ongkos Setting 1.000 2 2.000
Ongkos cetak 4.500 2 x(BB) 9.000
Total Biaya 473.000
Perincian biaya:
a. Biaya untuk membuat kartu undangan sebanyak 1.000 lembar adalah Rp. 473.000,-
b. Biaya transportasi Rp. 100.000,-
c. Total biaya Rp 473.000,- + Rp 100.000,- = Rp 573.000,-
d. Biaya per lembar = Rp 573.000,-/1.000 = Rp 573,- per lembar
Seandainya kita tentukan harga jual per lembar Rp 1000, berarti keuntungan yang akan diperoleh adalah sebesar Rp 1 juta – Rp 573000 = Rp 427000
C. KESIMPULAN
Memulai bisnis percetakan dapat dilakukan dengan modal nol yaitu mulai dari mencari order cetakan di tempat pelanggan yang membutuhkan seperti, sekolah, kantor, gedung pertemuan, partai politik, teman, tetangga, saudara dan sebagainya. Sedikit demi sedikit pendapatan yang diperoleh ditabung untuk investasi. Insya Allah akan menjadi bisnis yang besar.
Bersaing Mendongkrak Pangsa Si Pedas
ReplyDeleteoleh
Nama : Sunardi
NIM : P2CC08059
MM UNSOED ANGK. 22 BANJARNEGARA
SAMBAL, siapa yang tak suka. Terutama di kalangan penggemarnya, bersantap tanpa diramaikan oleh jenis menu ini, niscaya terasa kurang ”nonjok.” Dan buat mereka, sambal menjadi begitu istimewa karena memiliki aroma dan kombinasi rasa amat khas (pedas, manis, dan asin), yang diyakini mampu menggugah selera makan.
Boleh jadi karena itu, tren penggemarnya—yang nyaris tak mengenal batas usia dan sosial—terus berkembang. Dulu, sambal hanya dibuat secara manual, dicobek-cobek. Tapi, kini sambal telah menjadi komoditi industri. Skala bisnisnya pun tergolong menjanjikan. Sambal yang diproduksi di banyak pabrik di negeri ini, ada yang menghitung, kini volumenya mencapai lebih dari 120 ribu ton per tahun. Tapi yang lebih mencengangkan lagi adalah nilai fulusnya, setiap tahun perputarannya diperkirakan mencapai Rp 600 miliar.
Jadi, jangan heran bila banyak pemodal yang tergiur bermain di sektor ini. Mulai dari kelas home industry hingga pemain kakap sekaliber PT Indofood Sukses Makmur dan Grup ABC. Bahkan, kondisinya pun mengesankan sudah begitu sesak. Dus, bisa dibayangkan, bagaimana panasnya persaingan di antara mereka.
Memang, ada berbagai taktik yang dilakukan kalangan produsen sambal agar bisa bertahan melawan persaingan yang begitu ketat. Salah satunya, layaknya strategi bisnis yang belum lama ini dilakukan oleh Indofood. Pada awal April lalu, kelompok usaha ini menggandeng Nestle SA—juga gergasi di industri makanan—berpatungan mendirikan PT Nestle Indofood Citarasa Indonesia (PT NICI). Perusahaan baru ini juga akan menghasilkan berbagai produk bahan keperluan dapur, termasuk sambal.
Bila dua gergasi berjodoh, lazimnya akan melahirkan bayi raksasa yang tangguh. Syukur-syukur bisa berkembang menjadi industri yang terkuat. Tampaknya, ”mimpi” itulah yang diharapkan oleh kedua induk tadi. Atau dengan skenario yang sederhana, paling tidak, ”si anak” diharapkan bisa memperbesar pangsa yang telah dicapai oleh kedua induknya.
Pada kenyataannya, memang tidak jauh berbeda. Menurut Eliezer H. Hardjo, Presiden Direktur PT NICI, lahirnya perusahaan patungan ini, antara lain, merupakan strategi untuk mendongkrak pangsa. Peluangnya tampak dari kecenderungan bisnis sambal industri yang terus tumbuh. Hal itu bisa dilihat dari tren selama 2006 yang naik sekitar 13% ketimbang tahun sbelumnya. Bahkan pertumbuhannya tergolong yang terbesar di antara produk makanan lainnya, yang tumbuh hanya sekitar 7%-10%.
Makin kinclongnya pasar sambal, tentu tak bisa dilepaskan dari selera kalangan penggemarnya yang juga terus berkembang. Makanya, ”Kami menghadirkan produk sambal dengan enam varian rasa,” kata Eliezer. Dan tekad mendongkrak pangsa tak semata-mata hanya mengandalkan pasar di dalam negeri. Juga tak tertutup kemungkinan merambah hingga ke pasaran ekspor.
Untuk yang terakhir itu, peluangnya akan mengandalkan nama besar Nestle yang telah memiliki jaringan pemasaran di sejumlah negara. Sampai di situ semakin jelas, mengapa Indofood tak ragu-ragu bermitra dengan perusahaan asal Swiss itu.
Begitu pula buat Nestle, kerja sama itu tentunya akan memberi keuntungan tersendiri. Menurut Michael WO Garrett (Head of Nestle zona Afrika, Timur Tengah, Oceania, dan Asia), strategi kemitraan ini akan membuka kesempatan bagi Nestle untuk memperluas sayap bisnisnya di Indonesia. Perlu diketahui, selama ini Nestle Indonesia hanya berkutat di bisnis susu dan makanan bayi.
Usaha patungan itu mulai digagas sejak dua tahun lalu. Dengan modal awal Rp 50 miliar—masing-masing induk perusahaan memberikan kontribusi yang sama—industri ini ditargetkan bisa menghasilkan sekitar 30 ribu ton sambal per tahun. Sekitar 80% akan dialokasikan untuk mengisi kebutuhan di dalam negeri, sisanya (20%) akan diekspor.
Sebenarnya pula, strategi yang tengah dikembangkan oleh Indofood itu bukanlah yang pertama. Malah, pesaing terberatnya, Grup ABC, jauh sebelumnya (pada 1999) berhasil menggaet HJ Heinz—salah satu produsen saus asal Amerika—sebagai mitra usaha. Tapi, model kemitraan yang dilakukan Grup ABC agak berbeda—jika tak mau dibilang lebih cerdik. Maklum saja, ”merger” di antara keduanya bisa terjadi setelah HJ Heinz sepakat membeli sekitar 65% saham Grup ABC senilai US$ 70 juta. Sejak itu, kedua perusahaan ini pun melebur menjadi PT Heinz ABC Indonesia.
KIAT MENJARING PENGGEMAR FANATIK
Dan langkah yang telah dilakukan ABC itu, terbukti tak sia-sia. Nyatanya, setelah bergabung dengan mitra dari Amerika itu, perusahaan ini berhasil mendongkrak pangsa produk sambalnya, bahkan hingga menjadi yang terbesar di negeri ini, yakni mencapai 50%.
Perlawanan yang tak kalah sengitnya pun digencarkan kalangan industri kelas menengah—yang notabene populasi pemainnya paling banyak. Dibilang skala menengah karena kapasitas produksi mereka tak lebih dari 3 ton per hari. Tapi, keunikan yang dimiliki kalangan industri di level ini, kebanyakan sudah memiliki penggemar fanatik. Karena hal itu, rupanya, mereka mampu bertahan.
Ada berbagai kiat yang dilakukan mereka hingga mampu menjaga loyalitas pasar. Salah satunya dan yang terutama, mereka tergolong piawai meracik cita rasa sambal yang dikembangkan dari tradisi lama. Contoh sederhananya, racikan sambal untuk menyantap masakan yang diolah dari seafood, sejatinya akan dibedakan dengan sambal yang biasa dicampur dengan mi.
Taktik serupa itu, antara lain, telah dikembangkan oleh Sambal Cap Dua Belibis sejak 15 tahun lalu. Berkat strategi itu pula, ”Kami tak gentar bersaing dengan industri kakap,” kata Firman Hidayat, Marketing Manager PT Gunacipta Multi Rasa, produsen Sambal Cap Dua Belibis. Bahkan berdasarkan polling yang dilakukan belum lama ini, dari aspek cita rasa, sambal yang diproduksi oleh perusahaan ini berhasil menyabet rating tertinggi sebagai sambal yang paling disukai.
Kendati begitu, bukan berarti sambal merek ini tergolong memiliki pangsa luas. Maklum saja, selain skala produksinya tergolong rendah—diperkirakan tak lebih dari 10 ton per hari—pendistribusiannya juga masih terbatas, baru sekitar Jakarta dan sekitarnya. Tapi yang menarik, kebanyakan konsumennya (60%) adalah kalangan pengelola restoran seafood.
Yang tak kalah mengesankannya, juga diperlihatkan oleh Sambal Cap Pohon Cabe. Produk sambal yang diproduksi industri kelas menengah ini, bisa dibilang, sudah kesohor di wilayah sekitar Jakarta-Bandung. Tapi hebatnya, Sambal Pohon Cabe juga telah merambah hingga ke berbagai negara, antara lain Korea Selatan, Thailand, dan Amerika Serikat. Keistimewaannya, di antaranya cita rasa yang alami. Sejatinya, Sambal Pohon Cabe diolah hanya dari cabai dan bawang yang berkualitas.
Karena itu, wajar jika Subandy Rachman, pemilik Sambal Pohon Cabe, mengaku setiap bulan bisa memetik pendapatan hingga Rp 100 juta dari usaha yang telah ditekuninya sejak 37 tahun lalu itu. Pedas nan menguntungkan. o
sumber : http://www.majalahtrust.com/bisnis/strategi/1230.php
Pengirim : Sunardi (NIM : P2CC08059)
Mahasiswa MM UNSOED angkatan 22 BJR
Nama : HENI AGUSTANTI WAHYUNINGSIH
ReplyDeleteNIM : P2CC07143
Angkatan : 22 WONOSOBO
Lokasi Tugas : DINAS PENDIDIKAN SUBAG KEUANGAN
E mail : heniagustanti@yahoo.com
STRATEGI JITU MEMENANGKAN PERSAINGAN
Menghadapi persaingan bisnis yang semakin ketat seorang pelaku bisnis harus jeli dan cerdas. Segala keputusan, kebijakan dan tindakan harus didasarkan pada informasi yang akurat, up todate dan dapat diandalkan. Beberapa strategi yang dapat dilakukan antara lain sebagai berikut :
1. Melakukan evaluasi terhadap karakteristik konsumen terutama mengenai sensitifitas mereka terhadap harga, sehingga dapat ditentukan harga yang memang sesuai yang tidak merugikan siapapun.
2. Menciptakan spesialisasi dan diferensiasi produk yang kita jual dengan produk pesaing yang sejenis. Artinya meski produk kita sejenis dengan pesaing kita harus memberi ciri tersendiri dan memberi perbedaan terutama pada kualitas produk tersebut.
3. Menciptakan diferensiasi harga. Sebagai pelaku bisnis tidak harus mengikuti aksi penurunan harga, namun justru sebaliknya harga dapat dipatok lebih mahal daripada pesaing dengan konsekuensi produk itu memiliki keunggulan dan kualitas yang lebih baik daripada produk pesaing yang sejenis.
4. Berusaha mencari teknologi baru, membuat sistem informasi yang memadai, dan memperoleh tenaga kerja yang ahli.
5. Mampu merangkul semua saluran distribusi agar dijalin kerjasama yang baik sehingga dapat memperlancar pemasaran produk.
6. Mampu menyampaikain signal harga dengan baik ke pasar baik melalui promosi maupun iklan.
PENGAMATAN STRATEGI YANG DIGUNAKAN “PHILIPS”
DALAM MELUNCURKAN PRODUK LAMPU HEMAT ENERGI
1. Menciptakan spesialisasi dan diferensiasi produk
Philips Lighting hemat energi optimis bakal menggusur peranan lampu pijar yang masih banyak digunakan oleh konsumen rumah tangga. Hal ini didasarkan oleh penggunaan lampu pijar yang beredar dibawah 25 watt, sedangkan Philips berani memperkenalkan lampu dengan daya 3 dan 5 watt. Untuk mewujudkan komitmen tersebut Philips memperkenalkan varian produk baru lampu hemat energi yakni essential 3 dan 5 watt serta rangkaian tornado baru 15, 20, dan 24 watt. Produk diklaim sangat hemat energi dan mempunyai daya terang yang kuat.
2. Melakukan evaluasi terhadap karakteristik konsumen
Dalam peluncuran dan pameran lampu hemat energi Philips , Marketing Managernya mengatakan bahwa sasaran utama produk ini adalah rumah tangga yang merupakan konsumen terbesar produk ini. Sehingga sasaran konsumen telah diketahui karakteristiknya untuk dapat menentukan harga yang sesuai.
3. Berusaha mencari teknologi baru, membuat sistem informasi yang memadai, dan memperoleh tenaga kerja yang ahli.
Philips berusaha meningkatkan tehnologi dengan merekrut tenaga ahli sehingga mampu menciptakan produk yang inofatif dan ikut mendukung program pemerintah dalam mewujudkan usaha menghemat energi.
OLEH : TRIYATNO
ReplyDeleteNIM : P2CC07165
ALTERNATIF MODEL PENERAPAN PERENCANAAN STRATEGIS DALAM PENATAAN RUANG KOTA DI INDONESIA
Abstrak
Penerapan gaya (style) perencanaan strategis untuk perencanaan pembangunan daerah yang telah dimulai di Indonesia melahirkan pertanyaan: apakah gaya tersebut juga dapat diterapkan untuk perencanaan ruang perkotaan? Beberapa pustaka memberikan konsep teoritis untuk itu, isamping itu dari beberapa kasus kota di dunia dapat ditarik dua model tentang perencanaan strategis untuk keruangan kota, yaitu: (1) rencana keruangan berjalan bersama beriringan secara kohesif dengan rencana strategis pembangunan daerah, dan (2) rencana strategis pembangunan daerah emayungi semua rencana lainnya termasuk pula rencana keruangan. Berdasar kajian dua model ini diusulkan dua alternatif model penerapan perencanaan strategis untuk perencanaan keruangan kota di Indonesia.
Pendahuluan
Perencanaan keruangan perkotaan selama ini di Indonesia, yang antara lain menghasilkan produk rencana tata ruang wilayah (RT RW), berbasis perencanaan komprehensif rasional. Di lain pihak, perencanaan pembangunan daerah—dengan produk berupa:
Repelitada—cenderung mulai bergeser dari perencanaan komprehensif ke perencanaan strategis (dengan produk berupa Renstra). Pergeseran tersebut baru pada tahap ide dan pemikiran (antara lain, oleh Djunaedi, 1995) sampai dengan semacam “pilot projects”, yaitu beberapa dati II lewat proyek PKPK (Depdagri) telah menyusun renstranya (meskipun tujuannya untuk peningkatan kapasitas SDM).
Setelah gaya atau style perencanaan strategis mulai diterima dalam perencanaan pembangunan daerah, pertanyaan berikutnya adalah: apakah gaya tersebut juga mungkinditerapkan dalam perencanaan keruangan perkotaan? Menjadi tujuan dari tulisan ini untuk melemparkan suatu usulan tentang hal tersebut, dengan harapan akan muncul perdebatan danpemikiran yang berkembang sebagai tanggapan terhadap usulan ini.
Dalam melempar “pancingan” untuk perdebatan tersebut, pertama, dalam tulisan ini disajikan kajian pustaka tentang perencanaan keruangan strategis (strategic spatial planning).
Pada bagian kedua, dipresentasikan temuan dari survei terhadap praktek perencanaan strategis
yang terkait dengan perencanaan keruangan. Temuan ini meliputi dua model. Bagian ketiga
diawali dengan kajian tentang dua alur perencanaan di Indonesia yang selama ini terasa terpisah, yaitu: perencanaan pembangunan daerah dan perencanaan keruangan wilayah (meskipun ada yang mengatakan “rencana keruangan merupakan matra ruang dari rencana pembangunan”; tapi pada prakteknya, hal ini jarang sekali terjadi). Bagian ketiga ditutup dengan suatu usulan tentang
alternatif model penerapan perencanaan strategis ke tata ruang perkotaan di Indonesia— sebagai pancingan untuk perdebatan dan tanggapan pemikiran dari para akademisi dan praktisi perencanaan.
Beberapa pendapat pustaka tentang perencanaan keruangan
strategis
Kajian pustaka tentang perencanaan keruangan strategis ini dimulai dengan bahasan secara singkat tentang pustaka berkaitan dengan perencanaan strategis untuk sektor publik.
Selanjutnya, kajian pustaka dalam hal perencanaan keruangan strategis (strategic spatial planning) bersumber dari beberapa pustaka yang menjelaskan ide atau konsep/pemikiran tentang perencanaan keruangan strategis tersebut.
Konsep perencanaan strategis untuk sektor publik
Secara singkat, berdasar rangkuman dari beberapa pustaka (antara lain: Bryson, 1988; Bryson dan Einsweiler, 1988; Gordon, 1993; Djunaedi, 1995), perencanaan strategis untuk sektor publik mempunyai karakteristik sebagai berikut:
(1) Dipisahkan antara rencana strategis dengan rencana operasional. Rencana strategis memuat antara lain: visi, misi, dan strategi (arahan kebijakan); sedangkan rencana operasional memuat program dan rencana tindakan (aksi). (2) Penyusunan rencana strategis melibatkan secara aktif semua stakeholders di masyarakat (dengan kata lain, Pemerintah bukan satu-satunya pemeran dalam proses perencanaan strategis).
(3) Tidak semua isu atau masalah dipilih untuk ditangani. Dalam proses perencanaan strategis,
ditetapkan isu-isu yang dianggap paling strategis atau fokus-fokus yang paling diprioritaskan untuk ditangani. Renstra Proses: Kaitannya dengan Perencanaan Ruang Wilayah–3
(4) Kajian lingkungan internal dan eksternal secara kontinyu dilakukan agar pemilihan strategi
selalu “up to date” berkaitan dengan peluang dan ancaman di lingkungan luar dan mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan yang ada di lingkungan internal.
Karakteristik tersebut diilustrasikan pada Gambar 1.
Konsep perencanaan keruangan strategis
Dalam pustaka, terdapat dua macam pemikiran yang berbeda (meskipun sama-sama
menggunakan istilah “strategis”) tentang perencanaan keruangan strategis. Macam pertama
bersumber dari konsep “rencana struktur” dalam perencanaan keruangan perkotaan di Inggris;
rencana struktur memuat strategi (garis besar, kerangka) penanganan keruangan kota—yang
dioperasionalkan dengan “rencana lokal”. Macam kedua bersumber dari manajemen perusahaan yang telah lama memakai perencanaan strategis (corporate strategic planning).
Pada awalnya dua macam pustaka ini tidak berkaitan, tetapi beberapa ahli mulai mengkaitkanantara keduanya. Misalnya, di Eropa dianggap sebagai inovasi (Healey dkk, 1997), meskipunsejak lama strategic structure planning telah ada di Inggris (tapi bukan berkarakter
corporate strategic planning).
Konsep perencanaan struktur strategis (keruangan) dan perkembangannya
Healey (dalam Healey dkk, 1997: 3) menyebutkan bahwa pendekatan strategisterhadap pengaturan guna lahan dan investasi pembangunan keruangan kota dan daerah telahmenjadi konsep yang dominan di banyak negara Eropa pada tahun 1960an. Pada akhir 1980andan terutama pada tahun 1990an terjadi evolusi terhadap pendekatan strategis tersebut.
RENCANA STRATEGIS:
antara lain memuat: Visi, Misi, Isu-isu Strategis, dan Strategi
RENCANA OPERASIONAL:
antara lain memuat: Program dan Proyek/Rencana Tindakan
TINDAKAN / AKSI
Proses dan macam bagian perencanaan strategis
4— Renstra Proses: Kaitannya dengan Perencanaan Ruang Wilayah
Sistem perencanaan keruangan di sebagian besar negara Eropa, sejak tahun 1960an,mempunyai struktur yang formal, yaitu adanya hierarki rencana yang menurun dari atas kebawah, yaitu dari tingkat nasional, ke regional, sampai ke rencana lokal tata ruang. Hal iniberdasar asumsi bahwa kebijakan nasional melalui para politisi, profesional dan administratordapat diterjemahkan ke rencana perubahan guna lahan dan pembangunan di tingkat lokal.
Dengan demikian, rencana tata ruang menjadi kunci utama penterjemahan kebijakanpembangunan sektor publik dari atas ke tingkat lokal. Tetapi, seringkali pendekatan “dari atas
ke bawah” ini menjadi tidak efektif dalam kondisi sektor non-publik yang lebih dinamis—
mereka kemudian melakukan kegiatan proaktif informal dan bentuk-bentuk negosiasi untukmenerobos “kekakuan birokrasi” pembangunan tersebut (Healey dalam Healey dkk, 1997: 10).Mulai tahun 1980an, terjadi gelombang desentralisasi pemerintah yang mereduksi pendekatan “dari atas ke bawah” tersebut. Selain itu, kapasitas dan kompetensi politik dan publik sektor mulai dipertanyakan oleh pihak swasta dan masyarakat, sehingga diperlukan ide atau pemikiran baru tentang sistem perencanaan keruangan di Eropa saat itu. Salah satu ide berkaitan dengan itu adalah reposisi peran perencanaan keruangan dari “providing” (memberikan arahan/kerangka pemanfaatan ruang dan menyediakan prasarana pembangunan) menjadi “enabling” (memberi peluang terjadinya investasi dan pembangunan); juga dari mengatur menjadi mendorong atau menstimuli pembangunan (Healey dalam Healey dkk, 1997: 10-12).
Berdasar kajian terhadap kecenderungan pergeseran perencanaan strategis keruangan di beberapa negara Eropa tahun 1990an, Healey dkk (1997: 283-287) merumuskan temuan sebagai berikut:
(1) Terjadi pergeseran peran utama dalam penyusunan rencana, dari sektor publik (Pemerintah) sebagai pemeran utama ke kolaborasi aktif antar unsur di masyarakat.
(2) Lokus pembuatan rencana strategis keruangan berada di tingkat lokal atau masyarakat
(terdesentralisasikan; bukan di tingkat nasional maupun regional).
(3) Proses perencanaan strategis merupakan proses pembelajaran masyarakat, dalam arti
semakin lama semakin mapan dalam sumberdaya kelembagaan maupun dalam hal cara
melakukan perencanaan. Dalam proses pembelajaran ini terbangun: intellectual capital,
social capital, dan political capital.
(4) Pertimbangan ekonomi menjadi unsur yang dominan, yang hal ini mendorong pergeseran
dari peran Pemerintah sebagai pembuat alokasi dan peraturan menjadi lebih proaktif
(dalam arti menstimuli pembangunan).
(5) Terjadi kecenderungan kuat untuk membangun nilai lebih bagi “tempat” berkaitan dengan
upaya pemasaran kota dalam kompetisi global antar aset keruangan perkotaan. Upaya
Renstra Proses: Kaitannya dengan Perencanaan Ruang Wilayah–5
pemasaran ini berkaitan pula dengan pembangunan kesadaran tentang wilayah/ tempat/
ruang diantara berbagai stakeholders lokal.
(6) Terbangun kesadaran bahwa “membuat strategi juga berarti membuat pasar makin
potensial”. Hal ini menyebabkan diiterimanya arahan atau rencana strategis yang mampu
meningkatkan potensi pasar (investasi dan pembangunan).
Konsep perencanaan strategis keruangan mengacu pada perencanaan strategis
perusahaan
Sistem perencanaan keruangan di Inggris menganut sistem dua tingkatan, yaitu: rencana struktur yang bersifat strategis (berisi arahan atau kerangka garis bersar pengembangan) danrencana lokal (yang menekankan pada tata ruang atau guna lahan). Terhadap system perencanaan struktur strategis keruangan yang berlaku di Inggris tersebut, Bruton dan Nicholson (1985) melayangkan kritik yang mencakup tiga hal, yaitu:
(1) Rencana lokal tata ruang “terlalu” menekankan pada isu fisik keruangan lebih dari
kebijakan sosial dan ekonomi. Rencana tersebut mengatur perubahan guna lahan, tapi kurang mewadahi dinamika perubahan sosial-ekonomi akibat kebijakan dari sektor publik dan atau sektor swasta.
(2) Rencana lokal tata ruang kurang terkait dengan ketersediaan sumberdaya yang diperlukan
untuk mengimplementasikan rencana tersebut. Dalam prakteknya, pengalokasian sumberdaya berada di tangan para pembuat kebijakan sosial-ekonomi, baik dari sector publik maupun sektor swasta/ masyarakat.
(3) Kurangnya atau kelangkaan instrumen implementasi (karena alur strategi sosial-ekonomi tidak tersalurkan sampai ke tingkat paling bawah, yaitu implementasi).
Bertolak dari kritik tersebut, Bruton dan Nicholson (1985) mengusulkan agar perencanaan guna
lahan di Inggris mengadopsi perencanaan strategis yang biasanya dipakai dalam manajemenperusahaan. Alasannya, perencanaan guna lahan perlu dilihat sebagai bagian dari system perencanaan yang lebih luas yang mencakup juga perubahan sosial dan ekonomi, dan peran perencana perlu berubah, tidak lagi menjadi penghasil rencana, tapi perlu dapat menjadi manajer perubahan.
Perencanaan strategis yang dimaksud di atas terkait dengan pengambilan keputusan strategis yang umumnya menjadi wewenang pimpinan perusahaan, yang kemudian diimplementasikan dengan keputusan administratif dan operasional. Dalam hal perkotaan, Bruton dan Nicholson (1985: 25) menjelaskan bahwa keputusan strategis bertujuan untuk mengelola perubahan sosial dan ekonomi yang melibatkan pengembangan fisik keruangan kota.
Dalam mengkoordinasikan perubahan tersebut, perlu dibuat rencana dan peraturan untuk
mencapai perubahan sosial dan ekonomi yang diharapkan, dengan mempertimbangkan faktor6—
Renstra Proses: Kaitannya dengan Perencanaan Ruang Wilayah
faktor lingkungan fisik. Dengan demikian, perencanaan guna lahan merupakan bagian terintegrasi dari proses perencanaan strategis di sektor publik dan digunakan untuk mencapai
perubahan sosial dan ekonomi yang diharapkan.
Strategi jangka panjang, menurut Bruton dan Nicholson (1985: 28), meliputi dua unsur.
Unsur pertama berupa kebijakan strategis pengembangan sosio-ekonomi wilayah, sedangkanunsur kedua menerjemahkan kebijakan tersebut dalam bentuk strategi keruangan. Strategi jangka panjang tersebut dioperasionalkan dalam suatu rencana atau program pembangunan jangka pendek dengan mempertimbangkan strategi keruangan dan alokasi sumberdaya yang tersedia. Pemikiran Bruton dan Nicholson tersebut dapat diilustrasikan secara sederhana seperti terlihat pada Gambar 2.
Dua model praktek perencanaan strategis terkait dengan
keruangan kota
Dalam kajian ini telah dilakukan suatu survei pengumpulan informasi lewat internet maupun publikasi tercetak. Tujuan survei ini terutama untuk mengumpulkan publikasi dan informasi yang terkait dengan praktek perencanaan strategis perkotaan di beberapa negara.
Kasus kota-kota yang informasi rencana strategisnya dapat dikumpulkan dalam kajian ini, yaitu:
TINGKAT STRATEGI TINGKAT PROGRAM TINGKAT PELAKSANAAN STRATEGI SOSIAL& EKONOMI STRATEGI KERUANGAN Diterjemahkan ke PROGRAM PEMBANGUNAN
ALOKASI SUMBER DAYA IMPLEMENTASI
Renstra Proses: Kaitannya dengan Perencanaan Ruang Wilayah–7
Grand Prairie (Alberta, Canada), Springboro, Ohio dan Rochester, New York (Amerika Serikat), Adelaide dan Northwest Melbourne (Australia), dan Kwekwe (Zimbabwe, Afrika).
Kajian terhadap praktek-praktek ini terutama difokuskan pada aspek keruangan dalamperencanaan strategis, dan dari kajian ini didapat dua model, seperti dibahas di bagian berikut.
Model pertama: rencana strategis pengembangan kota “berjalan beriringan secara kohesif” dengan rencana fisik keruangan kota
Model pertama diamati dari kasus Grand Prairie (Alberta, Canada, publikasi 1995a,1995b, 1997, 1999, 2000). Dalam model ini, perencanaan strategis “berjalan beriringan secara
kohesif” dengan perencanaan fisik keruangan. Perencanaan fisik telah lama berjalanmenggunakan gaya perencanaan komprehensif, sedangkan perencanaan strategis di kota ini baru mulai dipakai pada tahun 1991. Produk perencanaan komprehensif (fisik/ keruangan) dalam kasus ini disebut sebagai “master plan” atau “municipal development plan”, sedangkan
hasil perencanaan strategis disebut sebagai “strategic plan” atau “strategic action plan”. Mulai tahun 1993, dua alur gaya perencanaan tersebut mulai “dipersatukan dan dikohesikan” oleh dewan kota (city council, semacam DPRD kota). Penyatuan tersebut disebut sebagai “business planning” dengan alur dan pertanyaan kunci seperti terlihat pada Gambar 3.
8— Renstra Proses: Kaitannya dengan Perencanaan Ruang Wilayah
Hasil penyatuan dan kohesi tersebut mempengaruhi isi, baik rencana strategis maupun rencana
“komprehensif” pengembangan kota (municipal development plan). Pada rencana strategis, hal ini terlihat pada isu strategis yang dipilih (mencakup pula: isu keruangan), sedangkan pada rencana komprehensif terlihat dari penggunaan “strategi” dalam manajemen pengembangan kotanya.
Rencana strategis tersebut memfokuskan pada enam isu strategis (disebut sebagai bidang fokus atau focus area), yaitu: (1) leading Northwestern Centre, (2) fiscal
responsibility, (3) internationally connected community, (4) safe community, (5) caring
and active community, (6) pride in a beautiful northern city. Dua dari bidang fokus tersebut berkarakter fisik keruangan (bidang fokus ke 1 dan 6).
Penggunaan strategi dalam perencanaan komprehensif pengembangan (keruangan) kota terlihat sebagai growth strategy, berdasar hasil analisis SWOT (strengths, weaknesses,
SWOT An aly Master Plans Council’s Strategic Plan Budgets Resource Allocation Departmental
Strategic Plans Performance Review, hasil analisis SWOT ini dipakai bersama, baik oleh perencanaan strategis maupun perencanaan komprehensif keruangan. Berbasis strategi tersebut, perencanaan pengembangan ini mengatur hal-hal sebagai berikut:
(1) Housing: (a) community development, (b) residential development.
(2) Economic development: (a) industrial development, (b) commercial development.
(3) Community services: (a) general community services, (b) open space, parks, and
recreation.
(4) Municipal services: (a) school, hospital and library services, (b) protective services,
(c) transportation, (d) utilities.
(5) Implementation.
Perencanaan komprehensif pengembangan kota ini bersifat “lintas dinas/departemen”.
Selanjutnya, tiap dinas atau departemen pemerintahan kota mengembangkan rencana strategisnya masing-masing berlandaskan kebijakan strategis yang ditetapkan dalam council’s strategic plan dan berdasar arahan pengembangan keruangan kota dalam municipal development plan. Pada kasus kota Grand Prairie ini didapat publikasi yang meringkas isi rencana-rencana strategis layanan dinas-dinas kota, yaitu publikasi: Service Area Strategic Plans: Executive Summaries (1995). Tiap rencana strategi dinas memuat: mission, vision, focus areas & goals. Dalam publikasi tersebut dicakup empat layanan dinas-dinas, yaitu: (1) engineering services, (2) planning and protective services, (3) community services, (4) financial services.
Pada kasus kota Grand Prairie ini, disamping perencanaan strategis yang dibuat untuk cakupan dinas atau departemen kota, juga dibuat rencana strategis yang mempunyai cakupan bagian (geografis) wilayah kota. Publikasi yang terkumpul dalam hal ini adalah: Grand Prairie Downtown Strategic Action Plan (1995). Rencana ini dimaksudkan sebagai bagian detail dari rencana pengembangan keruangan kota (Municipal Development Plan). Meskipun demikian, format dari rencana ini juga dipengaruhi oleh format rencana strategis, yaitu: memuat visi, berkokus pada beberapa isu strategis saja, dan memuat kebijakan (strategi). Secara substantif, sebagian besar isinya tetap berkaitan dengan fisik keruangan, yaitu berkaitan dengan: citra kota
(image), layanan prasarana kota, sirkulasi, dan guna lahan. Selain itu, rencana ini juga mencakup aspek peraturan perundangan, ekonomi dan keuangan.
Dari bahasan di atas dapat ditarik konsep umum hubungan rencana strategis dengan rencana pengembangan keruangan dalam model pertama ini—seperti terilustrasikan pada Gambar 4. Pemersatu dari dua macam rencana tersebut adalah analisis SWOT.
10— Renstra Proses: Kaitannya dengan Perencanaan Ruang Wilayah
Bila dikaitkan dengan ide teeoritis Bruton dan Nicholson (1985) tentang penerjemahan rencana strategis pembangunan daerah ke rencana keruangan dalam tingkatan strategi/ kebijakan, maka model pertama ini mempunyai dasar pemikiran dari Bruton dan Nicholson tersebut tapi arah penerjemahannya tidak satu arah (lihat lagi Gambar 2), tapi dua arah (bolak-balik) sehingga terjadi kohesi antara kedua macam rencana tersebut.
Suatu variasi penerapan model ini ditemui di kota Oak Ridge, Tennessee yang dilaporkan dalam buku kajian kasus-kasus rencana strategis di Amerika Serikat karya Kemp (1992: 107, Fig. 13-1). Dalam kasus tersebut dilakukan alur kohesi antara rencana pembangunan daerah (rencana strategis) dengan rencana keruangan komprehensif, Analisis SWOT Rencana Pengembangan Keruangan Wilayah Kota Model Pertama: rencana strategis pengembangan kota berjalan bersama (secara“kohesif”) dengan rencana pembangunan fisik keruangan kota“kohesi”
Renstra Proses: Kaitannya dengan Perencanaan Ruang Wilayah–11
Identifikasi isu-isu perkotaan Rumuskan tujuan dan sasaran pengelolaan perkotaan Identifikasi dan rencanakan
program-program penyediaan layanan Alokasikan sumberdaya Implementasikan dan evaluasi programprogram
Rumuskan tujuan dan sasaran pengembangan perkotaan Kembangkan dan perbarui Rencana Komprehensif
Perencanaan strategis Perencanaan komprehensif Keterangan:
Model kedua: rencana strategis pengembangan kota “memayungi”
rencana fisik keruangan kota
Model kedua ini diangkat (di-induksi) secara empiris dari kota-kota Springboro, Ohio (2000) dan Rochester, New York (Amerika Serikat, 1999), Adelaide (1999) dan Northwest Melbourne (Australia, 1999), dan Kwekwe (Zimbabwe, Afrika, 1994). Model kedua ini mempunyai karakteristik sebagai berikut:
(1) Dalam model ini, suatu rencana strategis (pengembangan kota) menjadi rencana utama yang bertindak sebagai induk atau “payung” bagi rencana-rencana pengembangan sektoral dan pembangunan fisik keruangan. Dalam sifatnya sebagai “payung”, maka rencana strategis tersebut memuat baik strategi-stategi untuk masalah keruangan maupun non-keruangan.
(2) Dalam rencana strategis yang memayungi tersebut terdapat “perintah” (strategi atau aksi) untuk mengembangkan secara lebih lanjut baik rencana strategis sektoral/dinas/departemental maupun rencana fisik keruangan.
Gambar 5: Suatu penerapan Model Pertama (berjalan bersama secara kohesif antara rencana strategis pengembangan kota dengan rencana komprehensif keruangan) di kota Oak Ridge, Tennessee (Sumber: Kemp, 1992: 107, Fig. 13-1)
12— Renstra Proses: Kaitannya dengan Perencanaan Ruang Wilayah
(3) Karena berpayung pada suatu rencana strategis, maka rencana fisik keruangan juga terpengaruh oleh gaya perencanaan strategis (meskipun seandainya tetap menggunakan gaya perencanaan komprehensif).
Secara diagramatis, model kedua ini dapat diilustrasikan seperti terlihat pada Gambar 6. Sifat yang memayungi tersebut, misalnya terlihat pada kasus Rencana Strategis kota Springboro, Ohio (2000). Rencana strategis tersebut memuat strategi-strategi yang berkaitan dengan
masalah keruangan maupun non-keruangan, yaitu: (1) public safety, (2) recreation facilities,
(3) education facilities, (4) public works, (5) leisure, library, arts and culture, (6) traffic
and transportation, (7) health and human services, (8) strategic comunity planning, (9)
fiscal responsibility. Selain itu, rencana strategis kota tersebut, memuat strategi atau aksi yang “memerintahkan” untuk lebih lanjut membuat rencana-rencana lain di bawah rencana strategis tersebut. Misalnya: pada salah satu strategi fisik keruangannya, yaitu untuk bidang Traffic & Transportation, memuat perintah aksi untuk “develop a master traffic plan consistent with the goals of the Strategic Vision and Strategic Plan.”. Contoh lain untuk masalah non keruangan, yaitu tentang Fiscal Responsibility, memuat perintah aksi: “Create an integrated multi-year Budget & Management Plan to accomplish the Strategic Plan.”.
Payung keruangan dalam rencana strategis juga dapat lebih “kental” dengan menunjukkannya dengan peta lokasi atau bahkan peta strategi keruangan. Hal ini terjadi antara lain pada kasus-kasus rencana strategis Northwest Melbourne (Australia), dan Kwekwe (Zimbabwe, Afrika, 1994).
Dalam model kedua, di bawah payung rencana strategis, disusun antara lain rencana pengembangan fisik keruangan yang dipengaruhi oleh gaya perencanaan strategis. Pengaruh gaya tersebut, misalnya tampak pada kasus rencana fisik keruangan (comprehensive plan) kota Rochester, di negara bagian New York (1999). Dalam rencana komprehensif keruangan kota tersebut terdapat unsur-unsur yang biasa dipakai dalam perencanaan strategis, yaitu: vision
Rencana Strategis (Pengembangan Kota)
Rencana Pengembangan Keruangan
Kota atau Bagian Wilayah Kota
Rencana Strategis
Dinas/Departemen/Sektoral Kota
Gambar 6: Model Kedua: rencana strategis pengembangan kota memayungi semua rencana strategis sektoral dan rencana pembangunan fisik keruangan Renstra Proses: Kaitannya dengan Perencanaan Ruang Wilayah–13
statement, city issues, goals & strategies. Pengaruh tersebut lebih kuat pada versi terbaru dari rencana komprehensif tersebut, yaitu: penghilangan istilah rencana komprehensif diganti dengan istilah yang “tematik”: Rochester 2010—The Renaissance Plan. Dalam rencana fisik keruangan terbaru tersebut, disamping terdapat vision, juga tema-tema (isu terfokus) strategis, yaitu (1) a renaissance of responsibility, (2) a renaissance of opportunity, (3) a renaissance of community.
Dalam perencanaan keruangan untuk bagian wilayah kota, baik dalam Model Pertama maupun Model Kedua, terdapat kecenderungan untuk mengembangkan nilai lebih yang strategis berkaitan dengan “pemasaran wilayah”, seperti yang diindikasikan juga oleh Healey dkk (1997) pada kajian kasus kota-kota di Eropa (lihat lagi kajian pustaka di bagian depan makalah ini).
Contoh rencana keruangan seperti ini yang berdasar Model Pertama, antara lain, Grand Prairie Downtown Strategic Action Plan (1995); sedangkan yang berbasis Model Kedua, antara lain, rencana strategis Northwest Melbourne (Australia, 1999).
Perencanaan keruangan strategis di Indonesia: dua alternatif
model
Dalam mengembangkan usulan bagi penerapan perencanaan strategis untuk keruangan perkotaan di Indonesia, pertama, dibahas secara singkat sistem perencanaan yang ada saat ini di negara kita. Kedua, berkaitan dengan model-model perencanaan yang dikaji dari kasuskasus praktek perencanaan strategis perkotaan di bagian depan, dengan mempertimbangkan sistem perencanaan yang ada saat ini, dikembangkan usulan model-model penerapan perencanaan strategis untuk keruangan perkotaan di Indonesia.
Sistem Perencanaan Pembangunan saat ini di Indonesia
Sistem perencanaan pembangunan yang berlaku saat ini di Indonesia mengacu pada Permendagri No. 9 tahun 1982 yang mengatur tentang P5D (Pedoman Penyusunan Perencanaan dan Pengendalian Pembangunan Daerah). Berdasar pedoman tersebut dapat digambarkan secara sederhana hubungan antara perencanaan pembangunan daerah dengan perencanaan keruangan wilayah seperti terlihat pada Gambar 7. Untuk memperjelas peran sektor swasta/masyarakat, pada gambar tersebut ditambahkan posisi peran swasta/masyarakat dalam pembangunan kota.
14— Renstra Proses: Kaitannya dengan Perencanaan Ruang Wilayah
Sistem perencanaan P5D tersebut di atas dikembangkan berdasar gaya perencanaan komprehensif rasional. Meskipun secara resmi sistem perencanaan tersebut masih berlaku, namun telah mulai banyak ide, pemikiran dan bahkan proyek perintisan untuk menerapkan gaya perencanaan strategis untuk perencanaan pembangunan daerah. Hal yang masih dipertanyakan adalah penerapan gaya perencanaan strategis ke perencanaan keruangan wilayah. Berkaitan dengan ini, berdasar kajian kasus-kasus praktek perencanaan strategis keruangan di luar negeri, di bagian depan makalah ini, telah dirumuskan dua model penerapan perencanaan strategis keruangan.
PERATURANPERATURAN PERIJINAN PEMBANGUNAN PELAKSANAANPEMBANGUNAN
oleh Swasta/Masyarakat
Usulan alternatif model penerapan perencanaan strategis untuk
perencanaan pembangunan daerah dan perencanaan keruangan
wilayah di Indonesia
Pada era desentralisasi dan otonomi daerah saat ini, seperti terjadi juga di Eropa (Healey dkk, 1997), pendekatan “dari atas ke bawah” (dalam arti rencana di tingkat nasional “mendikte” rencana di tingkat daerah) mulai memudar, maka perencanaan di daerah mestinya dapat menganut suatu model yang dipilih sendiri, sesuai dengan kondisi dan situasi setempat.
Mempertimbangkan dua model tersebut di atas, sistem perencanaan yang ada saat ini, dan otonomi daerah, diusulkan dua alternatif model perencanaan strategis keruangan wilayah untuk
Indonesia sebagai berikut:
Model I: Perencanaan strategis pembangunan daerah berjalan beriringan secara
kohesif dengan perencanaan strategis tata ruang wilayah
Model ini merupakan gabungan antara Model Pertama (dari kajian kasus-kasus
praktek perencanaan strategis keruangan) dengan sistem perencanaan P5D
16— Renstra Proses: Kaitannya dengan Perencanaan Ruang Wilayah
Model I ini cocok untuk menjadi model “transisional” yang berangkat dari model P5D.
Kesulitan utama yang mungkin dihadapi dalam pemakaian model ini terletak pada upaya pengkohesian antara rencana pembangunan dengan rencana tata ruang. Salah satu cara untuk mengatasi kesulitan tersebut adalah menggabungkan tim perencana dua macam perencanaan tersebut dan menugaskan mereka untuk bersama-sama menyusun analisis SWOT. Hasil analisis tersebut secara konsisten dipakai bersama untuk melandasi baik rencana pembangunan maupun rencana tata ruang.
Model II: Rencana Strategis menjadi payung bagi rencana pembangunan daerah dan
rencana tata ruang wilayah
Model ini merupakan penerapan Model Kedua dari kajian kasus-kasus praktek perencanaan strategis keruangan tersebut di atas.
Dapat dikatakan bahwa model kedua ini merupakan perkembangan lebih lanjut dari model pertama. Pemersatu dari alur perencanaan pembangunan dengan perencanaan tata ruang tidak hanya hasil analisis SWOT tapi berupa rencana strategis. Syarat utama penerapan model ini terletak pada komitmen seluruh stakeholders di pemerintahan dan masyarakat untuk selalu mengacu pada rencana strategis dalam membuat rencana-rencana yang lebih rinci berkaitan dengan pembangunan daerah dan tata ruang wilayah.
Bersama model-model lain yang pernah atau akan dikembangkan, dua model tersebut di atas merupakan alternatif pilihan bagi pemerintah daerah dalam menerapkan gaya perencanaan strategis untuk penataan ruang wilayahnya. Sebagai penutup, dengan lontaran usulan ini, diharapkan terjadi perdebatan dan pengkajian lebih lanjut tentang kemungkinan penerapan perencanaan strategis untuk penataan ruang wilayah—dalam konteks kebijakan otonomi daerah yang sedang bergulir.
Daftar Pustaka
Bruton, Michael; dan David Nicholson. 1985. “Strategic land use planning and the British
development plan system”. Town Planning Review. Vol. 56, No. 1, Januari 1985: hal. 21-41.
Bryson, John M. 1988. Strategic Planning for Public and Non-profit Organizations.
Jossey-Bass Publishers, San Fransisco.
Bryson, John M. dan R.C. Einsweiler (eds.). 1988. Strategic Planning: Threats and
Opportunities for Planners. Planners Press, American Planning Association, Chicago, Illinois.
City of Adelaide, Australia. 1999. Corporate Plan 1999-2004. Sumber:http://www.adelaide.sa.gov.au/
City of Grande Prairie, Alberta, Canada. 1995a. Service Area Strategic Plans—Executive
Summaries. Sumber: http://www.city.grande-prairie.ab.ca/ bp_execs.htm (page
created: 20 July 2000; last updated: 30 November 2000).
City of Grande Prairie, Alberta, Canada. 1995b. Downtown Strategic Action Plan. Sumber:
http://www.city.grande-prairie.ab.ca/bp_dtsap.htm (page created: 24 November 1995).
City of Grande Prairie, Alberta, Canada. 1997. Meeting Future Challenges: Business
Planning in Grande Prairie, Alberta. Sumber: http://www.city.grandeprairie.
ab.ca/bp_mfc.htm (page created: 10 February 1997).
City of Grande Prairie, Alberta, Canada. 1999. Municipal Development Plan. Sumber:
http://www.city.grande-prairie.ab.ca/mdp_full.htm (page created: 29 August 1995; last updated: 13 March 1999).
18— Renstra Proses: Kaitannya dengan Perencanaan Ruang Wilayah
City of Grande Prairie, Alberta, Canada. 2000. City Council’s Strategic Plan—Version June
2000. Sumber: http://www.city.grande-prairie.ab.ca/ cc_sph00.htm (page created: 15 June 1995).
City of Melbourne. 1999. Northwest Melbourne Local Plan 2010. Sumber: http://www.melbourne.vic.gov.au/
City of Rochester, New York. 1999. Strategic Plan and Rochester 2010: The Renaissance
Plan. Sumber: http://www.ci.rochester.ny.us/
City of Springboro, Ohio. 2000. Strategic Plan. Sumber: http://www. ci.springboro.oh.us/strategy.htm
Djunaedi, Achmad. 1995. “Perencanaan Strategis untuk Perkotaan: Belajar dari Pengalaman
Negara Lain”. Jurnal PWK, ITB, Juni 1995: 20-25.
Gordon, Gerald L. 1993. Strategic Planning for Local Government. ICMA, Washington, DC.
Healey, Patsy; Abdul Khakee; Alain Motte; dan Barrie Needham (eds.). 1997. Making Strategic Spatial Plans: Innovation in Europe. UCL Press, London.
Kemp, Roger L. 1992. Strategic Planning in Local Government: A Casebook. Planners ess/ APA, Chicago, IL.
Municipality of Kwekwe, Zimbabwe. 1994. Integrated Strategic Development Plan1994/95-1998/99.
Nama: Muhamad Hafid
ReplyDeleteNIM: P2CC07140
INTERNAL BRANDING
Dalam buku terbarunya yang berjudul Brand Sense, Martin Lindstrom mengukur kesetiaan terhadap merek dari sudut yang tidak lazim. Dengan survei yang melibatkan responden dari 13 negara, responden ditanya kesediaannya untuk ditato logo merek favoritnya secara permanen di lengan atau anggota tubuh lainnya. Pendekatan yang cukup ekstrim ini ternyata didukung oleh 18,9 persen responden yang memfavoritkan Harley-Davidson. Tiga merek paling favorit yang secara berturut-turut mengikutinya adalah Disney, Coca-Cola, dan Google.
Loyalitas seperti yang ditunjukkan responden di atas muncul karena terjalinnya kepuasan emosional terhadap layanan yang mereka terima dan didukung oleh citra merek yang baik. Dalam pandangan pelanggan, merek adalah wajah dari perusahaan, yang mengkomunikasikan nilai-nilai dan kualitas tertentu, sebagai jaminan atas kepercayaan dan reliabilitas. Lantas, bagaimana perspektif karyawan sendiri terhadap merek perusahaannya? Pemahaman dan perspektif mereka akan berdampak pada motivasi dan produktivitas yang berujung pada kinerja bisnis secara keseluruhan.
Layanan pelanggan yang menjadi kunci terbentuknya loyalitas pelanggan tentu saja menjadi tanggung jawab karyawan. Apapun posisinya, selain dituntut untuk bekerja dengan baik sesuai tugasnya, karyawan juga berperan sebagai duta bagi merek perusahaan (brand ambassador). Apalagi karyawan sering bersentuhan dengan pelanggan, terutama dalam industri jasa atau yang sifatnya B2B. Perilaku, gaya berpakaian, bahkan intonasi suara karyawan akan mempengaruhi persepsi terhadap merek dan kesuksesan perusahaan. Hal ini mudah dimengerti karena pemasaran sebagai proses berjalan dari dalam menuju ke luar, dari internal perusahaan dan berujung pada pelanggan. Merujuk pada orientasi sentrifugal dalam proses ini, maka khalayak internal harus memainkan peran kunci dalam mempromosikan merek perusahaan. Dengan demikian tibalah pada apa yang disebut internal branding.
Internal branding merupakan kegiatan komunikasi korporat berorientasi internal yang belakangan mengemuka dalam kampanye rebranding. Perusahaan mengkomunikasikan kepada karyawannya segala aspek dalam membangun merek, sehingga pada karyawannya terbentuk perilaku yang sesuai dengan misi merek itu sendiri. Logikanya, meskipun rebranding ditujukan untuk pihak eksternal tetapi mempunyai implikasi yang nyata bagi kalangan internal. Misalnya menyampaikan brand promise yang baru berikut konsekuensinya. Untuk itulah diperlukan internal branding.
Bukankah aneh jika dealer yang menjual mobil merek X justru dia sendiri mengendarai mobil bermerek Y. Demikian juga dengan perilaku karyawan yang kurang menghargai produk dan layanan yang diberikan perusahaan tempatnya bekerja. Perilaku ini menunjukkan tiadanya dukungan yang optimal dalam mewujudkan misi merek tersebut. Padahal karyawan merupakan wajah dari merek itu sendiri, sehingga harus dipastikan bahwa mereka mampu bertindak selaku representatif, selaku “duta besar” merek (brand ambassador).
Bandingkan dengan Disney yang menempati urutan ke dua dalam survei di atas. Disney didukung oleh sumber daya manusia yang dapat menghidupkan mereknya. Disney telah membangun infrastruktur karyawannya mulai dari rekrutmen, pelatihan, sampai kebijakan SDM secara spesifik untuk mendukung dan mempromosikan atribut dan pesan yang terkandung dalam merek Disney. Disney juga secara hati-hati mengawasi mereknya melalui tim ekuitas untuk memastikannya digunakan sebagaimana mestinya dan tidak over-exposed.
Kewaspadaan ini mencakup layanan, perilaku, sampai pakaian karyawannya. Memastikan bahwa karyawannya mengerti dengan jelas apa arti dari mereknya dan bagaimana mereka harus bersikap dan berperilaku untuk mendukungnya. Memang, Disney tergolong sudah mapan dalam usianya yang sudah beberapa dekade sehingga “tinggal” menyesuaikan dengan karyawannya yang datang belakangan.
Untuk suksesnya implementasi internal branding, Genesis (identity and branding consultant, member of The Jakarta Consulting Group) mengembangkan resep sederhana. Pertama, sinkronisasi antara brand personality, tata nilai, dan budaya perusahaan. Jangan sampai antara janji yang diberikan ke khalayak luas dan kondisi internal perusahaan tidak klop, sehingga ibaratnya ingin merubah ikan menjadi kuda. Merek yang kredibel harus didasarkan atas kekuatan pasar (eksternal) maupun realitas (internal) berupa budaya dan tata nilai yang dianut perusahaan yang mendukungnya.
Resep kedua adalah menjadikan karyawan sebagai tulang punggung dalam menghidupkan brand. Prinsip ini dipakai mulai dari tahap paling awal, perekrutan karyawan baru. Yang dilanjutkan dengan membangkitkan antusiasme dan gairah karyawan sehingga merek menjadi komitmen mereka. Cara membangkitkan yang paling efektif adalah melibatkan mereka dalam prosesnya. Termasuk komunikasi yang melibatkan edukasi karyawan berikut mekanisme umpan baliknya, sehingga karyawan memiliki kesadaran yang tinggi terhadap esensi dari merek. Pemahaman esensi ini mulai dari nilai-nilai yang terkandung dalam setiap atribut identitas merek sampai brand promise. Dengan demikian menimbulkan tanggung jawab dan rasa memiliki. Mindset ini demikian penting, bahkan kegagalan suatu merek di pasar biasanya terkait dengan gagalnya pembentukan mindset karyawan ke arah tersebut. Dalam prakteknya, mutlak diperlukan kolaborasi antara semua pihak yang terkait, baik itu manajemen puncak, SDM, pemasaran, maupun tim operasional. Harus diakui, tidak jarang kegagalan justru dimulai dari kurangnya dukungan dari manajemen puncak.
Resep ketiga adalah internalisasi dengan mengoptimalkan komunikasi internal secara konsisten untuk menjelaskan tata nilai dan perilaku yang sesuai dengan brand promise. Kesuksesan internalisasi ini ditandai dengan merasuknya tata nilai dan perilaku ini dalam keseharian karyawan. Salah satu cara yang efektif adalah “Show Them the Money!” Intinya menunjukkan “merek yang kuat potensial mendatangkan lebih banyak uang”, yang sangat mudah dimengerti semua pihak, termasuk karyawan pada lapisan yang terbawah. Selain itu pengakuan dan penghargaan akan meneguhkan komitmen karyawan sebagai brand ambassador.
Yang harus diingat, untuk membangun merek yang kuat dibutuhkan komunikasi yang konsisten, dapat diterima secara jernih, dan dimengerti secara jelas. Komunikasi yang tidak hanya berorientasi ke luar, tetapi harus mencukupi kebutuhan internal. Penghubung antara karyawan dengan mereka adalah proses komunikasi internal, peran manajer dalam komunikasi dan pengembangan, kemampuan karyawan garda depan dalam mengakses informasi secara tepat waktu, dan pengalaman keseluruhan karyawan. Untuk itu harus dipastikan bahwa pesan ke dalam nyambung dengan pesan ke luar. Jika internal branding berhasil dijalankan dengan baik, dan disinergikan dengan strategi eksternal maka perusahaan dapat memetik hasilnya.
Dalam hal ini karyawan dapat menjadi brand ambassador yang baik dalam interactive marketing dengan pelanggan. Dengan demikian dimungkinkan menjangkau khalayak yang lebih luas dan mendapatkan loyalitas, baik itu mitra, aliansi strategis, pemegang saham, pelanggan, dan tentu saja karyawan. Dalam jangka panjang juga akan meningkatkan value dari perusahaan.