Saudara diminta untuk membuat paper sekitar 2 halaman berkenaan dengan corporate strategy. Paling lambat dikumpulkan 7 April 2009. Kumpulkan disini sebagai comments. Selalu mencantumkan nama dan NIM Anda. Mari kita berantas kemalasan! Be the first mover!
Agung Praptapa
TUGAS STRATEGIC MANAGEMENT
ReplyDeleteNama : EKO PREMONO
NIM : P2CC07149
CORPORATE STRATEGY PT. EXCELCOMINDO PRATAMA. TBK
PENDAHULUAN
PT Excelcomindo Pratama Tbk. didirikan pada tanggal 6 Oktober 1989 dengan nama PT Grahametropolitan Lestari yang bergerak di bidang perdagangan dan jasa umum. Pada tahun 1995, seiring dengan kerjasama antara Rajawali Group – pemegang saham – dengan beberapa investor asing (Nynex, AIF dan Mitsui), PT Grahametropolitan Lestari mengubah nama menjadi PT Excelcomindo Pratama dengan kegiatan utama usahanya sebagai penyelenggara jasa teleponi dasar. PT Excelcomindo Pratama Tbk. mulai beroperasi secara komersial pada tanggal 8 Oktober 1996 dengan menyediakan jasa teleponi dasar menggunakan teknologi GSM 900.
STRATEGI PERUSAHAAN
Pasar selular berkembang dari 52 juta di tahun 2005 menjadi 68 juta di tahun 2006, dan meskipun persaingan semakin hebat dan menantang, PT Excelcomindo Pratama Tbk. mampu mempertahankan pangsa pasar dan memperbesar pasar melalui pendapatan yang dihasilkan.
Melalui hasil penawaran perdana saham Perseroan di tahun 2005 dan penerbitan obligasi yang kedua pada awal tahun 2006, PT Excelcomindo Pratama Tbk. telah memperluas wilayah cakupan secara signifikan selama tahun 2008, dan mengelola wilayah cakupan di Pulau Jawa kepada tingkat yang sangat kompetitif sementara jaringan cakupan wilayah terus diperluas hingga Agustus 2008 yang membentang di sepanjang daerah wilayah Indonesia.
Untuk menjaga kesinambungan pertumbuhan jangka panjang , PT Excelcomindo Pratama Tbk. senantiasa mengembangkan wilayah cakupan, khususnya di luar Pulau Jawa, mengembangkan produk dan layanan yang menarik dan terjangkau untuk konsumennya.
Inisiatif pemasaran yang inovatif dilakukan dengan cara memperluas jangkauan layanan, serta menawarkan produk dan layanan unggulan yang lebih mudah dijangkau pelanggan. Inisiatif ini berhasil meningkatkan jumlah pelanggan hingga mencapai lebih dari 22 juta pelanggan pada semester 1 2008.
Selain solusi konsumer, PT Excelcomindo Pratama Tbk. juga mengembangkan layanan pasar korporat yang sedang berkembang pesat dengan meningkatkan sinergi dengan TMI. Saat ini PT Excelcomindo Pratama Tbk. dalam proses untuk mengembangkan jaringan serat optik digital mencakup seluruh Pulau Jawa; jaringan gelombang mikro digital berkapasitas tinggi di Kalimantan, Sumatera dan Sulawesi; dan kabel jaringan serat optik digital bawah laut yang menghubungkan Sumatera, Jawa, Bali, Lombok, Sumbawa, Sulawesi dan Kalimantan.
Dengan tersedianya jaringan backbone di sepanjang kawasan industri dan daerah yang berpopulasi padat, PT Excelcomindo Pratama Tbk. memiliki peluang strategis untuk menggabungkan jaringan backbone dengan seluler digital bagi pemenuhan kebutuhan pelanggan ritel maupun korporat. Untuk memenuhi kebutuhan pasar korporasi, PT Excelcomindo Pratama Tbk. menyediakan solusi telekomunikasi yang terintegrasi, yaitu penggabungan antara jaringan backbone serat optik dengan fasilitas dedicated leased line, komunikasi data, platform
Dengan menjadi salah satu anggota dari TMI, memungkinkan PT Excelcomindo Pratama Tbk. untuk semakin mengasah kemampuan melalui pertukaran pengalamanpengalaman yang terbaik, saling membagi keahlian dan sumber daya, serta penghematan biaya melalui standar harga dan kerja sama-kerja sama.
TATA KELOLA PERUSAHAAN
Tata Kelola Perusahaan atau dikenal sebagai Good Corporate Governance (GCG) telah diterapkan dan menjadi bagian dari sistem kerja PT Excelcomindo Pratama Tbk. sejak 1997. Saat ini PT Excelcomindo Pratama Tbk. berkomitmen untuk menerapkan prinsip GCG dalam semua aktifitas bisnis sehari-hari secara berkelanjutan dan terus disempurnakan dari waktu ke waktu. Dengan komitmen yang kuat semacam itu, PT Excelcomindo Pratama Tbk. berupaya untuk memastikan bahwa prinsip GCG berjalan dan menjadi pedoman bagi pemegang saham, komisaris, direksi, karyawan dan stakeholder XL yang lain dalam menjalankan tugas dan peran sesuai dengan tanggung jawab profesional masing-masing.
Sejalan dengan semangat penerapan GCG, PT Excelcomindo Pratama Tbk. juga telah membuat suatu Kode Etika Kerja (Code of Business Ethics). Kode etik ini adalah pedoman bagi setiap direksi dan seluruh karyawan dalam menjalankan tugas sesuai dengan nilai-nilai bisnis yang etis. Kode Etika Kerja XL juga memuat kebijakan, larangan dan tindakan disiplin yang bisa dikenakan terhadap setiap pelanggaran ketentuan Kode Etika Kerja. Kode etik ini lebih rinci diatur dalam Peraturan Perusahaan.
KESIMPULAN
Keberhasilan PT Excelcomindo Pratama Tbk. setidaknya hingga saat ini adalah karena manajemen strategi yang diterapkan yang dirumuskan untuk mencapai tujuan korporat atau bisnis secara keseluruhan mencakup bagaimana mengintegrasikan dan mengelola semua bisnis. Korporat bertanggung jawab membangun “value” dalam bisnisnya. Korporat bertanggung jawab pada portofolio bisnis, memastikan bahwa bisnis akan beroprasi dalam jangka panjang, dan memastikan setiap bisnis yang dimilikinya kompatibel satu sama lain. Strategi korporat merupakan game plan keseluruhan dari perusahaan diversifikasi. Strategi ini menjadi payung atau pedoman strategi bagi seluruh unit bisnis yang dimiliki perusahaan diversifikasi.
TUGAS STRATEGIC MANAGEMENT
ReplyDeleteNama : BANURI
NIM : P2CC08060
BANJARNEGARA
Strategi Jitu Membuat Affiliate Program Anda Menjadi Terdepan
1. Buatlah situs atau blog yang saling melengkapi Untuk menghadapi persaingan yang kian ketat, anda perlu membuat beberapa situs web atau blog yang saling berhubungan. Situs web yang satu harus punya hubungan dengan yang lainnya, meski isinya berbeda. Misalnya salah satu situs web anda menjual produk pertanian, anda bisa buat blog tentang kiat bertani. Kalau anda menjual software, Anda bisa lirik juga untuk membuat situs web tentang komputer. Keduanya masih saling berhubungan kan?
2. Carilah affiliate yang punya situs web atau blog yang terkait produk anda Jika anda memasarkan produk untuk perempuan, cobalah cari affiliate yang misalnya punya blog tentang perempuan. Bisa juga dengan menjajaki kerjasama dengan forum yang berhubungan dengan produk Anda. Intinya, carilah situs web atau apapun yang berhubungan dengan produk Anda. Dan jadikan mereka sebagai affiliate atau tempat Anda berpromosi.
3. Posisikan diri anda sebagai pengunjung dan bangun jaringan Juri paling objektif untuk menilai situs web anda adalah pengunjung. Maka ketika anda ingin melakukan sesuatu pada situs web anda, posisikan diri anda sebagai pengunjung.
Ketika anda memerlukan informasi tentang bisnis internet, misalnya apa yang anda lakukan? Mungkin anda berpikir untuk mengetik ‘bisnis internet’ pada search engine. Maka, anda harus jeli dalam membuat kata kunci yang banyak dicari pengunjung lewat search engine. Lalu, juga catat baik-baik lingkup bisnis yang terkait bisnis anda. Misalnya, anda memasarkan alat tulis. Bukan berarti lingkup bisnis anda hanya seputar alat tulis saja, tapi bisa juga buku, alat perlengkapan kantor, dan lainnya. Anda bisa bangun jaringan untuk saling bekerjasama bersama-sama memasarkan produk.
4. Masukkan ke direktori tentang affiliate program Beberapa direktori ada yang berisi data affiliate program. Pastikan affiliate program anda masuk di dalamnya. Agar promosi anda makin luas dan fokus. Dengan empat cara ini anda tak perlu takut menghadapi affiliate program yang terus bermunculan. Empat cara di atas akan membimbing anda menghadapi dan memenangkannya.
Nama : H.R.Danang sananto sasongko
ReplyDeleteNIM : P2CC07150
Wonosobo
STRATEGIC CORPORATE HOSPITAL
Pendahuluan
Rumah sakit merupakan suatu bidang usaha yang menurut kaidah bisnis abu-abu,distu sisi harus mendatangkan keuntungan ,disisi lain merupakan lembaga social yang dituntut untuk memberikan pelayanan tanpa pamrih.Sudah kita ketahui bersama bahwa rs dituntut memberikan keuntungan yang besar,disini apabila rumah sakit pemerintah adalah dalam bentuk setoran PAD ke kas daerah,tapi disisi lain diminta memberikan pelayanan semurah murahnya,bahkan terkadang pasien pasien titipan para pimpinan daerah yang mau tidak mau harus diakomodir.Disisi yang bersebrangan ada karyawan yang bekerja yang tentunya menggantungkan hidup dan kesejahteraanya dari pendapatan yang diberikan rumah sakit,padahal hal tersebut sangat terbatas mengingat masalah masalah diatas.
Kerangka dan landasan berfikir
Disini pihak manajemen dituntut untuk memenuhi segala tuntutan kebutuhan seluruh komponen rumah sakit,agar semua dapat terpenuhi,juga perusahaan dapat maju.
Hal ini dilakukan dengan harus sudah mengkaji semua peraturan perundangan,etika,norma dan kaidah ekonomi yang matang,karena jangan sampai niat baik tapi dapat terjerumus kedalam masalah hokum.
Rencana strategis perusahaan
Rencana yang sudah umum dijalankan lebih baik,seperti subsidi silang antara pasien yang mampu dan tidak mampu.Pengajuan perda tarifbaru sesuai dengan perubahan harga harga dimasa sekarang.
Rencana yang baru/terobosan,ada beberapa rencana baik yang terkait langsung dengan jenis bisnis induknya,maupun yang agak berlainan,yang mana hasilnya dapat untuk menaikan kesejahteraan pegawai.
Rencana tersebut adalah:
1. Pendirian poliklinik,apotik dan laboratorium terpadu di daerah daerah perbatasan.
Hal tersebut dimaksudkan untuk menjadi satelit dari Rumah Sakit induk,agar disamping mendekatkan pelayanan,juga menjaring pasien dari Rumah Sakit pesaing agar bila harus rawat inap dipastikan masuk Rumah Sakit induk,disini juga memberikan peluang pendapatan tambahan bagi karyawan yang mau bekerja di poliklinik poliklinik satelit tersebut.
2. Membuka poliklinik sore.
Yang mana dikelola sebagaimana klinik swasta murni.Hal ini dapat memberikan pemasukan bagi yang bekerja,dan Rumah Sakit sebagai pihak manajemen,juga memberikan kemudahan bagi masyarakat yang membutuhkan pelayanan disore hari.
3 . Membuat kantin Rumah Sakit dan pelayanan ekstra dari instalasi Gizi yang memberikan pelayanan menu tambahan yang dapat dipesan ,untuk para penunggu pasien maupun siapa saja yang membutuhkan
4. Mendirikan Salon Kecantikan
Salon ini selain melayani pelanggan dari luar,pelayanan yang utama adalah kepada para pasien yang sedang dirawat,
5. Mengelola perparkiran
Diharapkan pemasukan perpakiran juga dapat untuk mensejahterakan karyawan
6. Penataan pedagang kaki lima
Untuk memastikan dagangan yang dijual dilingkungan Rumah Sakit adalah aman untuk dikonsumsi,juga dapat tertata dengan baik,dan tentu saja ada pemasukan juga bagi Rumah Sakit.
Pendanaan
Karena sifatnya pelayanan tambahan,yang sebagian besar keuntunganya untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan,kecuali yang poliklinik satelit,perlu dipikirkan tersendiri. Ada beberapa alternative,bekerja sama dengan pihak ketiga atau karyawan diberikan kesempatan untuk menanam saham yang talah diatur dan disepakati bersama
Demikian beberapa rencana strategis yang saat ini segera dapat dilakukan,yang tidak menutup kemungkinan pengembangan rencana ataupun perubahan,yang disesuaikan dengan tuntutan keadaan terkini.
NAMA : IRMA SURYANI
ReplyDeleteNIM : P2CC07131
TUGAS : MANAJEMEN STRATEGI
CORPORATE STRATEGY OF BUMIPUTERA BANK
Bank Bumiputera Indonesia Tbk telah berhasil menyalurkan kredit sebesar Rp 5,151 triliun pada kuartal ketiga tahun 2008. Pencapaian kredit ini terutama disumbangkan oleh kredit konsumer yang memberikan kontribusi sebesar 59% dari total pertumbuhan kredit. Hal ini sejalan dengan strategi bisnis perseroan Bank Bumiputera yang fokus pada kredit konsumer, demikian dipaparkan oleh MC Palaniappan selaku Presiden Direktur Bank Bumiputera.
Jika dibandingkan dengan periode yang sama tahun 2007, kredit Bank Bumiputera tumbuh sebesar 15,33% dengan volume Rp 684,726 miliar. Sementara itu jumlah dana pihak ketiga (DPK) per September 2008 yang berhasil dihimpun sebesar Rp 5,444 triliun, atau tumbuh 7,6% dibandingkan periode yang sama pada 2007, yaitu sebesar Rp 5,057 triliun. Penghimpunan dana pihak tersebut merupakan kontribusi dari meningkatnya deposito berjangka sebesar 9,4% dan tabungan sebesar 7,1%.
Seiring dengan tingginya penyaluran kredit tersebut juga mendukung peningkatan total aktiva Bank Bumiputera yang naik sebesar 11% per 30 September 2008, atau menjadi Rp 6,503 miliar. “Secara keseluruhan, kinerja kuartal ketiga tahun 2008 ini berhasil menunjukkan perkembangan yang sangat baik”
Mengenai rasio keuangan, hingga akhir kuartal III 2008, struktur permodalan Bank Bumiputera terlihat kokoh, tercermin dari rasio kecukupan modal atau Capital Adequacy Ratio (CAR), setelah memperhitungkan risiko kredit dan risiko pasar, mampu dipertahankan pada level 10,92% atau masih relatif jauh di atas ketentuan Bank Indonesia sebesar 8%.
Demikian juga dengan rasio pinjaman bermasalah (NPL) berhasil diturunkan menjadi 3,47% dari 4,63% pada September 2007. Hal ini membuktikan bahwa Bank Bumiputera terus menyalurkan kredit usaha yang dilaksanakan dengan menerapkan prinsip kehati-hatian (prudent).
Sementara itu, untuk tahun 2009 Bank Bumiputera juga menargetkan bahwa funding nasional bank Bumiputera akan tumbuh antara 19-20 persen dari tahun 2008. Bank Bumiputera yang merupakan bagian dari ICB Banking Group ini juga tengah giat mencapai visi untuk menjadikan Bank Bumiputera sebagai bank konsumer dan menjadi Bank Jangkar pada 2010 sejalan dengan pelaksanaan Arsitektur Perbankan Indonesia (API).
Sejalan dengan objektif Bank Bumiputera untuk menjadi salah satu “Bank Jangkar” di segmen Bank Fokus tersebut, maka hingga kuartal ketiga tahun 2008 ini, Bank Bumiputera terus memperbaiki sistem internal kontrol, memperketat pengendalian risiko, memperketat pengendalian keuangan dan pengelolaan biaya, memperkuat tim manajemen, menerapkan Good Corporate Governance serta IT Core Banking yang baru.
Hingga saat ini Bank Bumiputera juga terus melakukan ekspansi dan membuka kantor di berbagai kota diseluruh Indonesia untuk lebih mendekatkan diri dengan nasabah dan calon nasabah Bank Bumiputera. Bank Bumiputera telah memiliki 67 kantor di 15 kota di Indonesia, yang terdiri dari 15 kantor cabang utama, 24 kantor cabang pembantu, serta 28 kantor kas.
Kesimpulan:
Bank Bumiputera terus memperbaiki sistem internal kontrol, memperketat pengendalian risiko, memperketat pengendalian keuangan dan pengelolaan biaya, memperkuat tim manajemen, menerapkan Good Corporate Governance serta IT Core Banking yang baru, untuk menjadi tuan rumah di negeri sendiri
Nama : NUGRAHADI
ReplyDeleteNIM : P2CC07150
PT. HUMPUSS SEBAGAI PERUSAHAAN KORPORAT
Didirikan pada tahun 1984, PT. Humpuss adalah induk perusahaan (holding company) untuk beberapa unit usahanya selain menangani lini bisnis sendiri. PT. Humpuss memiliki pengalaman bisnis yang panjang di berbagai bidang mencakup energi, petrokimia dan transportasi. Bersama dengan anak-anak perusahaannya, Grup Humpuss mempekerjakan sekitar 2000 karyawan yang tersebar di berbagai tempat di Indonesia seperti Sumatra, Kalimantan, Sulawesi, Jawa dan Papua.
Perkembangan Grup Humpuss secara terintegrasi diarahkan oleh holding company melalui strategi bisnis yang mengutamakan pertumbuhan terprediksi serta terkendali.
Hal tersebut dicapai melalui sinergi Grup yang efektif dan berkesinambungan, yang pada akhirnya menghasilkan posisi bisnis yang tepat bagi setiap anak perusahaan, dan pada saat bersamaan juga menghasilkan perpaduan antara prestasi individu dan kesuksesan Grup secara keseluruhan.
Grup Humpuss adalah aset bangsa yang dapat menjadi contoh bahwa Indonesia mampu bersaing di dalam perdagangan internasional, sekaligus memberikan sumbangsih bagi kemajuan pembangunan nasional.
Kaleidoscope
1984 » PT. Humpuss sebagai induk berbagai unit usaha dibawahnya didirikan oleh Hutomo Mandala Putra, yang juga menjabat sebagai Presiden Direktur pertama.
1987 » PT. Humpuss Patragas (HPG) mulai beroperasi di bidang eksplorasi minyak dan gas di ladang minyak Cepu, Jawa Tengah.
1992 » PT. Humpuss Intermoda Transportasi (HIT) didirikan, dan merupakan salah satu perusahaan pelayaran nasional yang memiliki dan mengoperasikan sendiri kapal-kapal tanker untuk LNG, minyak, kapal pengangkut bahan-bahan kimia/methanol, tug boat maupun tongkang 1993 » PT. Humpuss Karbometil Selulosa (HKS) didirikan serta memulai kegiatan pabrikasi carboxymethyl cellulose serta polyanionic cellulose.
1994 » PT. Gatari Air Service (GAS) dibentuk dan menjadi salah satu perusahaan penyewaan jasa penerbangan swasta di tanah air yang memiliki serta mengoperasikan sejumlah armada rotary and fixed-wings.
Didirikannya PT. Humpuss Aromatik (HA) telah membuka lahan baru bagi Grup Humpuss untuk mengembangkan bisnisnya ke area pengolahan minyak, baik dalam proses produksi, distribusi, serta logistik dan fasilitas penunjang lainnya.
PT. Kaltim Methanol Industri (KMI) memulia operasinya dan telah menjadi salah satu produsen methanol terbesar di Indonesia.
Untuk memperkuat dan memperluas jangkauan bisnis perdagangannya, PT. Humpuss General Trade Division memisahkan diri, kemudian menjadi sebuah unit usaha yang diberi nama PT. Humpuss Trading (HT)
1995 » PT. Humpuss Pengolahan Minyak (HPM) didirikan seiring dengan pembangunan kilang minyak di Cepu, Jawa Tengah
1997 » PT. Humpuss Intermoda Transportasi terdaftar di Bursa Efek Jakarta (kini Bursa Efek Indonesia) sebagai perusahaan publik.
2009 » Dewan Komisaris mengangkat Tito Soetalaksana sebagai Presiden Direktur kelima menggantikan Eko Putro Sandjojo.
Strategi Perusahaan
• Memperkuat kompetensi sumber daya manusia dalam aktivitas usaha melalui cara yang teruji
• Memperkuat kontrol atas value chain dalam bisnis energi
• Mengembangkan aliansi strategis dengan para pemilik teknologi proses di bidang energi dan juga pemilik sumber daya energi
• Memperkuat baik manajemen arus kas maupun kreatifitas dan kepandaian dalam memperoleh pembiayaan bisnis
• Memperbaiki sistem manajemen imbalan untuk menghargai karyawan yang berprestasi
Nilai-Nilai Perusahaan
Profesional — Profesional berarti kompeten di bidang keahliannya dan selalu mengupayakan pengembangan diri.
Etis — Mengejar keuntungan bisnis tidak dilakukan dengan mengorbankan integritas pribadi, profesional maupun corporate citizenship. Hubungan saling percaya merupakan dasar bisnis PT. HUMPUSS, dan reputasi PT. HUMPUSS dibangun melalui integritas personal dari para karyawan serta dedikasi PT. HUMPUSS kepada masyarakat dan lingkungan.
Inovatif — PT. HUMPUSS selalu memacu diri untuk membangun budaya kepeloporan yang dicirikan dengan kematangan intelektual dan pencarian berkesinambungan terhadap berbagai solusi inovatif untuk mencapai kualitas yang lebih baik dan hasil-hasil yang lebih aman, efisien serta cepat.
Akuntabel — Manajemen selain pertama dan terutama tentang kepemimpinan dan pengambilan keputusan, adalah juga tentang menerima tanggungjawab atas keputusan-keputusan yang diambil.
Tata Kelola Perusahaan
PT Humpuss merupakan sebuah perusahaan terpadu yang didukung tidak saja oleh profesionalisme para karyawannya maupun inovasi yang dihasilkannya, namun juga didukung dengan komitmen kuat untuk terus menerapkan standar tinggi di dalam tata kelola perusahaan.
Dengan menerapkan prinsip-prinsip transparansi, akuntabilitas, kemandirian dan keadilan, PT. HUMPUSS memusatkan perhatian pada pembentukan tata kelola perusahaan sebagai budaya dan nilai-nilai yang melekat pada diri semua karyawan di setiap tingkatan organisasi. PT. HUMPUSS mendefinisikan tata kelola sebagai perangkat sistem serta proses operasional sebuah organisasi untuk melindungi kepentingan berbagai pemangku kepentingannya. Kerangka kerja Humpuss dalam hal ini mengkaitkan tujuh komponen sistemik esensial yang saling berhubungan untuk memastikan tahap perkembangan PT. HUMPUSS dari “compliant” ke “developed”, menuju ke “advanced”.
Nama : NUGRAHADI
ReplyDeleteNIM : P2CC07148
PT. HUMPUSS SEBAGAI PERUSAHAAN KORPORAT
Didirikan pada tahun 1984, PT. Humpuss adalah induk perusahaan (holding company) untuk beberapa unit usahanya selain menangani lini bisnis sendiri. PT. Humpuss memiliki pengalaman bisnis yang panjang di berbagai bidang mencakup energi, petrokimia dan transportasi. Bersama dengan anak-anak perusahaannya, Grup Humpuss mempekerjakan sekitar 2000 karyawan yang tersebar di berbagai tempat di Indonesia seperti Sumatra, Kalimantan, Sulawesi, Jawa dan Papua.
Perkembangan Grup Humpuss secara terintegrasi diarahkan oleh holding company melalui strategi bisnis yang mengutamakan pertumbuhan terprediksi serta terkendali.
Hal tersebut dicapai melalui sinergi Grup yang efektif dan berkesinambungan, yang pada akhirnya menghasilkan posisi bisnis yang tepat bagi setiap anak perusahaan, dan pada saat bersamaan juga menghasilkan perpaduan antara prestasi individu dan kesuksesan Grup secara keseluruhan.
Grup Humpuss adalah aset bangsa yang dapat menjadi contoh bahwa Indonesia mampu bersaing di dalam perdagangan internasional, sekaligus memberikan sumbangsih bagi kemajuan pembangunan nasional.
Kaleidoscope
1984 » PT. Humpuss sebagai induk berbagai unit usaha dibawahnya didirikan oleh Hutomo Mandala Putra, yang juga menjabat sebagai Presiden Direktur pertama.
1987 » PT. Humpuss Patragas (HPG) mulai beroperasi di bidang eksplorasi minyak dan gas di ladang minyak Cepu, Jawa Tengah.
1992 » PT. Humpuss Intermoda Transportasi (HIT) didirikan, dan merupakan salah satu perusahaan pelayaran nasional yang memiliki dan mengoperasikan sendiri kapal-kapal tanker untuk LNG, minyak, kapal pengangkut bahan-bahan kimia/methanol, tug boat maupun tongkang 1993 » PT. Humpuss Karbometil Selulosa (HKS) didirikan serta memulai kegiatan pabrikasi carboxymethyl cellulose serta polyanionic cellulose.
1994 » PT. Gatari Air Service (GAS) dibentuk dan menjadi salah satu perusahaan penyewaan jasa penerbangan swasta di tanah air yang memiliki serta mengoperasikan sejumlah armada rotary and fixed-wings.
Didirikannya PT. Humpuss Aromatik (HA) telah membuka lahan baru bagi Grup Humpuss untuk mengembangkan bisnisnya ke area pengolahan minyak, baik dalam proses produksi, distribusi, serta logistik dan fasilitas penunjang lainnya.
PT. Kaltim Methanol Industri (KMI) memulia operasinya dan telah menjadi salah satu produsen methanol terbesar di Indonesia.
Untuk memperkuat dan memperluas jangkauan bisnis perdagangannya, PT. Humpuss General Trade Division memisahkan diri, kemudian menjadi sebuah unit usaha yang diberi nama PT. Humpuss Trading (HT)
1995 » PT. Humpuss Pengolahan Minyak (HPM) didirikan seiring dengan pembangunan kilang minyak di Cepu, Jawa Tengah
1997 » PT. Humpuss Intermoda Transportasi terdaftar di Bursa Efek Jakarta (kini Bursa Efek Indonesia) sebagai perusahaan publik.
2009 » Dewan Komisaris mengangkat Tito Soetalaksana sebagai Presiden Direktur kelima menggantikan Eko Putro Sandjojo.
Strategi Perusahaan
• Memperkuat kompetensi sumber daya manusia dalam aktivitas usaha melalui cara yang teruji
• Memperkuat kontrol atas value chain dalam bisnis energi
• Mengembangkan aliansi strategis dengan para pemilik teknologi proses di bidang energi dan juga pemilik sumber daya energi
• Memperkuat baik manajemen arus kas maupun kreatifitas dan kepandaian dalam memperoleh pembiayaan bisnis
• Memperbaiki sistem manajemen imbalan untuk menghargai karyawan yang berprestasi
Nilai-Nilai Perusahaan
Profesional — Profesional berarti kompeten di bidang keahliannya dan selalu mengupayakan pengembangan diri.
Etis — Mengejar keuntungan bisnis tidak dilakukan dengan mengorbankan integritas pribadi, profesional maupun corporate citizenship. Hubungan saling percaya merupakan dasar bisnis PT. HUMPUSS, dan reputasi PT. HUMPUSS dibangun melalui integritas personal dari para karyawan serta dedikasi PT. HUMPUSS kepada masyarakat dan lingkungan.
Inovatif — PT. HUMPUSS selalu memacu diri untuk membangun budaya kepeloporan yang dicirikan dengan kematangan intelektual dan pencarian berkesinambungan terhadap berbagai solusi inovatif untuk mencapai kualitas yang lebih baik dan hasil-hasil yang lebih aman, efisien serta cepat.
Akuntabel — Manajemen selain pertama dan terutama tentang kepemimpinan dan pengambilan keputusan, adalah juga tentang menerima tanggungjawab atas keputusan-keputusan yang diambil.
Tata Kelola Perusahaan
PT Humpuss merupakan sebuah perusahaan terpadu yang didukung tidak saja oleh profesionalisme para karyawannya maupun inovasi yang dihasilkannya, namun juga didukung dengan komitmen kuat untuk terus menerapkan standar tinggi di dalam tata kelola perusahaan.
Dengan menerapkan prinsip-prinsip transparansi, akuntabilitas, kemandirian dan keadilan, PT. HUMPUSS memusatkan perhatian pada pembentukan tata kelola perusahaan sebagai budaya dan nilai-nilai yang melekat pada diri semua karyawan di setiap tingkatan organisasi. PT. HUMPUSS mendefinisikan tata kelola sebagai perangkat sistem serta proses operasional sebuah organisasi untuk melindungi kepentingan berbagai pemangku kepentingannya. Kerangka kerja Humpuss dalam hal ini mengkaitkan tujuh komponen sistemik esensial yang saling berhubungan untuk memastikan tahap perkembangan PT. HUMPUSS dari “compliant” ke “developed”, menuju ke “advanced”.
TUGAS STRATEGIC MANAGEMENT
ReplyDeleteNAMA : BUDI RIYONO
NIM : P2CC07156
Email : budi.riyono73@gmail.com
Website : www. ekonomibudi.blogspot.com
MAHASISWA MM UNSOED ANGKATAN 22 BJR
STRATEGI CORPORATE LION AIR
A. Pendahuluan
PT. Mentari Lion Airlines secara resmi dimiliki oleh Rusdi Kirana – CEO (45%) dan Kusnan Kirana (55%) dengan investasi awal sebesar Rp 80 miliar.
Visi : Penyedia transportasi umum untuk masyarakat dengan tetap menjaga keuanggulan teknis dan keamanan dengan ketepatan waktu serta kenyamanan yang memuaskan.
Motto : “We make people fly”
Misi Perusahaan :
- Menyediakan layanan penerbangan domestik dan regional yang bersaing.
- Menyediakan jasa layanan sesuai dengan standart dan prosedur ICAO.
- Menghasilkan pengembalian yang baik sesuai investasi.
- Mendapatkan kesetiaan pelanggan.
- Menyediakan layanan dengan tenaga profesional.
B. Strategi Perusahaan Lion Air
Untuk menciptakan armada LCC (Low Cost Carrier) impiannya, PT. Mentari Lion Airlines menggunakan tenaga-tenaga profesional yang berpengalaman ditambah strategi bisnis yang tepat. Strategi yang di gunakan adalah :
1. Fleet Strategy
Lion Air memilih jenis pesawat yang memberikan nilai ekonomis dengan kualitas cukup baik, yaitu jenis pesawat MD 82. Pesawat MD 82 dipilih atas dasar pengalaman Lion sebelumnya yaitu menggunakan pesawat Boeing 737-200 dan Yak 42. Pesawat MD 82 dapat memberikan keunggulan ekonomis di antaranya biaya operasional yang jauh lebih murah yaitu sekitar US$ 3000/jam. Biaya tersebut sudah termasuk di dalamnya adalah biaya sewa pesawat, biaya asuransi, biaya pemeliharaan, biaya bahan bakar, dan biaya SDM. Selain itu, pesawat MD 82 memiliki kapasitas yang lebih besar yaitu 167 seat daripada Boeing dan Yak 42 dengan kapasitas 110 seat. Untuk memberikan kenyamanan yang lebih pada penumpang, Lion Air memodifikasi seat pesawat MD 82 menjadi 152 seat. Perbandingan biaya yang dikeluarkan apabila menggunakan Boeing dan Yak 42 adalah sekitar US$ 30 per seat (± Rp. 270.000,- / penumpang) sedangkan bila menggunakan MD 82 adalah sekitar US$ 18 per seat (± Rp. 162.000,- / penumpang). Dengan demikian, Lion Air dapat menekan harga tiket pesawat serendah mungkin dan memaksimalkan pendapatan.
2. Operation strategy
Strategi harga murah harus diimbangi dengan efisiensi dalam penerbangan (in-flights) berupa:
a. Layanan tanpa makanan (no-frills)
Lion Air tidak memberikan makanan dalam bentuk nasi selama perjalanan tetapi dalam bentuk roti. Hal ini dilakukan untuk menghemat biaya makanan, karena apabila menggunakan nasi maka Lion Air harus mengeluarkan biaya Rp. 12.000,- lebih banyak untuk setiap penumpang dibandingkan menggunakan roti. Salah satu hal yang membuat harga makanan nasi lebih mahal ialah penggunaan alumunium foil untuk membungkus nasi di mana alumunium foil tersebut masih harus diimpor dengan biaya yang tidak murah.
b.Tidak menggunakan tenaga cleaning service khusus (cabin crew) untuk melakukan tugas bersih-bersih di dalam pesawat.
c. Penghematan biaya komunikasi
Menggunakan sistem komunikasi antar kantor cabang di seluruh Indonesia dengan menggunakan HT (Handy Talkie) sehingga menghemat biaya telepon.
d. Melakukan pembayaran dimuka (hedging) Avtur (bahan bakar pesawat)
Hal ini memberikan keuntungan terutama dengan adanya kenaikan harga avtur akhir – akhir ini sehingga Lion Air tidak perlu mengikuti perusahaan penerbangan lainnya menaikkan harga tiket karena Lion Air tetap mendapatkan harga avtur sebelum kenaikan karena sudah dilakukan pembayaran di muka sebelumnya.
e. Pengoperasian hanggar (tempat perawatan pesawat) sendiri
Agar bisa efisien dan mengurangi resiko korupsi serta menekan biaya untuk perawatan dan maintenance maka Lion mengoperasikan hanggar sendiri di Lanud Husein Sastranegara, Bandung.
f. Pembelian simulator seharga US$10 juta untuk menghemat biaya pelatihan pilot sebesar US$ 30.000/pelatihan selama tiga bulan. Lion saat ini memiliki sekitar 100 pilot. Jadi dengan adanya simulator ini, Lion dapat menghemat biaya hingga US$ 3 juta per pelatihan per 3 bulan untuk keseluruhan pilot.
3. Marketing strategy
Untuk mendapatkan calon penumpang yang memadai, Lion menggunakan strategi seperti di bawah ini :
• Menggunakan tag-line We Make People Fly, Lion memposisikan dirinya sebagai LCC (Low Cost Carrier) sejati, yaitu jasa angkutan dengan biaya murah.
• Untuk menarik minat pasar, Lion menggunakan gimmick berupa hadiah mobil Marcedes, dengan slogan “Murah tiketnya, Marcedes hadiahnya”.
• Penggunaan media promosi yang strategis, misalkan promosi jalur – jalur penerbangan yang baru dan MURAH dimana iklan – iklan tersebut dipasang pada spot yang strategis, sebagai contoh: ketika membuka jalur ke Medan, Lion Air memasang 500 spanduk di tempat – tempat strategis di kota Medan.
• Memasarkan tiket murah yang setara dengan harga tiket kereta api ataupun kapal laut.
• Menjadi official partner untuk Miss Universe dan Putri Indonesia sehingga corporat social responsibility Lion tersebut memperoleh dampak positif dari masyarakat.
4. Distribution strategy
• Mengutamakan dan menyediakan tiket Lion untuk biro-biro perjalanan yang melayani paket liburan.
• Tidak menggunakan sistem Abacus seperti perusahaan penerbangan lainnya di dalam melakukan distribusi tiket sehingga Lion Air dapat menghemat US$ 1 / tiket.
• Menghilangkan aturan deposit pada agen-agen perjalanan (tarvel agent) yang akan menjual tiket Lion sehingga agen – agen perjalanan dapat dengan mudah menawarkan tiket Lion tanpa perlu mengeluarkan dana untuk melakukan deposit terlebih dahulu.
5. Route strategy
• Menyediakan rute-rute yang memiliki trafik yang tinggi dengan melihat trafik telepon SLJJ ke suatu kota.
• Memperhatikan kultur dan budaya masyarakat dalam menetapkan jam penerbangan, misalnya jalur Padang-Jakarta diberangkatkan pada pukul 05.20 karena kultur masyarakat Padang yang taat beragama dan merupakan pedagang sehingga mereka harus dapat shalat subuh (meskipun di bandara) dan dapat berangkat sepagi mungkin dan pulang semalam-malamnya agar efisien.
6. Innovation strategy
Inovasi yang dilakukan Lion merupakan terobosan-terobosan baru, antara lain:
• SMS Booking (layanan pesan tiket dengan sms)
• Lion Air Passport, dan
• Mobile Check-in ("counter check-in" yang dapat dipindah-pindah sesuai kebutuhan.)
• Kartu Kredit Lion Air
Kartu kredit lion air yang memberikan keistimewaan disetiap transaksi, seperti :
- Dapat bonus rupiah sampai dengan 5 % dari setiap berbelanja diseluruh dunia
- BII Xpay, yang memberikan kemudahan membeli barabf dan/atau jasa dengan cara mencicil di merchant partisipan
- Rekening Kartu Kredit (RKK) merupakan fasilitas tabungan yang secra otomatis dimiliki dan Anda dapat menabung dalam 2 mata uang yaitu Rupiah dan Dolar Amerika.
C. Kesimpulan
Dengan strategi – strategi yang dimiliki Lion Air, perusahaan penerbangan tersebut dapat eksis di tengah – tengah persaingan yang begitu ketat dalam perusahaan penerbangan. Dari waktu ke waktu perusahaan Lion Air selalu melakukan inovasi dalam strategi pemasarannya. Sehingga diharapkan dapat mendongkrak keuntungan perusahaan tersebut.
Amitta Windari Ratih Kusumawati
ReplyDeleteP2 CC 07144
STRATEGI BANK MEMENANGKAN PERSAINGAN
Persaingan dalam industri perbankan berkembang demikian cepat. Pada awalnya keunggulan teknologi menjadi salah satu keunggulan kompetitif bagi bank-bank pelopor teknologi, sehingga ada yang berpendapat bahwa industri jasa perbankan termasuk jenis industri yang bersifat technology-driven. Inovasi layanan jasa perbankan terjadi demikian cepat, mulai dari layanan on-line dengan berbagai kemudahan transaksi dengan menggunakan kartu, sampai dengan berbagai kemudahan layanan phone-banking dan e-banking. Hal ini sejalan dengan pendapat Coopers (1993) bahwa inovasi produk dan jasa didorong oleh faktor-faktor : perkembangan teknologi, perubahan kebutuhan konsumen, life cycle product yang semakin pendek, dan peningkatan kompetisi global.
Seiring dengan perkembangan bisnis perbankan, saat ini hampir semua bank besar sudah menggunakan teknologi tersebut. On-line System, Fasiltas ATM, Credit Card, Debit Card dan fasilitas e-banking lainnya, sehingga faktor teknologi sudah tidak dapat lagi menjadi faktor utama yang menentukan keunggulan kompetitif sebuah bank, karena fasilitas tersebut sudah berubah menjadi suatu keharusan dan menjadi standar pelayanan perbankan.
PT. Bank Pembangunan Daerah Jawa Tengah atau Bank Jateng adalah salah satu Bank yang pada saat ini boleh dikatakan termasuk bank yang berhasil dalam memenangkan persaingan.
Dalam memformulasikan strategi yang tepat, Bank Jateng haruslah memperhatikan tujuan perusahaan yang dijabarkan dari misi dan visi Bank Jateng. Selanjutnya diidentifikasikan berbagai faktor yang berpengaruh langsung dengan kinerja, baik yang bersifat internal maupun eksternal. Dalam analisis lingkungan eksternal perlu diidentifikasi faktor-faktor dominan yang berasal dari luar perusahaan yang sangat berpengaruh terhadap strategi Bank Jateng dalam mencapai posisi yang diinginkannya. Faktor lain harus diperhatikan adalah keadaan internal perusahaan. Analisis terhadap kemampuan internal merupakan hal yang sangat penting bagi keberhasilan dalam memformulasikan strategi.
Di samping dijabarkan dalam misi, tujuan perusahaan atau posisi yang diinginkan perusahaan terkait erat dengan sejarah perusahaan, strategi yang pernah diambil, tahap-tahap perkembangan perusahaan. Dari strategi yang pernah dilakukan tersebut akan membentuk pola arah perkembangan perusahaan, yang kemudian dapat diidentifikasikan posisi yang diinginkan perusahaan.
A. Aspek faktor-faktor internal meliputi aspek-aspek : (a) brand image dan brand awareness; (b) jaringan kerja (mendekati nasabah/calon nasabah misalnya dengan bekerja sama dengan dinas yang mempunyai jaringan luas sampai dengan tingkat kecamatan, puskesmas contohnya, bekerja sama dengan perusahaan pengelola jaringan ATM); (c) tingkat keamanan (layanan antar jemput); (d) segmen pasar yang dikuasai oleh Bank Jateng (mempertahankan yang sudah ada dan terus menggali potensi yang ada); (e) variasi produk (contohnya : tabungan dengan premi asuransi gratis, KPE=>Kartu Pegawai Elektronik, kredit dengan bunga murah tanpa agunan) ; (f) tingkat suku bunga (bersaing dengan bank pesaing); (g) biaya-biaya (biaya kredit dan biaya kas lebih murah dari bank pesaing); (h) pelayanan prima (service exelence, standar pelayanan exelence); (i) teknologi informasi (disesuaikan dengan kebutuhan nasabah/calon nasabah); (j) marketing dan tenaga marketing (sistem marketing aktif dan penambahan ratusan tenaga marketing); dan (k) sistem dan prosedur (pendek, tidak berbelit-belit)
B. Aspek faktor-faktor eksternal meliputi aspek-aspek: (a) pertumbuhan ekonomi ; (b) pasar yang belum dilayani (survey langsung ke lapangan); (c) isu pembatasan penjaminan simpanan oleh LPS ; (d) isu suku bunga SBI ; (e) kesulitan bank pesaing dalam memutus permohonan kredit; (f) teknologi bank pesaing; (g) bank pesaing yang mulai masuk ke bisnis yang selama ini dikuasai Bank Jateng; dan (h) adanya produk-produk lain yang berpotensi menjadi pesaing bagi produk Bank Jateng seperti produk-produk Bank Syariah, produk reksadana dan Obligasi Ritel Indonesia (mendirikan Bank Jateng Syariah).
Faktor internal lain yang tidak kalah pentingnya adalah faktor SDM dan manajemen.
- Pengembangan SDM dengan peningkatan kompetensi dan integritas.
- Pengembangan SDM dengan Sistem Informasi Manajemen yang terintegrasi.
- Implementasi budaya kerja.
- Penerapan Good Corporate Governance
TUGAS MANAJEMEN STRATEGI
ReplyDeleteNAMA : HIDAYAT
NIM : P2CC07135
ANGKATAN 22 WONOSOBO
DOSEN : AGUNG PRAPTAPA
Grand Livina dan Kisah Revolusi Manajemen di Nissan
Nissan Grand Livina barangkali memang layak dinobatkan sebagai Car of The Year untuk tahun 2007 . Diluncurkan bulan April , produk ini langsung laris manis bak pisang goreng. Laju penjualannya membuat sang penguasa pasar, Kijang Innova, menjadi ketar-ketir. Kisah manis Grand Livina ini seolah mengulang kesuksesan Nissan X-Trail yang pada tahun 2005 pernah menjadi No. 1 SUV in Indonesia. Dua produk ini – dan juga sejumlah varian lain Nissan lainya – lantas melambungkan kembali nama Nissan dalam pasar otomotif di Indonesia, dan juga dalam industri mobil dunia.
Padahal sepuluh tahun lalu, kinerja Nissan telah berada di ambang kebangkrutan, dan nyaris masuk liang kubur. Jadi, apa yang membuat Nissan bisa melakukan proses pembalikan (turn around) secara dramatis? Kisah tentang revolusi manajemen di Nissan mungkin tak kalah atraktifnya dengan tampilan manis Grand Livina. Karena itu, mari kita simak bersama.
Alkisah pada tahun 1999, bau kemenyan kematian kian merebak di setiap sudut pabrik Nissan, Jepang. Lini produknya kian dilupakan orang, dan setiap tahun terus didera kerugian demi kerugian. Kinerja keuangannya berdarah-darah, dan pada tahun 1998, hutang Nissan sudah mencapai Rp 200 trilyun (duh, malang benar nasibmu…). Terompet kematian sebenarnya tinggal disuarakan, dan para petinggi Nissan hanya bisa duduk terpekur dalam jerit kesedihan yang teramat perih. Namun persis pada momen memilukan itu, muncul sang dewa penyelamat dari Perancis. Sang dewa itu bernama…….Renault.
Setelah melalui negosisasi yang alot, perusahaan mobil Renault setuju untuk membeli 37 % saham Nissan dan menggelontorkan dana segar untuk menyelamatkannya. Namun, Renault juga minta satu hal : posisi CEO Nissan. Demikianlah, setelah disepakati, Renault lalu mengutus salah satu eksekutif terbaiknya bernama Carlos Ghosn untuk menjadi CEO Nissan (sebuah fenomena yang juga amat langka di Jepang, orang non-Jepang bisa menjadi CEO perusahaan besar Jepang).
Pesan Renault untuk pria keturunan Lebanon ini lugas : segera angkat koper ke Jepang, selamatkan Nissan, dan jangan pernah kembali ke Paris sebelum engkau berhasil. Begitulah, pada pertengahan tahun 1999, Carlos Ghosn resmi menjadi CEO Nissan untuk memulai sebuah mission almost impossible.
Segera sejak itu, Carlos melakukan serangkaian langkah kunci untuk merevitalisasi kebesaran Nissan. Yang pertama ia lakukan adalah building sense of urgency untuk berubah. Pilihan bagi Nissan saat itu memang cuma dua : berubah atau mati. Dan fakta serta data yang ada memang mampu membuat segenap pekerja Nissan percaya bahwa kondisi Nissan sudah berada pada titik nadir, and they have to change to survive.
Langkah berikutnya adalah meluncurkan apa yang ia sebut sebagai Nissan Recovery Plan. Dalam rencana inilah dipetakan secara detail dan jelas tindakan kunci apa saja yang perlu dilakukan untuk mentransformasi Nissan. Dalam recovery plan ini terdapat dua strategi kunci. Yang pertama adalah segera melakukan revitalisasi produk-produk baru Nissan. Proses pengembangan produk baru harus dipercepat dan segera ditingkatkan kapabilitasnya. Disini Nissan merekrut salah satu desainer mobil top Jepang, Shiro Nakamura, untuk menjadi Chief Design Nissan, dan keputusan ini ternyata kelak terbukti amat vital untuk merevitalisasi lini produk Nissan. Strategi yang kedua adalah melakukan efisiensi biaya secara besar-besaran. Termasuk didalamnya adalah menutup pabrik-pabrik yang tidak produktif, mensentralkan proses purchasing secara global agar lebih efisien, serta juga mengeliminasi pekerjaan-pekerjaan yang non value-added.
Langkah terakhir yang dilakukan Carlos Ghosn adalah membetuk Tim Inti yang langsung dikomandani dirinya. Tugas tim ini jelas dan tegas : memastikan bahwa semua yang tercantum dalam recovery plan dapat di-EKSEKUSI dengan tuntas. Eksekusi atau implementasi menjadi kata kunci disini. Dan beruntung, Carlos ternyata bukan tipe leader yang hanya bicara visi, visi dan visi saja alias hanya blah-blah-blah. Carlos merupakan tipe eksekutor sejati. Ia selalu fokus pada hasil (result oriented) dan berorientasi pada bagaimana menuntaskan proses eksekusi. Sikap semacam ini tak pelak merupakan elemen penting untuk memastikan agar semua recovery plan itu tak hanya tinggal rencana – namun benar-benar diimplementasikan sesuai sasaran.
Serangkaian langkah kunci diatas ternyata benar-benar membawa keajaiban. Pada tahun 2001 Nissan telah kembali meraih keuntungan, dan terus mengalami pertumbuhan yang mengesankan hingga hari ini. Melalui tindakan eksekusi yang terukur dan brilian, ternyata Carlos bisa menuntaskan misi yang dibentangkan ke pundaknya. “From Zero to Hero”, begitu mungkin judul yang pas untuk menarasikan drama penyelamatan Nissan.
Nissan Grand Livina dan Nissan X-Trail mungkin boleh terus melenggang di jalanan. Namun setiap kali melihat tampilan mereka yang indah nan elegan, saya selalu teringat akan kisah revolusi manajemen di Nissan : itulah sederet kisah tentang heroisme, tentang spirit perubahan, dan tentang semangat pantang menyerah. Bravo Nissan. Bravo Carlos Ghosn.
HEBATNYA SI KECIL PENJUAL KORAN
Ada beberapa hal unik yang saya temukan dari seorang bocah yang dalam perkiraan saya berusia sekitar 6 th, karena itu saya sebut dia si Kecil. Sehari - hari si Kecil ini menjajakan koran di perempatan di Wonosobo. Dalam pandangan saya dia telah memiliki beberapa hal marketing dasar yang sangat bagus untuk ukuran seusianya dengan produk yang dijualnya : koran
Begini Ceritanya …. (hehehehe)
Kemarin pagi seperti biasa saya berangkat ke kantor melintasi perempatan, dan kadangkala di perempatan ini saya membeli koran dengan harga Rp 3000,- pada penjaja koran yang ada … Satu hal yang berbeda adalah saya terhenyak dengan seorang anak yang berjualan koran tsb.
Saya tidak menyangka si Kecil hafal dengan saya, dan juga motor saya, biasanya saya selalu menyipakan uang Rp 2500,- di saku atas kemeja, tapi rupanya kemarin saya tidak punya uang ribuan, jadi saya sodorkan uang Rp 5000,- ketika membayar.
Nah keunikan nya dalam pandangan saya ada pada jawaban si Kecil saat saya sodorkan uang. Dia bilang begini “Ga ada kembaliannya Om’ bawa saja uangnya, besok aja bayarnya, tapi besok libur Om’ trus saya pulang kampung lebaran, jadi bayarnya pas lewat lagi saja ya Om“. Wow… saya terdiam sesaat bingung juga, saya tahu koran itu dia ambil dari agen Rp 2000,- berarti dia untung Rp 500,- pada setiap ekslempar koran yang terjual. Saya kemudian bertanya jika “Loh kamu kok bisa mau kasih saya hutangan, kalau saya ga bayar gmn?” si kecil menjawab “Om yang biasa pakai motor supra biru khan ? yang slebor depannya beset (tergores)” kemarin saya naik motor dan hmm kembali saya terdiam sesaat.
Keunikan kedua dari anak ini ketika saya bilang “OK, karena saya ngga mau hutang sama kamu, kamu bawa uangnya aja nanti kalau kamu lihat saya lagi boleh kamu kembalikan sisanya”, dia jawab begini “Tuker sama koran besok2 ya Om jadi kalau saya lihat motor Om langsung saya kasih aja, gmn Om setuju ngga?”
Saya terdiam sejenak karena penawaran hebat ini dan akhirnya terlontar kalimat “Ya sudah bagi aja kembaliannya dengan 3 temenmu itu” sambil berlalu karena lampu sudah hijau. Dengan sedikit berteriak karena saya sudah jalan si kecil bilang “Terimakasih Om, Om namanya siapa?“. Saya belum sempat menjawab kemarin tapi akan saya jawab ketika bertemu dengan si kecil ini lagi.
Apa yang saya pelajari dari si kecil ini adalah :
1. Si Kecil mengenal siapa orang yang biasa membeli koran di perempatan tempat dia berjualan, ini terlihat dia juga memperhatikan goresan di slebor depan motor saya, jadi bukan sekedar wajah tapi juga apa yang ada di sekitar saya
2. Si Kecil menawarkan sesuatu yang sungguh diluar dugaan (surprise), ketika dia tidak punya kembalian bukan menolak pembeli tetapi menawarkan opsi yang akan tetep mempertahankan pembeli membeli produk yang dia jual. Dengan mengenal pembeli dia tahu bahwa saya pasti akan melewati jalan itu lagi, sehingga dia bisa menawarkan opsi ini.
3. Si Kecil tahu dia bisa merubah uang kembalian menjadi transaksi berikutnya dengan menawarkan saya bayar didepan untuk koran2 dia keesokan harinya, dia tidak meminta uang kembalian itu menjadi miliknya tetapi merubah kembalian menjadi transaksi esok hari (ini yang membuat saya justru ikhlas memberikan kembalian itu padanya)
Hmm, dia baru berusia sekitar 6 tahun, seandainya ada yang memupuk kemampuan marketingnya pasti si kecil ini bisa menjadi seorang marketer yang hebat untuk sebuah bisnis …
Tugas 2 Manajemen Strategic
ReplyDeleteAli Murtadho
MM Unsoed Angkatan 22 Wsb
NIM P2CC07137
STRATEGI JITU MENGHADAPI
KEBANGKRUTAN PERUSAHAAN JAMUR DIENG JAYA WONOSOBO
Sekilas tentang dieng jaya
Perusahaan Dieng Jaya Wonosobo, bergerak dalam produksi Jamur yang dimulai dari proses penanaman, pemanenan dan pengolahan menjadi makanan jadi, dan distribusinya. Perusahaan ini berpusat di Jakarta, dan hasil produksinya hamper 100 % adalah untuk ekspor ke Amerika dan Jepang.
Di era tahun 1985 – 1998 perusahaan jamur dieng jaya wonosobo merupakan perusahaan yang sangat baik. Perusahaan ini memiliki kurang lebih 3000-5000 pekerja. Betapa perekonomian Wonosobo sangat terbantu pada saat itu karena besarnya tenaga kerja yang terserap pada sector ini. Bisa dipastikan setiap orang yang berada disekitar perusahaan tidak akan menganggur. Kegiatan ekonomi berjalan begitu lancar, kegiatan ekomomi menjadi sangat maju, bahkan pada waktu itu bisa dikatakan terjadi tren semua jenis barang yang ada di Wonosobo baik dari kebutuhan bahan pokok barang mewah pasti memiliki harga yang lebih tinggi di banding di daerah lain karena daya beli masyarakat yang sangat tinggi.
Dilihat dari upah pekerja pada era tersebut boleh dibilang sangat tinggi, jika dibandingkan dengan sector-sektor yang lain. Ada cerita lucu dari seorang mantan pekerja dieng jaya yang dia juga seorang lulusan SPG tahun 1991.dan kini menjadi PNS sebagai guru SD. Seperti lulusan SPG (sekolah pendidikan guru) yang lain maka diapun mencari sekolah sebagai tenaga wiata bakti, di samping sebagai tenaga wiata bakti di sebuah SD (selama 2 hari per minggu) dia juga bekerja di dieng jaya. Pekerja tersebut mengatakan memang gaji di dieng jaya sangat tinggi dan dengan bangkrutnya dieng jaya kemudian dia kembali ke dunianya sebagai pengajar. Cerita lain dari seorang yang bertempat tinggal di sekitar pabrik saat itu pekerjaan dia yang sebagai PNS pun dicibir oleh pekerja dieng jaya gara-gara gaji PNS kecil dibanding gaji dieng jaya dengan masa kerja yang sama.
Beberapa Faktor Penyebab Keterpurukan Dieng Jaya
Ada beberapa alasan yang rasional mengenai keterpurukan perusahaan dieng jaya yang dapat kami simpulkan antara lain :
1. Dari segi manajemen, perlu diketahui bahwa perusahaan ini, bergerak dalam usaha mulai dari pembibitan, penanaman, pemanenan, pengolahan hasil dan pemasaran dalan dalam rangka peningkatan produktivitas didalamnya juga diadakan riset tentang peningkatan produksi jamur. Celakanya dari proses-proses yang ada bisa jadi ada individu dalam manajemen yang mengetahui semua proses tersebut (tanpa perusahaan memproteksi ada bagian-bagian yang harus dirahasiakan) sehingga tidak setiap orang dapat memproduksi seperti proses di dieng jaya. Lebih celaka lagi adalah kurang bisa menjamin kesetiaan dari setiap pekerja yang ada dalam manajemen perusahaan terbukti bahwa dari eks manajemen dieng jaya yang keluar juga membuat perusahaan yang sama jenisnya dengan apa yang diproduksi dieng jaya yang otomatis adalah sebagai competitor perusahaan.
2. Kompetitor nakal, ini menjadi persaingan yang tidak sehat manakala di suatu saat dihenmbuskan issu bahwa makanan dari dieng jaya mengandung zat-zat berbahaya, maka respon yang ditangkap oleh konsumen kemudian menjadi rendah dan malah memboikot produk dieng jaya dan terjadi penolakan. Disisi lain perlu diketahui bahwa produksi jamur memiliki siklus hidup yang sangat pendek (hitungan hari) dimana ketika distribusi gagal dan produksi terlalu cepat maka perusahaan menjadi gonjang-ganjing kelebihan produksi yang tidak bisa terjual.
3. Lingkungan yang kurang mendukung untuk usaha. Daerah di sekitar perusahaan dikenal nomer wahid dalam premanisme. Rekrutmen yang kurang baik menyebabkan sebagian besar karyawan mirip seperti preman. Contoh kecil saja dari hasil wawancara dengan salah satu karyawan pada tahun 1998, ketika itu saya bertamu di rumah karyawan tersebut kami membutuhkan lakban, orang tersebut mengatakan ada, dan langsung diambilkan katanya barang seperti ini banyak wong saya sering menambil di perusahaan kok, biasa semuanya juga seperti itu. Contoh yang lebih besar ketika menjelang pailit banyak mesing-mesin produksi yang ndongkrok karena tidak dipakai, saat pailit kemudian perusahaan berniat menjual tapi betapa kagetnya ketika mesin yang kelihatan utuh ternyata sudah tidak bisa digunakan karena komponen di dalamnya sudah banyak yang hilang. Banyak preman yang berdatangan meminta uang dengan alasan meminta uang keamanan, emangnya siapa sih yang membuat tidak aman ? sungguh ironis itulah mengapa sampai saat inipun Wonosobo masih menjadi momok untuk dunia usaha. Investor jarang sekali yang mau masuk ke Wonosobo.
4. Jumlah karyawan yang begitu besar, saat akhir masa kebangkrutan selalu demo, dengan tuntutan meminta pesangon dan ini terus memerus berlarut-larut sampai akhirnya diselesaikan tahun 2007 dengan status semua pegawai di PHK.
Strategi Jitu Membangkitkan Dieng Jaya, seandainya saya adalah pemilik dieng jaya dan saya punya uang :
1. Dengan selesainya kasus dengan karyawan dengan status mereka yang sudah PHK maka tidak ada lagi ikatan hubungan kerja. Ketika fase ini berjalan maka akan membiarkan perusahaan dalam keadaan vakum untuk paling tidak 3-5 tahun. Mengapa demikian ? karena setelah kami amati ternyata premanisme itu muncul justru ketika perekonomian mengeliat, sehingga uang dengan mudahnya beredar dan disisi lain ada segelintir orang yang sulit mendapat uang dan ingin mendapat uang dengan cara mudah dengan sedikit kerja dengan hanya modal nekad tenaga. Penyebab utama dari premanisme adalah rendahnya pendidikan dan keterampilan. Ketika fase 3-5 tahun inilah maka premanisme akan turun, alasannya mau meras apa, wong yang diperas aja semuanya miskin-miskin!
2. Membuka atau menghidupkan kembali perusahaan dengan manajemen yang baru dimulai dari proses rekrutmen yang bagus. Sehingga memungkinkan pekerja untuk selalu loyal pada perusahaan, jujur, bisa bekerja keras dan punya skill yang memadai.
3. Membuat strategi agar semua produksi dari awal sampai akhir tidak mudah ditiru termasuk di dalamnya adalah mungkin resep-resep yang ada. Ini perlu diversifikasi spesifikasi yang lebih banyak pada jenis pekerjaan misalnya, ada keunntungan dari system ini adalah orang lebih terampil dan membuat pekerja tidak tahu bagaimana proses yang utuh. Jumlah competitor dapat terkurangi karena tidak semua orang dapat membuat barang produksi yang sama persis dengan perusahaan.
4. Membuat anak perusahaan untuk mengolah jamur yang lolos sensor atau afkir untuk segmen pasar local. Ini menjadi sangat penting karena semua panen jamur dapat terserap habis tanpa harus membuang. Ini sangat berbahaya jika jamur dengan hanya karena ukuran jamur terlalu besar atau kecil harus menjadi afkir, dan kemudian dibuang ini adalah sangat disayangkan. Ini juga untuk mencegah tukang divisi sortir untuk bohong dalam kerjanya, karena hasil afkiran ini di pasar tradisional juga sangat laris manis. Jamur afkir digunakan sebagai bahan untuk produksi local yang biasanya tidak menisyaratkan ukuran. Dengan strategi ini maka tidak mungkin ada jamur yang keluar dari perusahaan. Kalau ada jamur masih mentah beredar di luar ya… itu bukan produksi dieng jaya.
5. Penerapan manajemen control yang semakin baik, sebagai contoh seperti yang dilakukan oreo ketika ada issue cegatif maka kemudian kita harus tunjukan bahwa proses di dieng jaya juga sangat baik dalam menjaga kebersihan, sehingga tidak mungkin ada bahan bahaya yang terkandung dalam hasil produk.
6. Dari hasil Laba perusahaan, perlu disisihkan untuk kegiatan social, seperti pemberian beasiswa untuk pendidikan bagi daerah sekitar sehingga orang memandang dieng jaya sebagai perusahaan yang mementingkan pendidikan yang tinggi. Dan mungkin sebagai sponsor olah raga.
TUGAS TERSTRUKTUR
ReplyDeleteNAMA : SUHODO
NIM : P2CC07151
ANGKATAN : XXII
MATA KULIAH : STRATEGIC MANAGEMENT
EMAIL : hodo_wsb@yahoo.co.id
PENDAHULUAN
Sukses atau gagalnya suatu perusahaan dalam kondisi persaingan sangat dipengaruhi oleh berbagai factor, apalagi jika perusahaan tersebut adalah produsen suatu produk yang umum dipasar. Salah satu factor penting yang tidak mungkin dikesampingkan adalah marketing, karena tanpa didukung suatu strategi yang matang dalam bidang marketing sebagus apapun produk yang dihasilkan sangat mungkin tidak dikenal oleh konsumen. Strategi marketing dengan segala komponennya baik itu yang berkait dengan Product (produk yang dihasilkan perusahaan), Price (harga yang ditetapkan), Promotion (iklan produk yang dihasilkan ataupun Distribution (saluran distribusi yang digunakan) sangat berpengaruh terhadap keberhasilan produk untuk memenangkan persaingan.
PT. Indofood sebagai salah satu perusahaan besar yang bergerak dibidang pengolahan makanan juga memiliki strategi khusus untuk bisa bersaing dengan produsen lainnya. Siapa yang tak kenal Indofood dengan segala produk yang dihasilkannya, dari mie instan sampai sausnya, dari sayur kemasan sampai bumbu masaknya dst. Tapi yang perlu kita ingat bahwa semua itu tidak akan lepas dari kebijakan perusahaan yang diambilnya. Atau dengan kata lain keberhasilan tersebut tidak akan datang dengan sendirinya tanpa suatu strategi atau kiat – kiat tertentu yang menyebakan perusahaan bisa memenangkan persaingan.
PESAING SEMU, Konsep Marketing Mie Instan Indofood
Apakah Saudara tahu Supermi? Ya! Jawaban tersebut mungkin akan kita dapatkan pada lebih 60% penduduk Indonesia dari anak – anak sampai orang dewasa. Mengapa? Hal ini karena supermi merupakan perintis munculnya mie instan di Indonesia, bahkan saking melekatnya merk tersebut kadang orang menyebut supermi untuk semua merk mie instan. Apakah saudara tahu Indomi? Sarimi? Ya! Jawaban sama mungkin juga kita dapatkan. Tapi jika kita lanjutkan pertanyaan kita, Siapa mereka? Pasti orang akan mengatakan bahwa kedua produk tersebut adalah pesaing supermi. Mungkin tidak semua orang tahu bahwa ketiganya merupakan produk yang dihasilkan oleh satu produsen, yaitu Indofood. Pertanyaan berukutnya adalah mengapa Indofood perlu mendiversifikasi produknya ketika produk yang dihasilkan sedang sukses dipasar?
Marketing Strategy. Mungkin jawaban itu akan kita dapatkan jika pertanyaan di muka kita lontarkan kepada manajemen PT. Indofood. Dapat kita lihat bahwa keberhasilan suatu produk pasti akan diikuti munculnya produk saingan atau substitusi (pengganti) produknya. Hal ini dapat kita buktikan, bahwa setiap kemunculan satu produk yang berhasil dipasar akan muncul produk- produk sejenis yang ikut meramaikan pasar meski tidak semua akan berhasil bertahan. Atau dengan kata lain setiap ada market taker pasti akan muncul market challenger dan market follower-nya. Hal ini juga terjadi dengan produk mie instan tadi. Dapat kita ingat pada era tahun 80-an, tidak banyak produk mie instan beredar dipasar. Tapi betapa kalau kita perhatikan mulai era tahun 90-an produk mie instan ini menjamur dipasaran. Hal ini terjadi karena para produsen melihat adanya celah pasar yang mungkin dimasukinya dengan melihat keberhasilan produk sebelaumnya. Ini berarti bahwa tingkat persaingan akan menjadi semakin ketat dengan munculnya produk – produk baru dipasar.
Inilah salah satu alasan PT. Indofood mendiversifikasi produknya meski produk yang dihasilkan sedang sukses dipasaran. Mempersempit celah pasar mungkin itu yang diharapkan. Karena dengan melihat bahwa sudah banyak produk yang bersaing dipasar akan mengurangi minat produsen lain untuk memproduksi produk sejenis. Hal inilah yang menjadi alasan utama kenapa PT. Indofood memproduksi 3 (tiga) merk mie instan secara bersamaan.
Dalam perkembanganya ternyata alasan tersebut tidak sepenuhnya berhasil karena dapat kita lihat pada mulai era tahun 90-an produk – produk mie instan semakin menjamur dipasar. Sekarang kita dapat menyebutkan merk mie instan mungkin tidak cukup jika kita hitung dengan jari. Dari popmie, Mie ABC, Salami, Gaga mie dan lain – lain yang kesemuanya menawarkan teste yang berbeda. Belum lagi munculnya merk – merk mie instan dari luar negeri tentunya akan semakin memperketat persaingan. Yang pasti masing – masing berusaha untuk merebut hati konsumen, dengan segala strategi yang mungkin diterapkan.
Namun sekali lagi dapat kita sampaikan bahwa tidak semua produk tersebut sukses merambah pasar yang tersedia. Contoh kecil yang dapat kita lihat bahwa pada kisaran Tahun 2005 produsen salami mengalami masalah keuangan yang berdampak pada tersendatnya pasokan produk ke pasar. Kondisi ini tidak di sia – siakan oleh PT. Indofood yang segera meng-akuisisi produk tersebut. Hal ini tentu bukan tanpa alasan, yang pasti kembali PT. Indofood sengaja menciptakan pesaing – pesaing semu, yang dengan cara itu diharapkan semua segmen pasar yang ada bisa kuasainya.
KESIMPULAN
Banyak cara yang dapat dipergunakan perusahaan untuk bisa bertahan dalam kondisi persaingan. Seperti yang dilakukan oleh PT. Indofood, untuk mempertahankan segmen pasar mie instan yang telah dikuasainya dengan beberapa cara antara lain :
1. Diversifikasi produk.
Karena dengan cara ini akan dapat menciptakan kesan bahwa segmen pasar yang tersedia telah sempit yang menyebabkan produsen lain enggan untuk ikut masuk ke segmen pasar yang dimilikinya.
2. Meng-akuisisi produk saingan.
Cara ini dapat dilakukan untuk mengurangi peluang persaingan, semakin banyak pasaing yang dapat kita akuisisi berarti semakin memperluas peluang pasar yang kita miliki.
TUGAS MANAJEMEN STRATEGI 2
ReplyDeleteN a m a : Hari Subardo
N I M : P2CC07142
Angkatan : XXII
E mail : harisubardo @ yahoo.co.id
Strategi Korporasi Antara Rumah Makan Dengan Produsen Makanan Khas,
Produsen Hasil Pertanian, Produsen Busana Dan Sovenir.
Dalam bidang perusahaan sering terjadi persaingan dalam menjalankan usahanya, masing-masing perusahaan akan menonjolkan produknya dan akan berusaha menarik simpati para pelanggan. Agar terjadi persaingan yang sehat maka tidak salah jika beberapa perusahan mengadakan merger atau kerjasama dalam menjalankan usahanya untuk mendapatkan keuntungan secara bersama dengan menggunakan strategi tertentu.
Dari uraian tentang pengertian manajemen strategi dan proses strategi serta hirarkhi strategi terdapat strategi yang merupakan kumpulan bisnis secara bersama-sama atau corporate strategy ( Strategi Korporasi ), di mana dalam menjalankan bisnisnya terdiri dari perusahaan yang saling mengkait satu sama lain. Berikut ini sebagai satu usaha di bidang bisnis yang menggunakan manajemen dengan sistem corporate strategy antar usaha dagang rumah makan, usaha dagang makanan khas, produksi pertanian, busana dan sovenir.
Rumah makan merupakan usaha dagang yang menyajikan dan melayani kebutuhan akan makan seseorang. Setiap orang butuh makan setiap hari dan tidak selalu manusia makan di rumah, ada kalanya jajan di warung atau rumah makan atau pada saat seseorang bepergian ke luar kota baik tugas dinas atau sekedar berwisata baik sendirian maupun rombongan tentu membutuhkan makan dan sudah dapat dipastikan mereka yang berada di luar kota akan makan di rumah makan.
Untuk melayani kebutuhan mereka yang sedang bepergian tidak cukup hanya untuk makan saja, terlebih bagi mereka yang sedang malaksanakan wisata tentu membutuhkan juga sekedar oleh-oleh untuk yang berada di rumah, baik saudara, tetangga atau teman di kantornya. Maka tidak salah jika ada usaha yang dapat memenuhi kebutuhan mereka secara lengkap, murah dan mudah diperoleh tanpa harus mencari ke tempat-tempat lain perlu disediakan bermacam-macam kebutuhan mereka yang mudah terjangaku baik lokasi maupun harga, mereka cukup mencari kebutuhan di satu komplek saja karena di tempat tersebut sudah tersedia. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan membuat kerjasama usaha dagang untuk meraih keuntungan bersama melalui strategi korporasi di mana strategi tersebut saling menguntungkan.
Usaha ini dilakukan dengan mencari tempat strategis dan membangun atau membeli usaha dagang di tempat itu yang sudah mengalami kemunduran, untuk kemudian dijadikan kelompok kerja sama usaha dagang yang menyediakan berbagai aneka kebutuhan para wisatawan dengan menawarkan masakan khas daerah dan produk-produk khas daerah tersebut. Dengan demikian ada beberapa produk kahs daerah dijajakan dalam satu komplek yang menarik para wisatawan untuk berbelanja sambil menikmati masakan khas daerah tersebut.
Usaha yang dimaksud adalah mendirikan Rumah makan yang bekerjasama dengan para pengusaha makanan khas, hasil pertanian/buah, aneka busana, dan aneka sovenir produksi daerah setempat. Sebagai contoh pelaksanaan strategi korporasi misalnya Usaha Rumah Makan Gudeg Yogyakarta, selain menyedikan masakan khas gudeg yogya juga ada masakan lain yang khas di daerah tersebut seperti ayam goreng, bebek goreng ikan bakar dan sebagainya. Di sisi lain tersedia berbagai makanan khas daerah tersebut seperti misalnya bakpia, yangko, gula kacang, dan sebagainya, juga tersedia aneka buah seperti misalnya salak pondoh, salak gading, apel, jeruk, dan sebagainya serta tersedia aneka hasil pertanian khas seperti ketela biru, tales, gembili dan sebagainya, juga tidak kalah pentingnya berbagai macam sovenir dan busana khas Yogyakarta. Dari usaha dalam satu kompleks tersebut sedikitnya ada lima macam peroduk yang dijual yaitu :
1. Kelompok Menu masakan gudeg dan menu masakan lain serta aneka minuman.
2. Kelompok aneka makanan khas daerah.
3. Kelompok aneka buah dan hasil pertanian.
4. Kelompok aneka busana.
5. Kelompok aneka sovenir.
Dalam menjalankan usahanya masing-masing kelompok saling mendukung dan terkait satu dengan yang lain dengan mengadakan kerja sama yang baik dan strategis yaitu dengan cara menyediakan foucer kepada para pelanggan ( Customer ). Setiap kelompok wajib mengeluarkan foucer seharga 10 % dari setiap belanja senilai Rp 25.000,00 ke atas yang bisa dibelanjakan pada kelompok lain, yang dalam hal ini sudah ada perhitungan keuntungan dari setiap kelompok. Foucer hanya dapat dibelanjakan dalam bentuk barang artinya tidak dapat ditukar uang sehingga hal ini sangat menarik kepada customer utnuk berbelanja karena mau tidak mau jika pelanggan ( Customer ) akan memanfaatkan foucer tersebut maka harus belanja ke kelompok lain dalam komplek rumah makan tersebut.
Masing – masing kelompok memiliki ciri khusus terhadap foucer yang dikeluarkan misalnya kelompok 1 memberi foucer warna biru, kelompok 2 memberi foucer warna merah, kelompok 3 memberi foucer warna kuning, kelompok 4 memberi foucer warna hijau dan kelompok 5 memberi foucer warna coklat. Setiap pemilik foucer bebas membelanjakan pada kelompok lain dan setiap kelompok yang didatangi wajib menerima belanja dengan foucer tersebut dan wajib pula mengeluarkan foucer kelompoknya sendiri jika belanjanya mencapai Rp 25.000,00 atau lebih sehingga pelanggan yang belanja di kelompok lain dengan membawa foucer hanya membayar sebesar nominal harga belanjanya dikurangi niali foucer dan akan memperoleh foucer baru senilai 10 % jika belanja di kelompok tersebut mencapai Rp 25.000,00 atau lebih. Contoh Sekelompok wisata keluarga mampir makan siang di rumah makan Gudeg menghabiskan uang sebesar Rp 90.000,00 maka dia akan memperoleh foucer berwarna biru senilai Rp 9.000,00 kemudian keluarga tersebut belanja buah seharga Rp 63.000,00 maka dia menyerahkan foucer berwarna biru dan hanya membayar Rp 54.000,00 serta mendapat foucer baru berwarna kuning senilai Rp 6.300,00 dan dapat dibelanjakan lagi di kelompok lain. Jika dia membelanjakan pada kelompok makanan khas maka foucer berwarna kuning diserahkan dan hanya membayar setelah dikurangi seharga foucer yang dibawa, dan jika ternyata belanjanya di kelompok makanan khas belanjanya sama dengan atau lebih dari Rp 25.000,00 maka akan memperoleh lagi foucer baru warna merah seniali 10 % dari nominal belanja makanan khas daerah dan seterusnya terserah kepada pelanggan.
Dari pelaksanaan pemberian foucer tersebut diperlukan adanya kerja sama yang baik antar masing-masing kelompok pengusaha sehingga masing-masing akan laku dagangannya dan mendapat keuntungan secara bersama-sama. Pada akhir penjualan yang dapat dilakukan setiap hari/setiap minggu atau setiap bulan tergantung kesepakatan bersama, masing-masing kelompok dapat menukar foucer yang meraka peroleh ke masing-masing kelompok sesuai dengan jumlah nominal foucer yang terkumpul ( saling tukar foucer dengan uang sesuai jumlah rupiah pada foucer yang didapatkan ).
Dengan adanya kerja sama ini maka akan terjadi hubungan timbal balik yang saling menguntungkan, sehingga masing-masing kelompok tidak dengan mudah untuk keluar dari sistem ini tetapi justru semakin erat hubungan antar mereka. Mereka membangun kelompok wirausaha untuk mencari peluang meraih keuntungan, hal ini seperti pendapat Meredith ( 2002 ) yang menyebutkan bahwa para wirausaha adalah orang-orang yang mempunyai kemampuan melihat dan menilai kesempatan-kesempatan bisnis; mengumpulkan sumber-sumber daya yang dibutuhkan guna mengambil keuntungan dari padanya dan mengambil tindakan yang tepat guna memastikan sukses.
Untuk menggalang persatuan dan komunikasi di antara mereka diperlukan adanya informasi yang tepat, sehingga perlu didukung dengan sistem informasi yang tepat dan akurat. Jika teknologi informasi dilakukan dengan efektif maka berbagai informasi dapat meningkatkan hubungan sinergi diantara anggota kelompok misalnya ketersediaan barang pada masing-masing kelompok untuk memenuhi permintaan jika sewaktu-waktu diperlukan. Kemudahan dalam menerima berbagai informasi juga akan membantu kemungkinan anggota kelompok mengetahui informasi dan permasalahannya sehingga dapat memberi masukan secara cepat dan tepat. Dalam sistem strategi korporasi berbagai informasi yang masuk akan menjadi kunci sukses keseluruhan kelompok dalam melaksanakan interaksinya, meningkatkan kecepatan proses bisnis, menfasilitasi pemecahan masalah sampai pada merumuskan ide yang efektif dan pada akhirnya dapat mencapai keunggulan dalam korporasi.
TUGAS STRATEGIC MANAGEMENT
ReplyDeleteNama : TRI HANDOYO WIJAYANTO
NIM : P2CC07152
Email : wtrihandoyo@ymail.com
CORPORATE STRATEGY PT. WIJAYA KARYA (PERSERO)
PENDAHULUAN
Didirikan pada 11 Maret 1960, PT Wijaya Karya (Persero), biasa disebut WIKA, sebagai Badan Usaha Milik Negara (BUMN) adalah hasil nasionalisasi perusahaan Belanda, Naamloze Vennotschap Technische Handel Maatschappij en Bouwbedrijf Vis en Co disingkat NV Vis en Co. Berawal dari perusahaan yang bergerak di bidang pekerjaan instalasi, WIKA berkembang menjadi perusahaan yang sehat dengan empat pilar bisnis utama yaitu usaha jasa Konstruksi, Industri, Perdagangan dan Realti.
Di bidang konstruksi, proyek dengan berbagai skala maupun berteknologi baru berhasil diselesaikan, yang meliputi bidang pekerjaan sipil, arsitektur, makanikal, elektrikal, maupun tata lingkungan. Di bidang industri, WIKA berhasil mengembangkan produk-produk yang sangat kompetitif di pasar. Produk yang berhasil menjadi unggulan WIKA diantaranya berbagai produk beton, konversi energi, komponen otomotif aluminium casting, serta konstruksi baja.
Di bidang perdagangan, sejak tahun 1987 WIKA telah mengekspor berbagai komoditi hasil industri WIKA seperti furniture, tiang beton, pemanas air tenaga surya, konektor dan aksesorisnya serta komponen aluminium casting lainnya ke pasar Malaysia, Amerika, Belanda, Perancis dan negara Eropa lainnya. Di bidang realti, WIKA mengembangkan kawasan hunian dengan brand Tamansari yang tersebar diberbagai lokasi di wilayah Indonesia, berupa perumahan berbagai tipe dengan penataan lingkungan yang asri dan nyaman.
WIKA mendorong setiap unit usahanya yang memiliki potensi untuk berkembang lebih pesat dan memberi nilai tambah bagi menjadi unit usaha yang mandiri. Setelah pembentukan WIKA Beton yang pada awalnya adalah Divisi produk beton pada tahun 1997, WIKA melanjutkan pembentukan PT WIIKA In-trade yang awalnya adalah Divisi Industri dan Peradagangan serta PT WIKA Realty yang awalnya adalah Divisi Realti, pada awal tahun 2000.
Keempat pilar bisnis tersebut kini dikelola oleh divisi konstruksi dan 3 anak perusahaan. Dengan demikian setiap unit usaha semakin terfokus pada pengelolaan bidang usahanya, agar suatu saat unit-unit usaha tersebut dapat menunjukkan diferensiasinya dan akhirnya meningkatkan nilai tambah sesuai kondisi lingkungan
STRATEGI PERUSAHAAN
Pertumbuhan berkesinambungan PT Wijaya Karya (WIKA) Indonesia yang telah berdiri lebih dari 40 tahun merupakan suatu cerita sukses yang merefleksikan komitmen tinggi dan usaha kerja keras. Memasuki abad ke 21, WIKA berusaha keras meningkatkan kinerja di setiap aspek , dimulai dari manjemen, sumber daya manusia yang tersusun guna menghasilkan inovasi dan teknologi.
1. Visi Dan Misi
Visi : Menjadi perusahaan terkemuka dalam industri konstruksi dan enjiniring di Asia Tenggara
Misi : Mempelopori pengembangan industri konstruksi dan enjiniring yang berkualitas dan memenuhi kepuasan semua pihak yang berkepentingan.
Sejalan dengan visi dan misi, WIKA terus memprioritaskan kliennya, berprestasi, berpikiran positif dan kemampuan untuk tampil dengan kinerja komersial demi pertumbuhan yang sehat yang disaat yang bersamaan juga mamapu memenuhi seluruh keinginan stakeholders.
Oleh karena itu, WIKA memegang teguh motto "Spirit of Innovation" dan mengoptimalkan nilai-nilai perusahaan yang berdasarkan pada prinsip-prinsip : COMMITMENT (Berbuat sesuai kesepakatan dan janji); INNOVATION (Menerapkan sesuatu yang baru); BALANCE (Menjaga keseimbangan semua aspek); EXCELLENCE (Memberikan hasil lebih baik); RELATIONSHIP; (Hubungan kemitraan yang baikuntuk semua pihak); TEAM WORK (Sinergi, kerjasama intra dan lintas unit kerja); INTEGRITY (Keutuhan dan ketulusan yang meliputi adil, bertanggung jawab, tidak tergantung, transparan dan jujur)
2. Anak Perusahaan
1. PT Wijaya Karya Intrade
Beroperasi secara komersial sejak tahun 2000, adalah anak perusahaan PT WIKA yang berasal dari penggabungan dua divisi yaitu Divisi Produk Metal dan Divisi Divisi Perdagangan PT WIKA. Tujuannya adalah untuk meningkatkan perhatian pada manajemen bisnis, untuk lebih mandiri dan untuk menghasilkan kinerja perusahaan yang lebih baik.
Tiga bisnis unit terdiri dari: Perdaganan Umum, Metal dan Konversi Energi. Yakin bahwa quality is our way of live menjadi aset mendasar dalam membangun kepercayaan konsumen akan kualitas produk WIKA INTRADE.
2. PT Wijaya Karya Realty
PT Wijaya Karya Realty (WIKA REALTY) fokus pada pengembangan bisnis realty dan property yang juga meliputi layanan konsultasi, perencanaan, layanan konstruksi dan pembukaan lahan. WIKA REALTY telah membangun beberapa perumahan sejak tahun 1985. Ribuan unit rumah telah dibangun dengan konsep Tamansari, yaitu konsep taman perumahan dengan dukungan fasilitas terbaik bagi keluarga. Lokasinya berada di: Tamansari Pesona Bali di selatan Jakarta, Tamansari Persada Bogor, Tamansari Bukit Damai di Parung, Bogor, Tamansari Bukit Bandung, Tamansari Manglayang Regency di Bandung, Tamansari Bukit Mutiara di Balikpapan.
3. PT Wijaya Karya Beton
PT Wijaya Karya Beton (WIKA BETON) adalah salah satu dari anak perusahaan yang telah berdiri sejak 11 Maret 1997, anak perusahaan ini merupakan perluasan WIKA di bidang industri beton pracetak. WIKA telah memulai konsentrasi pada industri beton pracetak di tahun 1977 dengan mengembangkan produk beton pracetak untuk teras perumahan. Sejak saat itu, WIKA bertekad mempertahankan pengembangan produk tersebut untuk mengantisipasi adanya pengembangan perencanaan dan datangnya proyek-proyek infrastuktur lain. Pengembangan produk tersebut telah menciptakan beberapa hasil seperti tiang beton untuk jalur pendistribusian energi dan bantalan beton pracetak serta produk lainnya seperti bantalan, bantalan rel kereta api, produk beton untuk jembatan, pipa, dinding penahan tanah dan bangunan gedung dan perumahan yang diimplementasikan untuk berbagai macam proyek. Produk-produk ini dihasilkan pada waktu yang tepat dan diprediksikan akan menjadi produk pemimpin di pasaran.
Terlepas dari usaha keras dalam pengembangan produk, WIKA juga melanjutkan pengembangan produk-produk infrastruktur dengan menambah jumlah pabrik di beberapa lokasi. Kini, WIKA BETON telah memiliki 7 pabrik di seluruh Indonesia.
TATA KELOLA PERUSAHAAN
Implementasi dan pengembangan Good Corporate Governance (GCG) di WIKA mengacu pada Keputusan Menteri Badan Usaha Milik Negara No.Kep:117/M-MBU/2002 tanggal 31 Juli 2002 tentang Penerapan Praktik GCG pada BUMN. Berbagai langkah dan upaya sebagai wujud komitmen segenap organ perusahaan untuk menerapkan dan menjadikan GCG sebagai landasan operasional perusahaan telah dilakukan secara bertahap dan sistematis sampai dengan tahun 2006, hal tersebut tercermin dalam :
1. Code of Corporate Governance (Code of CG) WIKA
Code of CG memuat mengenai pelaksanaan prinsip-prinsip GCG, struktur dan proses yang ada dalam setiap organ perusahaan yang penyusunannya mengacu pada berbagai peraturan perundang-undangan yang berlaku dan best practices dalam pengelolaan perusahaan.
2. Code of Conduct (CoC) WIKA
CoC ini lahir didasarkan pada kesadaran bahwa pegawai yang memiliki etika yang baik dalam berprilaku dan berinteraksi dengan stakeholders akan meningkatkan citra/image perusahaan secara keseluruhan.
3. Kontrak Manajemen antara WIKA dan Kuasa Pemegang Saham WIKA
Kontrak manajemen memuat mengenai pernyataan dan target bersama Komisaris dan Direksi untuk berupaya mencapai target Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) termasuk target Key Performance Indicators (KPI). KPI mencakup 3 target utama yaitu target operasional, keuangan dan dinamis. Salah satu aspek dinamis yang diukur adalah GCG Level. Assessment atas implementasi GCG di WIKA dilakukan oleh pihak independen yaitu Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan (BPKP).
4. Board Manual (BM) WIKA
Board Manual merupakan dokumen yang menjadi acuan bagi Komisaris dan Direksi dalam menjalankan tugas, wewenang, tanggungjawab, hak dan kewajiban baik selaku dewan maupun individu anggota Komisaris dan Direksi. Dokumen ini juga mengatur tata hubungan antara Komisaris, Direksi, Pemegang Saham dan Anak Perusahaan, sehingga Board Manual lebih merupakan cerminan penerapan prinsip transparansi dan akuntabilitas dalam pelaksanaan tugas masing-masing Komisaris dan Direksi.
5. Nilai-nilai intrinsik WIKA
Komisaris, Direksi dan segenap jajaran perusahaan WIKA dalam menjalankan setiap aktivitas bisnis selalu dijiwai dengan nilai-nilai filosopis yang luhur dan mencerminkan karakter “Manusia WIKA" yang berbeda dengan pelaku bisnis lainnya. Nilai-nilai: Commitment, Innovation, Balance, Excellence, Relationship, Team Work dan Integrity (CIBERTI) digali dan dikembangkan sesuai dengan karakter bisnis dan individu “Manusia WIKA" sendiri. Nilai-nilai ini telah menjadi karakter yang melekat di segenap “Manusia WIKA".
6. Personal In Charge (PIC) Pelaksanaan GCG
7. Berdasarkan pertimbangan bahwa GCG merupakan strategi yang perlu dikelola dan dikembangkan dengan sungguh-sungguh, maka Direksi menganggap perlu untuk menetapkan Sekretaris Perusahaan (Sekper) sebagai bagian yang diberikan tanggungjawab khusus untuk menangani pemantauan ketaataturan dan pelaporan pelaksanaan GCG di WIKA.
KESIMPULAN
Keberhasilan PT. WIJAYA KARYA untuk memenangkan persaingan, adalah karena strategi yang diterapkan dan dirumuskan untuk mencapai tujuan korporat atau bisnis secara keseluruhan mencakup bagaimana mengintegrasikan dan mengelola semua lini bisnis. Induk Perusahaan bertanggung jawab untuk membangun “kepercayaan dan menciptakan nilai/pencitraan” yang sudah menjadi komitmen bersama antar unit usaha. Dengan motto "Spirit of Innovation". Strategi ini menjadi pedoman dan strategi bagi seluruh unit bisnis yang dimiliki perusahaan untuk meningkatkan kinerja dan memberikan hasil terbaik bagi pemegang sahamnya.
MANAJEMEN STRATEGIK
ReplyDeleteDI LINGKUNGAN ORGANISASI PENDIDIKAN
Oleh: Drs.Karyono
NIM : P2CC070139
Angk: 22
I. PENDAHULUAN
Dalam bidang ekonomi khususnya di lingkungan bisnis yang mengembangkan manajemen secara teoritis dan praktis, Manajemen Strategik telah cukup lama dikenal dan dikembangkan. Berbeda dengan di lingkungan organisasi non profit, khususnya bidang pendidikan, kehadiran Manajemen Strategik pada dasarnya merupakan suatu paradigma baru. Sebagai paradigma baru, jika diimplementasikan pada lingkungan organisasi pendidikan, tidak mungkin dilakukan sebagai kegiatan pengambilalihan seluruh kegiatannya sebagaimana dilaksanakan di lingkungan organisasi profit (bisnis), karena kedua organisasi tersebut satu dengan yang lain berbeda dalam banyak aspek, terutama dari segi filsafat yang mendasarinya dan tujuan yang hendak dicapai.
Pengimplementasian Manajemen Strategik di lingkungan organisasi bidang bisnis didasari oleh falsafah yang berisi nilai – nilai persaingan bebas antar organisasi bisnis sejenis, melalui pendayagunaan semua sumber yang dimiliki untuk mencapai tujuan yang bersifat strategik. Tujuan tersebut adalah mempertahankan dan mengembangkan eksistensi masing – masing untuk jangka waktu panjang, melalui kemampuan meraih laba kompetitif secara berkelanjutan. Sedang organisasi pendidikan didasari oleh filsafat yang berisi nilai – nilai pengabdian dan kemanusiaan untuk mencerdaskan kehidupan bangsa. Perbedaan lain terletak pada pengorganisasian masing – masing. Setiap organisasi profit memiliki otonomi dalam menjalankan manajemennya, berupa kebebasan mewujudkan pengembangan organisasinya antara lain dengan memilih pengimplementasian Manejemen Strategik atau manajemen lainnya yang dinilai terbaik. Di organisasi non profit khususnya bidang pendidikan, organisasi ini diatur dengan manajemen umum oleh pemerintah Pusat ataupunn daerah, yang secara berencana dan sistematis telah menetapkan berbagai pengaturan yang mengikat dalam memilih dan mengimplementasikan manajemennya.
II. PERMASALAHAN
Untuk mempertajam telaah dalam makalah ini, penulis mengambil suatu permasalahan mendasar, yaitu : Apa manfaat dan keunggulan Manajemen Strategik Di Lingkungan Organisasi Pendidikan?
III. TUJUAN PENULISAN
Sesuai dengan permasalahan yang ada, maka tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk memaparkan manfaat dan keunggulan Manajemen Strategik bagi Organisasi Non Profit ( Pendidikan), sehingga dapat menjadikan acuan dalam mengadopsinya di lingkungan organisasi pendidikan.
IV. PEMBAHASAN
1. Pengertian Manajemen Strategik
Manajemen Strategik merupakan rangkaian dua perkataan terdiri dari kata “Manajemen” dan “Strategik” yang masing – masing memiliki pengertian tersendiri, yang setelah dirangkaikan menjadi satu terminologi berubah dengan memiliki pengertian tersendiri pula. Menurut Hadari Nawawi (2005:148-149), pengertian manajemen strategik ada 4 (empat). Pengertian pertama Manajemen Strategik adalah “proses atau rangkaian
kegiatan pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya, yang dibuat oleh manajemen puncak dan dimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam suatu organiasasi, untuk mencapai tujuannya”. Dari pengertian tersebut terdapat beberapa aspek yang penting, antara lain :
(a) Manajemen Strategik merupakan proses pengambilan keputusan. (b) Keputusan yang ditetapkan bersifat mendasar dan menyeluruh yang berarti berkenaan dengan aspek – aspek yang penting dalam kehidupan sebuah organisasi, terutama tujuannya dan cara melaksanakan atau cara mencapainya. (c) Pembuatan keputusan tersebut harus dilakukan atau sekurang – kurangnya melibatkan pimpinan puncak (kepala sekolah), sebagai penanggung jawab utama pada keberhasilan atau kegagalan organisasinya. (d) Pengimplementasian keputusan tersebut sebagai strategi organisasi untuk mencapai tujuan strategiknya dilakukan oleh seluruh jajaran organisasi (warga sekolah), seluruhnya harus mengetahui dan menjalankan peranan sesuai wewenang dan tanggung jawab masing – masing. (e) Keputusan yang ditetapkan manajemen puncak (kepala sekolah) harus diimplementasikan oleh seluruh warga sekolah dalam bentuk kegiatan/pelaksanaan pekerjaan yang terarah pada tujuan strategik organisasi.
Pengertian manajemen strategik yang kedua adalah “usaha manajerial menumbuhkembangkan kekuatan organisasi untuk mengeksploitasi peluang yang muncul guna mencapai tujuannya yang telah ditetapkan sesuai dengan misi yang telah ditentukan”. Dari pengertian tersebut terdapat konsep yang secara relatif luas dari pengertian pertama yang menekankan bahwa “manajemen strategik merupakan usaha manajerial menumbuhkembangkan kekuatan organisasi”, yang mengharuskan kepala sekolah dengan atau tanpa bantuan manajer bawahannya (Wakasek, Pembina Osis, Kepala Tata Usaha), untuk mengenali aspek – aspek kekuatan organisasi yang sesuai dengan misinya yang harus ditumbuhkembangkan guna mencapai tujuan strategik yang telah ditetapkan. Untuk setiap peluang atau kesempatan yang terbuka harus dimanfaatkan secara optimal.
Pengertian yang ketiga, Manajemen Strategik adalah “arus keputusan dan tindakan yang mengarah pada pengembangan strategi yang efektif untuk membantu mencapai tujuan organisasi”. Pengertian ini menekankan bahwa arus keputusan dari para pimpinan organisasi (Ka Dinas, Kepala Sekolah) dan tindakan berupa pelaksanaan keputusan, harus menghasilkan satu atau lebih strategis, sehingga dapat memilih yang paling efektif atau yang paling handal dalam usaha mencapai tujuan organisasi.
Pengertian yang keempat, “manajemen strategik adalah perencanaan berskala besar (disebut Perencanaan Strategik) yang berorientasi pada jangkauan masa depan yang jauh (disebut VISI), dan ditetapkan sebagai keputusan manajemen puncak (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil), agar memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (disebut MISI), dalam usaha menghasilkan sesuatu (Perencanaan Operasional) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut Tujuan Strategik) dan berbagai sasaran (Tujuan Operasional) organisasi.” Pengertian yang cukup luas ini menunjukkan bahwa Manajemen Strategik merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak ke arah yang sama pula. Komponen pertama adalah Perencanaan Strategik dengan unsur – unsurnya yang terdiri dari Visi, Misi, Tujuan Strategik organisasi. Sedang komponen kedua adalah Perencanaan Operasional dengan unsur – unsurnya adalah Sasaran atau Tujuan Operasional, Pelaksanaan Fungsi – fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan situasional, jaringan kerja Internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan balik. Diagram manajemen strategik sebagai suatu sistem dapat dilihat pada halaman berikut.
Diagram 1. Manajemen Strategik Sebagai Sistem
(Hadari Nawawi (2005 : 151)
Di samping itu dari pengertian Manajemen Strategik yang terakhir, dapat disimpulkan beberapa karakteristiknya sebagai berikut :
a. Manajemen Strategik diwujudkan dalam bentuk perencanaan berskala besar dalam arti mencakup seluruh komponen di lingkungan sebuah organisasi yang dituangkan dalam bentuk Rencana Strategik (RENSTRA) yang dijabarkan menjadi Perencanaan Operasional (RENOP), yang kemudian dijabarkan pula dalam bentuk Program – program kerja.
b. Rencana Strategik berorientasi pada jangkauan masa depan ( 25 – 30 tahun). Sedang Rencana Operasionalnya ditetapkan untuk setiap tahun atau setiap lima tahun.
c. VISI, MISI, pemilihan strategik yang menghasilkan Strategi Utama (Induk) dan Tujuan Strategik Organisasi untuk jangka panjang, merupakan acuan dalam merumuskan RENSTRA, namun dalam teknik penempatannya sebagai keputusan Manajemen Puncak secara tertulis semua acuan tersebut terdapat di dalamnya.
d. RENSTRA dijabarkan menjadi RENOP yang antara lain berisi program – program operasional.
e. Penetapan RENSTRA dan RENOP harus melibatkan Manajemen Puncak (Pimpinan) karena sifatnya sangat mendasar dalam pelaksanaan seluruh misi organisasi.
f. Pengimplementasian Strategi dalam program – program untuk mencapai sasarannya masing – masing dilakukan melalui fungsi – fungsi manajemen yang mencakup pengorganisasian, pelaksanaan, penganggaran dan kontrol.
Berdasarkan karakteristik dan komponen Manajemen Strategik sebagai sistem, terlihat banyak faktor yang mempengaruhi tingkat intensitas dan formalitas pengimplementasiannya di lingkungan organisasi non profit (pendidikan). Beberapa faktor tersebut antara lain adalah ukuran besarnya organisasi, gaya manajemen dari pimpinan, kompleksitas lingkungan ideologi, sosial politik, sosial ekonomi, sosial budaya termasuk kependudukan, peraturan pemerintah dsb. sebagai tantangan eksternal. Tingkat intensitas dan formalitas itu dipengaruhi juga oleh tantangan internal, antara lain berupa kemampuan menterjemahkan strategi menjadi proses atau rangkaian kegiatan pelaksanaan pekerjaan sebagai pelayanan umum yang efektif, efisien dan berkualitas (dalam bidang pendidikan misalnya menetapkan model/sistem instruksional, sumber – sumber belajar, media pembelajaran dll).
2. Dimensi – Dimensi Manajemen Strategik
Berdasarkan pengertian dan karakteristiknya dapat disimpulkan bahwa Manajemen Strategik memiliki beberapa dimensi atau bersifat multidimensional. Dimensi – dimensi dimaksud adalah :
a. Dimensi Waktu dan Orientasi Masa Depan
Manajemen Strategik dalam mempertahankan dan mengembangkan eksistensi suatu organisasi berpandangan jauh ke masa depan, dan berperilaku proaktif dan antisipatif terhadap kondisi masa depan yang diprediksi akan dihadapi. Antisipasi masa depan tersebut dirumuskan dan ditetapkan sebagai Visi organisasi yang akan diwujudkan 25 – 30 tahun lebih di masa depan. Menurut Hadari Nawawi (2005 : 155), Visi dapat diartikan sebagai “kondisi ideal yang ingin dicapai dalam eksistensi organisasi di masa depan”. Sehubungan dengan itu Lonnie Helgerson yang dikutip oleh J. Salusu dalam bukunnya Hadari Nawawi mengatakan bahwa : “Visi adalah gambaran kondisi masa depan dari suatu organisasi yang belum tampak sekarang tetapi merupakan konsepsi yang dapat dibaca oleh setiaporang (anggota organisasi). Visi memiliki kekuatan yang
mampu mengundang, memanggil, dan menyerukan pada setiap orang untuk memasuki masa depan. Visi organisasi harus dirumuskan oleh manajemen puncak organisasi”. Masih menurut J. Salusu yang mengutip pendapat Naisibit : “Visi merupakan gambaran yang jelas tentang apa yang akan dicapai berikut rincian dan instruksi setiap langkah untuk mencapai tujuan. Suatu visi dikatakan efektif jika sangat diperlukan dan memberikan kepuasan, menghargai masa lalu sebagai pengantar massa depan”. Masih dalam Hadari Nawawi, menurut Kotler yang juga dikutip oleh J. Salusu dikatakan bahwa : “Visi adalah pernyataan tentang tujuan organisasi yang diekspresikan dalam produk dan pelayanan yang ditawarkan, kebutuhan yang dapat ditanggulangi, kelompok masyarakat yang dilayani, nilai-nilai yang diperoleh, serta aspirasi dan cita – cita masa depan. Sehingga secara sederhana Visi organisasi dapat diartikan sebagai sudut pandang ke masa depan dalam mewujudkan tujuan strategik organisasi, yang berpengaruh langsung pada misinya sekarang dan di masa depan. Sehubungan dengan itu Misi organisasi pada dasarnya berarti keseluruhan tugas pokok yang dijabarkan dari tujuan strategik untuk mewujudkan visi organisasi.
b. Dimensi Internal dan Eksternal
Dimensi Internal adalah kondisi organisasi non profit (pendidikan) pada saat sekarang, berupa kekuatan, kelemahan, peluang dan hambatan yang harus diketahui secara tepat. Untuk itu perlu dilakukan kegiatan EVALUASI DIRI antara lain dengan menggunakan Analisis Kuantitatif dengan menggunakan perhitungan – perhitungan statistik, menggunakan data kuantitatif yang tersedia di dalam Sistem Informasi Manajemen (SIM). Namun kerap kali data kuantitatif tidak memadai, karena lemahnya SIM dalam mencatat, mencari, melakukan penelitian dan mengembangkan data pada masa lalu. Oleh karena itu Evaluasi Diri tidak boleh tergantung sepenuhnya pada data kuantitatif, karena dapat juga dilakukan dengan Analisis Kualitatif dengan menggunakan berbagai informasi kualitatif atau sebagian data kuantitatif dan sebagian lagi data kualitatif. Untuk Analisis Kualitatif dapat dilakukan dengan menggunakan Analisis SWOT. Dimensi lingkungan eksternal pada dasarnya merupakan analisis terhadap lingkungan sekitar organisasi (sekolah), yang terdiri dari Lingkungan Operasional, Lingkungan Nasional dan Lingkungan Global, yang mencakup berbagai aspek atau kondisi, antara lain kondisi sosial politik, sosial ekonomi, sosial budaya, kemajuan dan perkembanganilmu dan teknologi, adat istiadat, agama, dll. Pengimplementasian Manajemen Strategik perlu mengidentifikasi dan mendayagunakan kelebihan atau kekuatan dan mengatasi hambatan atau kelemahan organisasi.
c. Dimensi Pendayagunaan Sumber – Sumber.
Manajemen strategik sebagai kegiatan manajemen tidak dapat melepaskan diri dari kemampuan mendayagunakan berbagai sumber daya yang dimiliki, agar secara terintegrasi terimplementasikan dalam fungsi – fungsi manajemen ke arah tercapainya sasaran yang telah ditetapkan di dalam setiap RENOP, dalam rangka mencapai Tujuan Strategik melalui pelaksanaan Misi untuk mewujudkan Visi Organisasi (sekolah). Sumber daya yang ada terdiri dari Sumber Daya Material khususnya berupa sara dan prasarana, Sumber Daya finansial dalam bentuk alokasi dana untuk setiap program, Sumber Daya Manusia, Sumber Daya Teknologi dan Sumber Daya Informasi. Semua sumberdaya ini dikategorikan dalam sumber daya internal, yang dalam rangka evaluasi diri (Analisis Internal) harus diketahui dengan tepat kondisinya.
d. Dimensi Keikutsertaan Manajemen Puncak (Pimpinan)
Manajemen strategik yang dimulai dengan menyusun Rencana Strategik merupakan pengendalian masa depan organisasi, agar eksistensi sesuai dengan visinya dapat diwujudkan. Rencana Strategik harus mampu mengakomodasi seluruh aspek kehidupan organisasi yang berpengaruh pada eksistensinya di masa depan merupakan wewenag dan tanggung jawab manajemen puncak. Rencana Strategik sebagai keputusan utama yang prinsipil, tidak saja ditetapkan dengan mengikutsertakan, tetapi harus dilakukan secara proaktif oleh manajemen puncak, karena seluruh kegiatan untuk merealisasikannya merupakan tanggung jawabnya.
e. Dimensi Multi Bidang
Manajemen Strategik sebagai Sistem, pengimplementasiannya harus didasari dengan menempatkan organisasi sebagai suatu sistem. Dengan demikian berarti sebuah organisasi akan dapat menyusun RENSTRA dan RENOP jika tidak memiliki keterikatan atau ketergantungan sebagai bawahan pada organisasi lain sebagai atasan. Dalam kondisi sebagai bawahan (sekolah merupakan bawahan Dinas P & K) berarti tidak memiliki kewenangan penuh dalam memilih dan menetapkan visi, misi, tujuan dan strategi. Sekolah hanya berperan sebagai penyusun RENOP dan program tahunan.Dari uraian tersebut jelas bahwa RENSTRA dan RENOP bersifat multi dimensi, terutama jika perumusan RENSTRA hanya dilakukan pada banyak organisasi non profit termasuk pendidikan yang tertinggi. Dengan dimensi yang banyak tersebut, maka mudah terjadi tidak seluruh dimensi dapat diakomodasi.
3. Keunggulan dan Manfaat Manajemen Strategik Bagi Organisasi Pendidikan
Pengimplementasian Manajemen Strategik melalui perumusan RENSTRA dan RENOP dengan menggunakan strategi tertentu dalam melaksanakan fungsi- fungsi manajemen, dan mewujudkan tugas pokok dilingkungan organisasi pendidikan harus diukur dan dinilai keunggulannya. Dari pengukuran tersebut dan seluruh proses pengimplementasiannya, maka diketahui manfaat Manajemen Strategik bagi organisasi. Keunggulan dan Manfaat Manajemen Strategik dalam organasasi pendidikan antara lain :
a. Keunggulan Implementasi Manajemen Strategik
Keunggulan implementasi manajemen strategik dapat dievaluasi dengan menggunakan tolok ukur sebagai berikut :
1) Profitabilitas
Keunggulan ini menunjukkan bahwa seluruh pekerjaan diselenggarakan secara efektif dan efisien, dengan penggunaan anggaran yang hemat dan tepat, sehingga diperoleh profit berupa tidak terjadi pemborosan.
2) Produktivitas Tinggi
Keunggulan ini menunjukkan bahwa jumlah pekerjaan (kuantitatif) yang dapat diselesaikan cenderung meningkat. Kekeliruan atau kesalahan dalam bekerja semakin berkurang dan kualitas hasilnya semakin tinggi, serta yang terpenting proses dan hasil memberikan pelayanan umum (siswa dan masyarakat) mampu memuaskan mereka.
3) Posisi Kompetitif
Keunggulan ini terlihat pada eksistensi sekolah yang diterima, dihargai dan dibutuhkan masyarakat. Sifat kompetitif ini terletak pada produknya (mis : kualitas lulusan) yang memuaskan masyarakat yang dilayani.
4) Keunggulan Teknologi
Semua tugas pokok berlangsung dengan lancar dalam arti pelayanan umum dilaksanakan secara cepat, tepat waktu, sesuai kualitas berdasarkan tingkat keunikan dan kompleksitas tugas yang harus diselesaikan dengan tingkat rendah, karena mampu mengadaptasi perkembangan dan kemajuan teknologi. 5) Keunggulan SDM
Di lingkungan organisasi pendidikan dikembangkan budaya organisasi yang menempatkan manusia sebagai faktor sentral, atau sumberdaya penentu keberhasilan organisasi. Oleh karena itu SDM yang dimiliki terus dikembangkan dan ditingkatkan pengetahuan, ketrampilan, keahlian dan sikapnya terhadap pekerjaannya sebagai pemberi pelayanan kepada siswa. Bersamaan dengan itu dikembangkan pula kemampuan memecahkan masalah yang dihadapi oleh sekolah pada masa sekarang dan untuk mengantisipasi masalah – masalah yang timbul sebagai pengaruh globalisasi di masa yang akan datang.
6) Iklim Kerja
Tolok ukur ini menunjukkan bahwa hubungan kerja formal dan informal dikembangkan sebagai budaya organisasi berdasarkan nilai – nilai kemanusiaan. Di dalam budaya organisasi pendidikan, setiap SDM sebagai individu dan anggota organisasi terwujud hubungan formal dan hubungan informal antar personil yang harmonis sesuai dengan posisi, wewenang dan tanggung jawab masing – masing di dalam dan di luar jam kerja.
7) Etika dan Tanggung Jawab Sosial
Tolok ukur ini menunjukkan bahwa dalam bekerja terlaksana dan dikembangkan etika dan tanggung jawab sosial yang tinggi, dengan selalu mendahulukan kepentingan masyarakat, bangsa dan negara di atas kepentingan pribadi, kelompok dan/atau organisasi.
Tolok ukur keunggulan tersebut di atas sangat penting artinya bagi kehidupan bermasyarakat, berbangsa dan bernegara sekarang dan di masa mendatang. Untuk itu diperlukan kerjasama dan dukungan masyarakat dalam menumbuhkembangkan organisasi dalam mengimplementasikan Manajemen Strategik secara optimal, agar keunggulan – keunggulan di atas dapat diwujudkan yang hasilnya akan menguntungkan masyarakat pula.Dalam kenyataan yang pada masa sekarang, bagi organisasi pendidikan (sekolah) kondisi untuk mewujudkan keunggulan tersebut masih menghadapi berbagai dilema. Organisasi pendidikan yang ada pada saat ini secara relatif bersifat konsumtif, sedang untuk melaksakan Manajemen Strategik secara relatif diperlukan dana/anggaran yang tidak sedikit. Dalam kondisi seperti ini sangat diperlukan kemampuan mewujudkan keseimbangan antara kesediaan pemerintah dalam menyediakan dana/anggaran yang memadai, dan dalam menggali serta mengatur pendayagunaan sumber – sumber daya lain, seperti orang tua, masyarakat, pinjaman/bantuan.
b. Manfaat Manajemen Strategik
Berdasarkan keunggulan yang dapat diwujudkan seperti telah diuraikan di atas, berarti dalam pengimplemantasian Manajemen Strategik di lingkungan organisasi pendidikan terdapat beberapa manfaat yang dapat memperkuat usaha mewujudkannya secara fektif dan efisien. Manfaat yang dapat dipetik adalah : “manajemen strategik dapat mengurangi ketidakpastian dan kekomplekan dalam menyusun perencanaan sebagai ungsi manajemen, dan dalam proses pelaksanaan pekerjaan dengan menggunakan semua sumber daya yang secara nyata dimiliki melalui proses yang terintegrasi dengan fungsi manajemen yang lainnya dan dapat dinilai hasilnya berdasarkan tujuan organisasi.” Secara terinci manfaat manajemen strategik bagi organisasi non profit (pendidikan) adalah :
1) Organisasi pendidikan (sekolah) sebagai organisasi kerja menjadi dinamis, karena RENSTRA dan RENOP harus terus menerus disesuaikan dengan kondisi realistik organisasi (analisis internal) dan kondisi lingkungan (analisis eksternal) yang selalu berubah terutama karena pengaruh globalisasi. Dengan kata lain Manajemen Strategik sebagai pengelolaan dan pengendalian yang bekerja secara realistik dalam dinamikanya, akan selalu terarah pada Tujuan Strategik dan Misi yang realistik pula.
2) Implementasi Manajemen strategik melalui realiasi RENSTRA dan RENOP berfungsi sebagai pengendali dalam mempergunakan semua sumber daya yang dimiliki secara terintegrasi dalam pelaksanaan fungsi – fungsi manajemen, agar berlangsung sebagai proses yang efektif dan efisien. Dengan demikian berarti Manajemen Strategik mampu menunjang fungsi kontrol, sehingga seluruh proses
pencapaian Tujuan Strategik dan perwujudan Visi berlangsung secara terkendali.
3) Manajemen Strategik diimplementasikan dengan memilih dan menetapkan strategi sebagai pendekatan yang logis, rasional dan sistematik, yang menjadi acuan untuk mempermudah perumusan dan pelaksanaan program kerja. Strategi yang dipilih dan disepakati dapat memperkecil dan bahkan meniadakan perbedaan dan pertentangan pendapat dalam mewujudkan keunggulan yang terarah pada pencapaian tujuan strategik.
4) Manajemen Strategik dapat berfungsi sebagai sarana dalam mengkomunikasikan gagasan, kreativitas, prakarsa, inovasi dan informasi baru serta cara merespon perubahan dan perkembangan lingkungan operasional, nasional dan global, pada semua pihak sesuai dengan wewenang dan tanggung jawabnya. Dengan demikian akan memudahkan dalam menyepakati perubahan atau pengembangan strategi yang akan dilaksanakan, sesuai dengan atau tanpa merubah keunggulan yang akan diwujudkan oleh organisasi.
5) Manajemen Strategik sebagai paradigma baru di lingkungan organisasi pendidikan, dapat mendorong perilaku proaktif semua pihak untuk ikut serta sesuai posisi, wewenang dan tanggungjawab masing – masing. Dengan demikian setiap unit dan atau satuan kerja akan berusaha mewujudkan keunggulan di bidangnya untuk memperkuat keunggulan organisasi.
6) Manajemen Strategik di dalam organisasi pendidikan menuntut semua yang terkait untuk ikut berpartisipasi, yang berdampak pada meningkatnya perasaan ikut memiliki (sense of belonging), perasaan ikut bertanggungjawab (sense of responsibility), dan perasaan ikut berpartisipasi (sense of participation). Dengan kata lain manajemen strategik berfungsi pula menyatukan sikap bahwa keberhasilan bukan sekedar untuk menajemen puncak, tetapi merupakan keberhasilan bersama atau untuk keseluruhan organisasi dan bahkan untuk masyarakat yang dilayani.
Berdasarkan uraian tentang keunggulan dan manfaat manajemen strategik di atas perlu dipahami bahwa pengimplementasiannya di lingkungan organisasi pendidikan bukanlah jaminan kesuksesan. Keberhasilan tergantung pada SDM atau pelaksananya bukan pada Manajemen Strategik sebagai sarana. SDM sebagai pelaksana harus terdiri dari personil yang profesional, memiliki wawasan yang luas dan yang terpenting adalah memiliki komitmen yang tinggi terhadap moral dan/atau etika untuk tidak menggunakan manajemen strategik demi kepentingan diri sendiri atau kelompok.
V. KESIMPULAN
Dari uraian di atas penulis dapat menarik kesimpulan tentang keunggulan implementasi dan manfaat manajemen strategik dalam organisasi pendidikan, yaitu :
1. Keunggulan Implementasi Manajemen Strategik
Dengan menerapkan Manajemen Strategik, maka organisasi pendidikan sekolah) akan memiliki keunggulan, antara lain : profitabilitas, produktifitasi tinggi, memiliki posisi kompetitif, keunggulan teknologi, keunggulan Sumber Daya Manusia, Iklim kerja yang kondusif, etika dan tanggung jawab sosial yang berkembang.
2. Manfaat Manajemen Strategik
Manfaat yang diperoleh dari implementasi manajemen strategik adalah :
- organisasi menjadi dinamis,
- fungsi kontrol berjalan dengan efektif dan efisien
- meniadakan perbedaan dan pertentangan pendapat dalam mewujudkan keunggulan
- memudahkan dalam menyepakati perubahan atau pengembangan strategi yang akan dilaksanakan
- mendorong perilaku proaktif bagi semua pihak untuk ikut serta mewujudkan keunggulan
- meningkatkan perasaan ikut memiliki, berpartisipasi aktif dan tanggung jawab bagi semua komponen organisasi.
DAFTAR PUSTAKA
Adnan Sandy Setiawan (200); “Manajemen Perguruan Tinggi Di Tengah Perekonomian
Pasar dan Pendidikan Yang Demokratis “, “INDONews (s)”indonews@indonews.
com. 24 Maret 2006
Ani M. Hasan (2003); “Pengembangan Profesional Guru di Abad Pengetahuan”,
Pendidikan Network : 24 Maret 2006
Fandy Tjiptono dan Anastasia Diana (1998); Total Quality Management (TQM), Andi
Offset : Yogyakarta
Frietz R Tambunan (2004); “Mega Tragedi Pendidikan Nasional”, Kompas : 16 Juni
2004
Hadari Nawawi (2005); Manajemen Strategik, Gadjah Mada Pers : Yogyakarta
Thomas B. Santoso (2001), “ Manajemen Sekolah di Masa Kini (1)”, Pendidikan Network
: 24 Maret 2006
Nama : Sefrin S Kusdianto
ReplyDeleteNIM : P2CC07155
Angk : 22
Kelas : Banjarnegara
MENEJEMEN MUTU SEORANG HERCULES
Hercules, Orang Timor Leste Yang Sukses Jadi Preman di Jakarta Nov 14, '08 10:46 PM
for everyone
SETELAH Komandan Polisi Militer (PM) Mayor Alfredo Alves Reinado muncul di Metro TV dalam program Kick Andy pada 24 dan 27 Mei lalu, Minggu (10/6) lalu, dalam program yang sama muncul Hercules Rosario de Marshal.
Dua-duanya adalah putra kelahiran Timor Leste (TL), yang menjadi TBO (Tenaga Bantuan Operasi) TNI di Timor Timur (Timtim) saat pergolakan dulu. Bedanya, Alfredo menjadi tentara, Hercules menjadi raja preman di Jakarta, ibu kota negara kesatuan Republik Indonesia (NKRI).
Barangkali bagi warga TL yang sempat menonton tayangan Hercules dalam program Kick Andy, Minggu (10/6) lalu, mengenal lebih jauh sepak terjang seorang Hercules. Rasanya tidak percaya Hercules preman yang paling ditakuti, setidaknya di kawasan Pasar Tanah Abang, Jakarta. Tubuhnya tidak begitu tinggi. Badannya kurus. Hanya tangan kirinya yang berfungsi dengan baik. Sedangkan tangan kananya sebatas siku menggunakan tangan palsu. Sementara bola mata kanannya sudah digantikan dengan bola mata buatan.
Tapi setiap kali nama Hercules disebut, yang terbayang adalah kengerian. Banyak sudah cerita tentang sepak terjang Hercules dan kelompoknya. Sebut saja kasus penyerbuan Harian Indopos gara-gara Hercules merasa pemberitaan di suratkabar itu merugikan dia. Juga tentang pendudukan tanah di beberapa kawasan Jakarta yang menyebabkan terjadi bentrokan antar-preman.
Belum lagi sejumlah tawuran antar-geng yang merenggut korban jiwa atau luka-luka. Sejak pertengahan 80-an kelompok Hercules malang melintang di kawasan perdagangan Tanah Abang. Tak heran jika bagi warga Jakarta dan sekitarnya, nama Hercules identik dengan Tanah Abang.
Meski tubuhnya kecil, nyali pemuda kelahiran Timtim (kini Timor Leste) 45 tahun lalu ini diakui sangat besar. Dalam tawuran antar-kelompok Hercules sering memimpin langsung. Pernah suatu kali dia dijebak dan dibacok 16 bacokan hingga harus masuk ICU, tapi ternyata tak kunjung tewas. Bahkan suatu ketika, dalam suatu perkelahian, sebuah peluru menembus matanya hingga ke bagian belakang kepala tapi tak juga membuat nyawa pemuda berambut keriting ini tamat. Ada isu dia memang punya ilmu kebal yang diperolehnya dari seorang pendekar di Badui Dalam.
Boleh percaya, boleh tidak. Di Kick Andy Hercules mengungkapkan awal mula dia masuk ke Tanah Abang, salah satu wilayah paling keras di Jakarta. Untuk mendapat pengakuan, waktu itu dia harus mengalahkan kelompok-kelompok penguasa di sana.
Hampir setiap malam pertarungan demi pertarungan harus dia hadapi. “Waktu itu saya masih tidur di kolong-kolong jembatan. Tidur ngak bisa tenang. Pedang selalu menempel di badan. Mandi juga selalu bawa pedang. Sebab setiap saat musuh bisa menyerang,” ungkapnya.
Ternyata, di balik sosok yang menyeramkan ini, ada sisi lain yang belum banyak diketahui orang. Dalam banyak peristiwa kebakaran, ternyata Hercules menyumbang berton-ton beras kepada para korban. Termasuk buku-buku tulis dan buku pelajaran bagi anak-anak korban kebakaran. Begitu juga ketika terjadi bencana tsunami di beberapa wilayah, Hercules memberi sumbangan beras dan pakaian. Soal beras, memang tidak menjadi soal baginya karena Hercules memiliki tujuh hektar sawah di daerah Indramayu, Jawa Barat. Bahkan juga bantuan bahan bangunan dan semen untuk pembangunan masjid-masjid. Sisi lain yang menarik dari Hercules adalah kepeduliannya pada pendidikan. “Saya memang tidak tamat SMA. Tapi saya menyadari pendidikan itu penting,” ujar ayah tiga anak ini.
Maka jangan kaget jika Hercules menyekolahkan ketiga anaknya di sebuah sekolah internasional yang relatif uang sekolahnya mahal. Bukan Cuma itu, ketika Lembaga Pendidikan Kesekretarisan Saint Mary menghadapi masalah, Hercules ikut andil menyelesaikannya, termasuk menyuntikan modal agar lembaga pendidikan itu bisa terus berjalan dan berkembang.
Hercules pun aktif duduk sebagai salah satu pimpinan di situ. Di Kick Andy, misteri tentang tokoh yang selama ini lebih dikenal namanya ini terkuak. Termasuk masa kecilnya ketika menjadi heTBO TNI di Timtim saat pergolakan dulu.
Walau bertahun-tahun mengembara di negeri orang, tapi sosok Hercules tetap berpegang teguh pada nilai-nilai budaya TL. Hal ini terlihat jelas saat sejumlah armada Koran ini bertandang ke kediamannya yang terletak daerah Kebun Jeruk, Jakarta, pada medio Juni 2004. Kedatangan armada STL yang dikomandoi Godinho Barros, yang tidak lain adalah saudara sepupu Hercules diterima dengan penuh kekeluargaan.
Dalam kesempatan itu, Hercules menceritakan pengalamannya kepada armada STL dan berjanji suatu ketika akan berkunjung ke tanah kelahirannya. Kapan Hercules berkunjung ke negara baru TL? Kita tunggu jawaban dari Hercules. */ale/sel/vam
Dikutip dari Harian Suara Timor Lorosae....
yang saya ambil dari dia adalah.:
1. seorang preman dapat me-Menej anak buahnya yang berbeda latar belekeng pendidikannya untuk membantu sesama.
2. seorang preman bisa memiliki jiwa sosial yang tinggi,
3. seorang preman mampu mendirikan sekolah yang bermutu dengan tenaga pendidik yang profesional.
Nama : Waras Supriyono
ReplyDeleteNIM : P2CC07157
Angk : 22
Kelas : BAnjarnegara
Strategi Corporate pada rumah sakit
Secara umum ada dua metodologi untuk penentuan harga: (1) cost-based markup, dan (2) benchmarking atau market analysis.
(1) Cost-Based Markup
Cara menentukan pricing dengan metode ini adalah dengan berpedoman pada semua biaya yang dikeluarkan oleh rumah sakit, dan kemudian di-markup sesuai dengan profit yang ingin diperoleh. Metode ini punya kompleksitas tersendiri, karena tidak semua unsur biaya dapat diidentifikasi dengan mudah. Menentukan berapa biaya yang dikeluarkan yang berhubungan dengan obat-obatan dan medical supplies mungkin relatif mudah, tetapi menentukan biaya yang berkaitan dengan prosedur rumah sakit dan services, ini yang sangat kompleks.
Pada situasi dimana rumah sakit sudah punya metode yang cukup baik untuk menghubungkan semua biaya dengan penetapan harga, yang masih menjadi pertanyaan adalah berapa persen sebenarnya markup yang sesuai. Kesalahan dalam menentukan besarnya markup akan berakibat kerugian yang cukup besar bagi rumah sakit.
(2) Metode Benchmarking atau Market Analysis
Pada metode ini yang terpenting adalah review harga-harga yang sudah ditetapkan oleh kompetitor di pasar. Analisa bisa menggunakan harga-harga yang tercantum dan dapat diakses dengan mudah oleh publik, meliputi harga outpatients, harga inpatients, harga-harga obat dan medical supplies. Atau menggunakan harga-harga hasil estimasi manajemen.
Bagaimana penetapan pricing dengan metode ini juga harus merujuk pada posisi seperti apa yang ingin diperoleh di pasar layanan kesehatan. Ada tiga jenis pricing strategy dalam metode benchmarking yaitu:
- Premium pricing strategy, penetapan harga berada di atas rata-rata harga layanan kesehatan pada umumnya. Premium pricing harus dibarengi dengan memberikan suatu extra benefit atau layanan lebih (merupakan differensiasi dari rumah sakit ini dibandingkan lainnya).
- Penetration pricing strategy - Jika ingin mengambil market share dari pasar yang sudah ada, strategi penetration pricing yang dianjurkan, yaitu menawarkan harga di bawah rata-rata layanan kesehatan lainnya.
- Parity pricing strategy – penetapan harga kurang lebih sama dengan harga rata-rata di pasar. Ini dimungkinkan apabila posisi di pasar sudah cukup mapan, punya captive market dan market share nya cukup kuat.
Untuk jenis produk serumit layanan kesehatan, para ahli menganjurkan untuk menggabungkan dua jenis metode pricing, yaitu cost-based dan benchmarking, secara bersamaan. Cost-based akan membantu menyelamatkan bottom line atau profitability rumah sakit, karena pada banyak kasus, harga medical supplies dan obat-obatan sering berfluktuasi.
Market analysis atau benchmarking sendiri sangat penting, karena berguna untuk strategi pemasaran rumah sakit secara jangka panjang. Dengan mengerti perilaku konsumen dan penawaran yang diberikan oleh pesaing, kita bisa lebih berhati-hati dalam penempatan produk/service di pasar.
Pertanyaan kedua, yaitu tentang perbedaan antara public rate dengan corporate rate. Menurut hemat saya, corporate rate sebaiknya diberikan harga khusus, karena mereka lebih sensitif terhadap harga. Pembelian mereka dalam jumlah yang besar, karenanya setiap penghematan rupiah menjadi penting untuk konsumen corporate. Dalam penentuan corporate rate, public rate yang sudah Anda publikasikan sebenarnya hanya berguna sebagai salah satu benchmark saja, misalnya diskon sekian persen dari public rate. Yang lebih penting adalah bagaimana secara keseluruhan struktur harga dan pembayaran yang ditawarkan oleh pesaing. Adakalanya sistem pembayaran yang lunak bisa menjadi daya tarik tersendiri untuk pasar corporate.
Sebaiknya dibentuk tim khusus untuk menganalisa situasi pasar corporate, dan penetapan harga dilakukan dengan lebih teliti. Segmen corporate ini penting, karena bisa diharapkan sebagai penyumbang pasien terbanyak, sehingga bisa menutupi overhead cost dari kegiatan operasional rumah sakit.
NAMA : SUBAGIYA
ReplyDeleteNIM : P2CC07153
ANGKATAN : 22
JAMU SIDO MUNCUL : DENGAN PROGRAM CORPORATE RESPONSIBILITY ”MUDIK BARENG” MENAIKKAN OMZET DARI TAHUN KE TAHUN
Perusahaan Jamu Sido Muncul setiap tahun menggelar program corporate responsibility berupa mudik gratis bagi para karyawannya dari ibukota ke kota-kota di Jawa. Harus diakui program ini sangat sukses karena mampu membangun citra korporat yang sangat bagus bagi perusahaan jamu ini terutama di kalangan para karyawannya. Tak hanya itu, karena program ini mendapatkan publisitas dan pemberitaan yang luas dari media baik cetak maupun elektronik, maka citra korporat Sido Muncul yang peduli pada karyawannya juga terbentuk di kalangan perusahaan lain dan masyarakat secara luas.
MESKI menolak disebut penggagas, menurut Direktur Utama PT Sido Muncul Irwan Hidayat, ide mudik gratis murni gagasan bersama tim manajemen perusahaan tersebut. Latar belakang penyelenggaraan kegiatan yang diawali sejak tahun 1991 itu, didorong keinginan memberikan "hadiah" kepada para penjual jamu.
''Yang pertama ide dasarnya itu. Cuma kita berpikir apa ya hadiahnya. Apa dikasih sarung, apa dikasih apa. Nah pada waktu itu, kita baca di koran-koran, kalau pulang mudik itu sangat sulit, baik karena melambungnya ongkos, terbatasnya angkutan umum sehingga penumpang harus berebut. Sehingga kita sering lihat ada ibu-ibu atau anak perempuan yang mesti naik dari jendela kereta atau bus. Saling dorong, pemandangan itulah yang melatarbelakangi munculnya mudik gratis. Jadi bukan ide atau gagasan saya saja, tapi ada tim marketing, saya kan cuma juru bicara,'' kata Irwan.
Saat kali pertama digelar, penumpang yang terangkut cuma 1200-an orang dengan 17 bus. Tahun 2004, jumlah penumpang yang diangkut sudah mencapai 14.000-an penumpang dengan sasaran pulang di wilayah di Jawa Tengah. Sampai saat ini jumlah penumpang yang diangkut PT Sido Muncul sudah lebih 150.000 penumpang. Yang diangkut bukan hanya penjual jamu Sido Muncul, tapi mencakup penjual jamu lain serta para pedagang asongan.
Irwan mengakui, program mudik gratis Sido Muncul setelah dilakukan selama 16 tahun, paradigmanya menjadi bergeser. Sebab dalam praktiknya jamu produksi Sido Muncul yang dijual langsung oleh para penjual di tenda-tenda atau kios-kios jamu itu hanya sekitar 15% saja dari keseluruhan produksi perusahaannya. ''Sekarang 85% pemasaran produk kami di jual outlet-outlet, di toko-toko, dan pasar swalayan. Cuma kita tidak ingin dibilang kacang meninggalkan lanjaran, yang seolah melupakan penjual jamu langsung yang dulu menjadi pionir. Itulah substansinya,'' kata Irwan.
Lalu, apakah dalam penyelenggaraan mudik yang sudah mencapai 16 tahun ini PT Sido Muncul menemui hambatan. Menurut Irwan Hidayat, yang menjadi hambatan sebetulnya tidak ada. Kalau pun ada masalah adalah mereka yang ingin mudik jauh lebih banyak dibanding fasilitas yang disiapkan, sehingga pihaknya terpaksa melakukan pembatasan-pembatasan seperti jumlah penumpang yang akan dibawa oleh setiap orangnya.
''Artinya, mereka yang ingin berangkat mudik selalu banyak dibanding bus yang disiapkan. Ini problemnya. Contohnya begini, seorang yang mendapat kupon berangkat untuk jatah satu kursi ingin membawa isterinya, anaknya atau saudaranya sehingga kerap memunculkan persoalan,'' kata dia.
Akan tetapi menyangkut kendala teknis, lanjut dia, hampir tidak ada. Sebab tim manajemen PT Sido Muncul yang menangani mudik gratis ini sudah memiliki pengalaman bertahun-tahun. Mereka sudah menguasai seluk beluk permasalahan dari mulai pendataan hingga keberangkatan. ''Jadi sudah ada bidangnya masing-masing. Yang ngurus publikasi, pendaftaran serta orang yang berhubungan dengan perusahaan bus. Jadi, secara teknis tak ada kendala. Kayak penyiapan bus yang jumlahnya ratusan, itu paling hanya disiapkan dua bulan saja, demikian pula dengan pendaftaran dan lain-lain.''
Menurut dia, setiap kali digelar program mudik gratis selalu dibentuk panitia yang umumnya dikoordinir bidang marketing perusahaan. Salah seorang figur yang selama 16 tahun berada dibelakang layar adalah Chris Irawan, seorang pegawai di PT Sido Muncul. Di bawah komandan dialah penyelenggaraan mudik gratis dilakukan mulai dari pendataan hingga keberangkatan.
Program ini sangat menguntungkan perusahaan. Sebab lewat program mudik lebaran ini, lama-lama Sido Muncul menjadi populer yang disertai tambah lakunya produk-produk jamu Sido Muncul. Malah, kata dia, seakan-akan fenomena mudik gratis ini menjadi trade mark-nya jamu Sido Muncul. ''Wah ini jamu yang suka ada kegiatan mudik gratis, begitu kata orang. Itulah salah satu yang membuat kami senang jika dilihat mudik, orang-orang kan terlihat senang ya otomatis kami pun menjadi ikut senang,'' ujar Irwan.
Dampak langsung bagi perusahaan, kata Irwan, keuntungan perusahaan terus mengalami kenaikan dari tahun ke tahun. ''Oh ya, kami terus mengalami pertumbuhan yang baik dari tahun ke tahun. Tahun-tahun pertama dimulai 10%, lalu 20%, intinya ya naik terus.''
Lewat program mudik inilah PT Sido Muncul menuai keuntungan. Karena itu, kata Irwan Hidayat, pada akhirnya program mudik yang awalnya cuma dilatarbelakangi oleh keinginan untuk sekedar memberikan hadiah itu, menjadi bagian dari tanggung jawab sosial korporat. ''Artinya kami mengalokasikan dana tanggung jawab sosial sosial lewat cara memudikkan. Tanggung jawab sosial lain ada seperti memberikan penghargaan,'' katanya.
CORPORATE STRATEGY “”KEUANGAN BANK " PERKREDITAN MACET DENGAN MEMPERHATIKAN ASAS-ASAS YANG SEHAT "
ReplyDeleteEDY PURNAWAN
P2CC08061
ANGKATAN : 22
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Sesuai dengan penjelasan Undang-Undang nomor 7 tahun 1992 tentang perbankan ditegaskan bahwa “Kredit yang diberikan oleh bank mengandung resiko, sehingga dalam pelaksanaannya bank harus dapat memperhatikan asas-asas perkreditan yang sehat.” Agar pemberian kredit dapat dilaksanakan secara konsisten dan berdasarkan asas perkreditan yang sehat, maka setiap bank diwajibkan membuat suatu kebijakan perkreditan secara tertulis yang dapat dipergunakan sebagai pedoman dalam pemberian kredit sehari-hari. Dalam SK Direksi Bank Indonesia No. 27/162/KEP/DIR tanggal 31 Maret 1995 ditetapkan bahwa dalam pemberian kredit tersebut sekurang-kurangnya memuat dan mengatur hal-hal pokok sebagai berikut :
1. Prinsip kehati-hatian dalam perkreditan
2. Organisasi dan manajemen perkreditan
3. Kebijaksanaan persetujuan pemberian kredit
4. Dokumentasi dan administrasi kredit
5. Pengawasan kredit
6. penyelesaian kredit bermasalah
Dalam pelaksanaan pemberian kredit dan pengelolaan perkreditannya bank wajib mematuhi kebijaksanaan perkreditan yang telah dibuat tersebut secara konsekuen dan konsisten. Kebijaksanaan perkreditan harus sudah diterapkan dan dilaksanakan selambat-lambatnya pada tanggal 1 januari 1996. Bagi Bank yang telah mempunyai pedoman tersebut dengan memperhatikan semua aspek-aspek tersebut di atas. Sedangkan bagi Bank yang baru memperoleh izin usaha wajib memiliki dan menerapkan serta melaksanakan kebijaksanaan perkreditan sejak memulai melakukan kegiatan usahanya.
Apabila dalam pelaksanaannya ternyata bank memberikan kredit tidak sesuai dengan kebijaksanaan perkreditan yang telah ditetapkannya, maka Bank Indonesia akan memberikan sanksi yang mempengaruhi penilaian kesehatan bank dan sanksi sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
Pedoman tersebut wajib dibuat mengingat bahwa sesuai dengan pengertian kredit, maka lingkup pemberian kredit mencakup banyak aspek dan mengandung resiko yang bervariasi, baik langsung maupun tidak langsung.
B. Pembatasan Masalah
Dari banyaknya permasalahan kredit bank, menurut ketentuan Bank Indonesia kredit dapat digolongkan menjadi 3 yaitu : Kurang lancar (KL), Diragukan (D), Macet (M). dari ketiga permasalahan kredit tersebut, penulis membatasi pada permasalahan kredit yang menyangkut kredit macet.
II. PEMBAHASAN
1. Pengertian Kredit
Berdasarkan undang – undang No. 10 tahun 1998 tentang perubahan atas UU No. 7 tahun 1992 tentang perbankan, yang dimaksud dengan kredit adalah penyediaan uang atau tagihan yang dapat disamakan, berdasarkan persetujuan atau kesepakatan pinjam meminjam antar bank dengan pihak lain yaitu mewajibkan pihak peminjaman untuk melunasi utangnya setelah jangka waktu tertentu dengan pemberian bunga.
2. Pengertian kredit bermasalah
Kredit bermasalah adalah suatu keadaan dimana nasabah sudah tidak sanggup membayar sebagian atau seluruh kewajibannya kepada bank seperti yang telah diperjanjikan.
3. Penyebab kredit macet
a. Error Omission (EO)
Timbulnya kredit macet yang ditimbulkan oleh adanya unsur kesengajaan untuk melanggar kebijakan dan prosedur yang telah ditetapkan.
b. Error Commusion
Timbulnya kredit macet karena memanfaatkan lemahnya peraturan atau ketentuan yaitu memang belum ada atau sudah ada, tetapi tidak jelas.
Kredit-kredit yang disalurkannya jika banyak yang macet akan menimbulkan kerugian yang besar. Kerugian yang besar ini akan menghambat operasi perusahaan. Dan supaya kegiatan perbankan tidak terganggu, maka nanti Pemerintah juga yang harus memberi injeksi modal. Artinya, rakyat juga yang harus menanggung beban yang ditimbulkan oleh kredit macet itu. Selain itu, bank-bank Pemerintah hingga kini masih dominan dalam jumlah asset terhadap keseluruhan aset perbankan nasional.
Biasanya di saat kredit macet terjadi dan dilakukan pemeriksaan, maka persoalannya tidak akan lepas dari EO dan EC atau bahkan karena dua-duanya. Berdasarkan pengalaman kasus-kasus perbankan nasional yang berkaitan dengan kredit macet mnimbulkan semacam persepsi yang cenderung menjadi suatu “mitos” yang masih dianut, antara lain adalah :
1). Bahwa bank tidak mengalami kerugian akibat resiko kredit. Atas pemahaman ini, maka merupakan kesalahan sekaligus “kejahatan” besar apabila pada sebuah bank tercatat adanya kredit macet. Padahal risiko kredit jelas merupakan risiko yang selalu ada dan tidak bisa dihindari.
2). Dalam setiap kasus kredit macet, maka selalu diartikan itu karena terjadi kolusi dan atau korupsi apakah oleh pihak oknum bankir ataupun oknum nasabahnya. Hal tersebut bisa saja terjadi, tetapi tidak semua kredit macet karena kolusi dan korupsi.
3). Dalam setiap penanganan kredit macet selalu mengutamakan pendekatan “sapu jagat” di mana going concern baik bank dan perusahaannya menjadi diabaikan. Kalau kredit macet itu karena ulah oknumnya, maka bukan berarti bank ataupun perusahaannya harus dimatiin. Bank yang tercemar akan menimbulkan efek domino berupa terjadi krisis kepercayaaan terhadap industri perbankan. Efek domino itu sering negative melalui pencairan dana dan melarikannya ke luar negeri.
4). Ada kecenderungan kajian atas kredit macet mengabaikan term of reference masa lalu. Kredit yang diputus tahun 2000, misalnya, dan kemudian macet tahun 2004, maka berusahalah dikaji atas dasar term of reference pada tahun 2000. Misalnya, hal-hal yang berkaitan dengan asumsi.
Dengan pedekatan term of reference, biasanya akan diketehui apakah redit macet itu karena error omission atau error commission. Jadi kesalahannya bias saja bukan pada dasar keputusannya, tetapi karena masalah monitoring dan pembinaan bank terhadap nasabahnya. Sama-sama salah, tetapi esensi- nya menjadi lebih jelas dan memudahkan menemukan siapa yang bertanggung jawab, bukan siapa yang dipersalahkan.
Harusnya kalau kredit macet itu terbukti memang karena oknumnya yang salah, maka segera saja proses secara hukum terhadap oknumnnya. Itu pun dengan tetap menjaga asa praduga tak bersalah. Adalah sangat bijak kalau bank dan perusahaannya bisa dibiarkan berjalan terus apakah oleh manajemen baru atau kalau perlu ditunjuk dari kalangan professional atas dasar penugasan dari Negara. Sebab sangatlah tidak tepat dan bijaksana kalau perusahaannya harus ditutup di mana para pekerjanya yang sama sekali tidak bersalah akan ikut menjadi korbannya.
4. Penyelamatan dan penyelesaian kredit macet
Apabila sampai terjadi kredit bermasalah, maka harus melakukan upaya-upaya dalam mengatasi kredit bermasalah sampai tidak ada alternative lainnya, serta melakukan penghapusan kredit dan pengelolaan kredit yaitu telah dihapus bukukan.
1. Penyelamatan kredit bermasalah tersebut dilakukan dengan cara (Recedulling, Reconditioning, Retructurng).
a. Penjadwalan kembali (Rescheduling), yaitu perubahan syarat kredit yang hanya menyangkut jadwal pembayaran dan atau jangka waktunya.
b. Persyaratan kembali (Reconditioning), yaitu perubahan sebagian atau seluruh syarat-syarat kredit yang tidak terbatas pada perubahan jadwal pembayaran, jangka waktu dan atau persyaratan lainnya, sepanjang tidak menyangkut maksimum saldo kredit.
c. Penataan kembali (Restructuring), yaitu perubahan syarat-syarat kredit yang meliputi reschedulling, reconditioning.
1. Penyelesaian kredit macet
a. penyelesaian kredit bermasalah secara damai.
b. penyelasaian kredit bermasalah secara saluran hukum.
III. KESIMPULAN
Adanya kredit bermasalah tersebut akan menyebabkan menurunnya pendapatan bank, selanjutnya memungkinkan terjadinya penurunan laba. Kredit bermasalah dapat dilakukan secara sistematis dengan mengembangkan system “pengenalan diri” yang berupa suatu daftar kejadian atau gejala yaitu diperkirakan dapat menyababkan suatu pinjaman berkembang menjadi kredit bermasalah.
Dengan deteksi dan pengenalan diri akan sangat penting untuk mengantisipasi kemungkinan masalah yang timbul, baik secara individual maupun secara portofolio kredit dan menyusun rencana serta mengambil langkah sebelum masalah benar-benar terjadi.
WWW. Kompas.com
CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY (SCR) DALAM
ReplyDeleteGOOD COORPORATE GOVERNMENT (GCG) *
PENDAHULUAN
Perusahaan bisnis multidivisional besar biasanya memiliki tiga level strategi, yaitu strategi korporasi, strategi bisnis dan strategi fungsional. Srategi korporasi menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan, mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap pertumbuhan portofolio produk dan jasa. Strategi korporasi terdiri dari strategi korporasi tunggal dan strategi korporasi ganda. Strategi korporasi tunggal adalah strategi korporasi berorientasi pada pertumbuhan dan industri yang akan menjadi tempat bersaing. Sedangkan strategi korporasi multibisnis tidak hanya berorientasi pertumbuhan dan industri yang akan menjadi tempat bersaing, tetapi juga pengelola unit – unit bisnisnya untuk mencapai sinergi. Corporate social responsibility (SCR) dan good coorporate government (GCG) adalah bagian dari strategi korporasi perusahan modern. Berikut ini diuraikan secara singkat Corporate Social Responsibility (CSR) dalam Prinsip GCG
PEMBAHASAN
Corporate social responsiblity dalam prinsip good coorporate government (GCG) ibarat dua sisi mata uang. Keduanya sama penting dan tidak terpisahkan. Salah satu dari empat prinsip GCG adalah prinsip responsibility (pertanggung jawaban). Tiga prinsip GCG lainnya adalah fairness, transparency, dan accountability.
Corporate Social Responsibility (CSR) dapat dipandang sebagai aset strategis dan kompetitif bagi perusahaan di tengah iklim bisnis yang makin sarat kompetisii. CSR dapat memberi banyak keuntungan yaitu :
1. Peningkatan profitabilitas bagi perusahaan dan kinerja finansial yang lebih baik. Banyak perusahaan-perusahaan besar yang mengimplementasikan program CSR menunjukan keuntungan yang nyata terhadap peningkatan nilai saham.
2. Menurunkan risiko benturan dengan komunitas masyarakat sekitar, karena sesungguhnya substansi keberadaan CSR adalah dalam rangka memperkuat keberlanjutan perusahaan itu sendiri disebuah kawasan, dengan jalan membangun kerjasama antar stakeholder yang difasilitasi perusahaan tersebut dengan menyusun program-program pengembangan masyarakat sekitar atau dalam pengertian kemampuan perusahaan untuk dapat beradaptasi dengan lingkungannya, komunitas dan stakeholder yang terkait.
3. Mampu meningkatkan reputasi perusahaan yang dapat dipandang sebagai social marketing bagi perusahaan tersebut yang juga merupakan bagian dari pembangunan citra perusahaan (corporate image building). Social Marketing akan dapat memberikan manfaat dalam pembentukan brand image suatu perusahaan dalam kaitannya dengan kemampuan perusahaan terhadap komitmen yang tinggi terhadap lingkungan selain memiliki produk yang berkualitas tinggi. Hal ini tentu saja akan memberikan dampak positif terhadap volume unit produksi yang terserap pasar yang akhirnya akan mendatangkan keuntungan yang besar terhadap peningkatan laba perusahaan. Kegiatan CSR yang diarahkan memperbaiki konteks korporat inilah yang memungkinkan alignment antara manfaat sosial dan bisnis yang muaranya untuk meraih keuntungan materi dan sosial dalam jangka panjang.
CSR dapat dimulai dengan komitmen awal dari pimpinan perusahaan, kemudian dilaksanakan analisa kondisi eksternal dan pengaruhnya terhadap bisnis, mengkaji ulang struktur internal, strategi dan rencana tindak.lanjut
Ada perbedaan yang cukup mendasar antara prinsip responsibility dan tiga prinsip GCG lainnya. Tiga prinsip GCG pertama lebih memberikan penekanan terhadap kepentingan pemegang saham perusahaan (shareholders) sehingga ketiga prinsip tersebut lebih mencerminkan shareholders-driven concept. Contohnya, perlakuan yang adil terhadap pemegang saham minoritas (fairness), penyajian laporan keuangan yang akurat dan tepat waktu (transparency), dan fungsi dan kewenangan RUPS, komisaris, dan direksi (accountability).
Dalam prinsip responsibility, penekanan yang signifikan diberikan pada kepentingan stakeholders perusahaan. Di sini perusahaan diharuskan memperhatikan kepentingan stakeholders perusahaan, menciptakan nilai tambah (value added) dari produk dan jasa bagi stakeholders perusahaan, dan memelihara kesinambungan nilai tambah yang diciptakannya. Karena itu, prinsip responsibility di sini lebih mencerminkan stakeholders-driven concept. Barangkali timbul pertanyaan, ''Apa sih stakeholders perusahaan itu?'' atau ''Siapa saja sih stakeholders perusahaan itu?''
'Stakeholders perusahaan' dapat didefinisikan sebagai pihak-pihak yang berkepentingan terhadap eksistensi perusahaan. Termasuk di dalamnya adalah karyawan, pelanggan, konsumen, pemasok, masyarakat, dan lingkungan sekitar, serta pemerintah selaku regulator. Perbedaan bisnis perusahaan akan menjadikan perusahaan memiliki prioritas stakeholders yang berbeda. Sebagai contoh, masyarakat dan lingkungan sekitar adalah stakeholders dalam skala prioritas pertama bagi perusahaan pertambangan seperti PT Aneka Tambang, Tbk., dan Rio Tinto. Sementara itu, konsumen adalah stakeholders dalam skala prioritas pertama bagi perusahaan produk konsumen seperti Unilever atau Procter & Gamble.
Dari penjelasan tersebut, terutama ''menciptakan nilai tambah pada produk dan jasa bagi stakeholders perusahaan,'' prinsip responsibility GCG menelurkan gagasan corporate social responsibility (CSR) atau ''peran serta perusahaan dalam mewujudkan tanggung jawab sosialnya.''
Dalam gagasan CSR, perusahaan tidak lagi dihadapkan pada tanggung jawab yang berpijak pada single bottom line, yaitu nilai perusahaan (corporate value) yang direfleksikan dalam kondisi keuangannya (financial) saja. Tanggung jawab perusahaan harus berpijak pada triple bottom lines. Di sini bottom lines lainnya, selain finansial adalah sosial dan lingkungan. Kondisi keuangan saja tidak cukup menjamin nilai perusahaan tumbuh secara berkelanjutan (sustainable). Keberlanjutan perusahaan hanya akan terjamin apabila perusahaan memperhatikan dimensi sosial dan lingkungan hidup. Sudah menjadi fakta bagaimana resistensi masyarakat sekitar muncul ke permukaan terhadap perusahaan yang dianggap tidak memperhatikan lingkungan hidup. Contohnya kasus Indorayon di Sumatera Utara.
Kesadaran tentang pentingnya mempraktikkan CSR ini menjadi tren global seiring dengan semakin maraknya kepedulian masyarakat global terhadap produk-produk yang ramah lingkungan dan diproduksi dengan memperhatikan kaidah-kaidah sosial dan prinsip-prinsip hak asasi manusia (HAM). Sebagai contoh, boikot terhadap produk sepatu Nike oleh warga di negara Eropa dan Amerika Serikat terjadi ketika pabrik pembuat sepatu Nike di Asia dan Afrika diberitakan mempekerjakan anak di bawah umur.
Contoh lainnya adalah penerapan kebijakan dalam pemberian pinjaman dana oleh bank-bank Eropa. Umumnya bank-bank Eropa hanya akan memberikan pinjaman kepada perusahaan perkebunan di Asia apabila ada jaminan dari perusahaan tersebut, yaitu pada saat membuka lahan perkebunan tidak dilakukan dengan membakar hutan.
Tren global lainnya dalam pelaksanaan CSR di bidang pasar modal adalah penerapan indeks yang memasukkan kategori saham-saham perusahaan yang telah mempraktikkan CSR. Sebagai contoh, New York Stock Exchange memiliki Dow Jones Sustainability Index (DJSI) bagi saham-saham perusahaan yang dikategorikan memiliki nilai corporate sustainability dengan salah satu kriterianya adalah praktek CSR.
DJSI dipraktikkan mulai 1999. Begitu pula dengan London Stock Exchange yang memiliki Socially Responsible Investment (SRI) Index dan Financial Times Stock Exchange (FTSE) yang memiliki FTSE4Good sejak 2001. Inisiatif ini mulai diikuti oleh otoritas bursa saham di Asia, seperti di Hanseng Stock Exchange dan Singapore Stock Exchange. Konsekuensi dari adanya indeks-indeks tersebut memacu investor global seperti perusahaan dana pensiun dan asuransi yang hanya akan menanamkan investasinya di perusahaan-perusahaan yang sudah masuk dalam indeks dimaksud.
Menghadapi tren global tersebut, saatnya perusahaan melihat serius pengaruh dimensi sosial, ekonomi, dan lingkungan dari setiap aktivitas bisnisnya, serta melaporkan kepada stakeholder-nya setiap tahun. Laporan bersifat nonfinansial yang dapat digunakan sebagai acuan oleh perusahaan dalam melihat dimensi sosial, ekonomi dan lingkungan, diantaranya Sustainability Reporting Guidelines yang dikeluarkan oleh Global Reporting Initiative (GRI) dan Value Reporting yang digagas perusahaan konsultan dunia Pricewaterhouse Coopers (PwC). Kita semua berharap bahwa perusahaan yang beroperasi di Indonesia tidak hanya memperhatikan sisi GCG dan melupakan aspek CSR. Karena kedua aspek tersebut bukan suatu pilihan yang terpisah, melainkan berjalan beriringan untuk meningkatkan keberlanjutan operasi perusahaan.
KESIMPULAN
Strategi corporate perusahaan dapat dilakukan banyak metode dan pendekatan. Ada dua strategi yaitu Corporate Social Responsiblity (CSR) dan Good Coorporate Government (GCG). Kedua strategi tersebut saling berhubungan, tidak dapat dipisahkan satu dengan lain.
Disarikan dari berbagai sumber oleh :
Nama : SUNARDI
NIM : P2CC08059
Mahasiswa : Magister Manajemen (MM) angkatan 22 Banjarnegara
Strategi Korporate & Komunitas Internet Telepon
ReplyDeleteNama : Moh Abidin
NIM : P2CC08062
MM UNSOED ANGKATAN 22 BANJARNEGARA
Komunikasi kunci survival hari ini dan mendatang. Tidak ada satu orang maupun institusi di dunia akan maju dan sukses tanpa dukungan telekomunikasi.
Sialnya bagi dunia corporate, usaha, industri maupun komunitas, banyak rahasia terselubung di balik teknologi telekomunikasi. Terutama jika anda mencari solusi murah, sukur-sukur sederhana untuk di implementasi.
Waktu terus berkembang, diam-diam waktu membuktikan bahwa Internet Telepon menjadi solusi effisien banyak corporate & komunitas IT di Indonesia. Alternatif solusi dan teknologinya sangat beragam, bahkan hal yang dulu di anggap tabu sekarang menjadi solusi nyata bagi banyak corporate, industri maupun komunitas RT/RW-net.
Tulisan ini akan membahas sisi ekstrim yang di anggap tabu di awal tahun 2000-an. Detail teknologi ekstrim ini dapat di ambil dari http://www.voip-info.org.
Bayangkan anda tersambung ke Internet 24 jam dari kantor, dari rumah anda. Saya & banyak rekan pada hari ini tersambung 24 jam ke Internet Indonesia dengan kecepatan tinggi sekali 11-22Mbps. Kecepatan tersebut kira-kira 10-20 kali kecepatan ADSL Speedy yang ditawarkan oleh Telkom. Dengan menggunakan teknologi Internet wireless pada frekuensi 2.4GHz dan rata-rata kami membayar Rp. 300-500.000 / bulan flat rate karena di share di sebuah RT/RW-net. Teknologinya terbuka, anda dapat mengambil dari Web saya http://sandbox.bellanet.org/~onno/
Tentunya untuk kualitas yang baik bagi coporate, lebih suka untuk tersambung langsung ke operator telekomunikasi atau ISP dengan bandwith lebar yang dijual Rp. 4-12 juta / bulan. Alternatif lain membeli bandwith satu (1) MBps ke Internet secara langsung dengan harga sekitar Rp. 30-an juta / bulan dan di share secara bersama oleh sekelompok kantor / warnet / sekolah / RT/RW-net. Biaya setiap sekolah / kantor / warnet dapat di tekan menjadi Rp. 1 juta/bulan, atau sekitar Rp. 300-500.000 / rumah / bulan, atau sekitar Rp. 2-5000 / siswa / bulan termasuk biaya mengembalikan investasi komputer dalam waktu 1-2 tahun.
Memang tidak banyak operator telekomunikasi Indonesia yang memiliki backbone serat optic yang mampu memberikan servis seluruh Indonesia. Setahu saya praktis hanya ada dua (2) operator besar, yaitu, Telkom dan XL yang mampu menawarkan jaringan yang mengkaitkan backbone kecepatan tinggi ini. Mungkin karena budaya kompetisi yang tertanam di operator swasta XL plus harga sangat kompetitif, kebanyakan teman operator wireless Internet & ISP lebih suka menggunakan jasa XL untuk backbone serat optik jarak jauh.
Pada hari ini komunikasi suara (telepon) masih mendominasi bangsa ini, tentunya kemampuan untuk Internet telepon menjadi sangat penting. Alat yang anda butuhkan bernama Internet Telephony Gateway (ITG), harganya sekitar Rp. 2-3 juta untuk 4 sambungan telepon buatan Taiwan. Dengan ITG ini kita dapat dengan mudah menyambungkan semua telepon extension di sebuah kantor ke Internet.
Bayangkan jika kantor-kantor cabang, pabrik, rekanan kita tersambung ke jaringan telepon sendiri melalui Internet. Jangan kaget kalau dengan biaya operasional saluran data multi-protocol yang hanya Rp. 4-12 juta / bulan, kita akan menghemat biaya SLJJ & SLI sampai Rp. 100-an juta / bulan. Karena semua sambungan SLJJ & SLI dapat dilakukan melalui Internet semua.
Memang banyak operator VoIP di Internet, tapi tidak banyak operator Internet yang dapat memberikan solusi total dengan mengintegrasikan saluran Internet dan telepon kantor (PABX) menjadi satu kesatuan sehingga anda dapat melakukan penghematan luar biasa di telepon anda.
Kalau anda orang teknik Internet, hal ini cukup mudah dilakukan. Bahkan teknologi terbaru memungkinkan untuk memperoleh nomor sendiri dari Inggris atau Washington DC yang hidup (live) secara gratis dan dapat di telepon dari Telkom & Selular Indonesia dan akan bunyi kring. Semua dapat di baca di http://www.voip-info.org.
Sejauh ini, hanya XL yang berani secara terang-terangan menjual solusi data multi protocol di kenal MPLS XL dan juga VoIP untuk corporate dan menyambungkan langsung ke telepon extension PABX di kantor. Jangan kaget kalau pulsa SLJJ & SLI anda menjadi berkurang banyak.
Dari sisi pelanggan & dunia usaha jelas sangat menguntungkan. Arti politisnya apa? Bayangkan jika 220.000+ sekolah, 38 juta siswa tersambung ke Internet dengan Rp 2-5.000 / bulan / siswa? Malaysia, Australia, Singapore, Canada semua tidak ada apa-apanya.
Bayangkan jika 21.000+ Industri, 5.5 juta tenaga kerja professional, 20% dari 15 juta UKM, 20% dari 27 juta pekerja UKM terkait oleh adanya jaringan-jaringan data 24 jam & dapat untuk Internet dan telepon. Saya yakin Singapore & Malaysia akan habis.
TUGAS MANAJEMEN STRATEGI 2
ReplyDeleteN a m a : Sarjono
N I M : P2CC08074
Angkatan : XXII
E mail :
STRATEGI ASURANSI JIWASRAYA AGAR TETAP EKSIS
Perusahaan ini berdiri dengan satu tujuan mulia, yaitu mendidik masyarakat merencanakan masa depan. Tanggal 31 Desember 1859 menjadi awal kiprah Jiwasraya di Indonesia yang lahir dengan nama Nederlandsche Indische Levenverzekering en Lijvrente Maatschappij (NILLMIJ). Dalam perjalanannya, perusahaan mengalami peleburan dengan sembilan perusahaan milik pemerintah kolonial Belanda lainnya dan satu perusahaan nasional. Pada tahun 1973 beralih menjadi perusahaan milik pemerintah Indonesia yang kini lebih dikenal sebagai Badan Usaha Milik Negara (BUMN).
Kini Perseroan yang lebih populer dengan nama Asuransi Jiwasraya ini telah memasuki usia 145 tahun. Sepanjang itu pula kinerjanya terus ditempa demi meraih kepercayaan masyarakat. Sinergi antara tujuan mulia dengan kekuatan bisnis, mampu mengantar Jiwasraya menjadi perusahaan asuransi yang andal dan terpercaya.
Dalam menjalankan usahanya, Jiwasraya selalu berusaha menyesuaikan diri dengan perkembangan dan kebutuhan masyarakat. Itu sebabnya perusahaan selalu mengadakan pembaruan demi menjawab tuntutan jaman, diantaranya pada tahun 2003 dengan mengganti logo yang sekaligus mengganti identitas perusahaan. Semangat baru tersebut juga diwujudkan dalam motto 3-P yaitu Product, Process dan People.
Visi Jiwasraya
"Menjadi perusahaan yang terpercaya dan dipilih untuk memberikan solusi bagi kebutuhan asuransi dan perencanaan keuangan."
Adapun nilai-nilai utama yang mendasari kinerja perseroan adalah sebagai berikut :
Integritas: melekat dengan pengetahuan tentang benar dan salah, kemampuan untuk menghindari kekeliruan, kesalahan dan kemauan untuk berdiri tegak demi kebenaran.
Kompetensi: memiliki pemahaman bahwa setiap karyawan Jiwasraya memiliki semangat untuk maju, rasa tanggung jawab serta keinginan yang kuat untuk selalu mengambil inisiatif dan melakukan pengembangan diri menjadi karyawan yang dari waktu ke waktu meningkat kompetensinya.
Customer Oriented atau berorientasi kepada pelanggan berarti ‘mendengarkan’ pelanggan, mengenali, memenuhi dan melebihi kebutuhan mereka; mengantisipasi kebutuhan mereka di masa datang. Memiliki makna menyesuaikan apa yang kita lakukan dan bagaimana kita melakukannya sesuai dengan ekspektasi pelanggan.
Business Oriented atau berorientasi ke bisnis berarti: mengerti dan paham benar bagaimana bisnis bekerja, bagaimana prinsip menciptakan dan mengambil kesempatan, mengelola risiko, mengambil inisiatif, cepat dan tanggap terhadap peluang bisnis, mengerti akan konsekuensi untung rugi dalam jangka pendek dan jangka panjang.
Dalam rangka upaya peningkatan penerapan prinsip-prinsip tata kelola perusahaan, dengan konsultan, melakukan berbagai kegiatan sebagai berikut :
1. Melakukan assessment atas pelaksanaan prinsip-prinsip tata kelola perusahaan di PT. Asuransi Jiwasraya (Persero), dan atas rekomendasi tersebut dijadikan dasar perbaikan.
2. Mempersiapkan infrastruktur terkait dengan pelaksanaan tata kelola perusahaan, diantarnya dengan penyusunan pedoman Good Corporate Governance PT. Asuransi Jiwasraya (Persero).
3. Mengembangkan kerangka kerja implementasi, prosedur pelaksanaan dan penyusunan dokumen-dokumen yang dibutuhkan dalam pelaksanaan tata kelola perusahaan, yang secara keseluruhan akan terealisasi pada tahun 2007.
Tata Kelola Perusahaan di Asuransi Jiwasraya merupakan sebuah sistem yang mencakup tata cara bagaimana perusahaan dapat meningkatkan kinerjanya, mencapai sasarannya dan melakukan pengawasan terhadap resiko
Prinsip Tata Kelola Perusahaan
Transparansi, merupakan keterbukaan dalam melaksanakan proses pengambilan keputusan dan keterbukaan dalam mengemukakan informasi meteril dan relevan mengenai perusahaan.
Akunstabilitas, adalah kejelasan fungsi, pelaksanaan dan pertanggungjawaban organisasi sehingga pengelolaan perusahaan terlaksana secara efektif.
Pertanggungjawaban, merupakan kesesuaian di dalam pengelolaan perusahaan terhadap peraturan perundang-undangan yang berlaku dan prinsip-prinsip korporasi yang sehat.
Kemandirian, merupakan pengelolaan perusahaan secara professional tanpa benturan kepentingan dan pengaruh/tekanan dari pihak manapun yang tidak sesuai dengan peraturan perundang-undagan yang berlaku dan prinsip-prinsip korporasi yang sehat.
Kesetaraan dan Kewajaran, adalah perlakuan yang adil dan sama didalam memenuhi hak-hak stakeholder yang timbul berdasarkan perjanjian dan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
Sebuah usaha Korporate Nasi Goreng
ReplyDeletePRAKATA
Dampak yang dihasilkan bisnis terhadap pertumbuhan ekonomi bukan hanya menghasilkan keuntungan dan kesejahteraan terhadap masyarakat, namun juga kemiskinan. Sekalipun beberapa perusahaan telah mulai mengambil kepedulian sosial sebagai nilai- nilai kemanusiaan melalui program- program tanggungjawab sosial korporasi, sementara yang lainnya adalah menunggu, namun perusahaan tampaknya tidak melihat keuntungan langsung yang dapat diraih melalui tanggungjawab tersebut. Ini karena beberapa perusahaan lebih menilainya sebagai aspek- aspek pemasaran, reputasi, brand dan kedermawanan belaka. Padahal pasar di bagian bawah piramida ekonomi (bop) dan kemiskinan, adalah memiliki potensi yang menguntungkan bagi perusahaan. Penggunaan strategi pasar melalui tanggungjawab sosial korporasi (csr) yang digabungkan dengan pemahaman pasar dua sisi (two-sided market), lokalisasi, mode pembelian dan strategi nilai (value strategy) terhadap pasar bagian terbawah piramida sebenarnya dapat merupakan ’lock’ terhadap pasar sebagai suatu strategi monopoli (monopoly rule) dan keuntungan persaingan (competitive advantage) yang berjalan sejajar dengan kesinambungan pembangunan ekonomi dan/atau konsumen berdasarkan pembangunan pasar untuk membangun keuntungan jangka panjang, keuntungan persaingan, dan kesinambungan bisnis (business sustainability) berdasarkan inovasi pasar melalui layanan berdasarkan ikatan yang dijalin terhadap konsumen sebagai loyalitas.
PEMBAHASAN
1.Potensi Keunggulan Bersaing, potensi ini terdiri dari tiga kajian, keahlian yang dimiliki, sumberdaya yang dimiliki, dan sistem pengendaliannya.
Keahlian menjadi keunggulan dalam sebuah bisnis, misalnya dalam usaha kuliner nasi goreng yang saya tuliskan ebooknya. Koki nasi goreng opang memiliki keahlian memasak yang tangguh dibandingkan koki lain karena seorang koki yang tidak memiliki latar belakang pendidikan memasak, hanya mengandalkan pengalaman saja tapi bisa menguasai pasar. Keunggulan sumber daya, yang paling utama adalah membangun jaringan dan sebuah komunikasi. Hal tersebut akan berdampak pada jaringan distribusi yang kuat sehingga proses Supply chaining tidak terhambat. Setelah memiliki semuanya maka diperlukan sebuah pengendalian yang baik agar bisa mengontrol kelancaran jalannya bisnis secara keseluruhan.
2. Posisi Keunggulan Bersaing, Singkatnya posisi keunggulan ini yang paling mudah dinilai dari sisi konsumen. Jika pelanggan mengeluarkan uang sesuai dengan harga yang dibayarkan maka pastikan kualitas barang sesuai dengan produk yang diperoleh. Contoh: Nasi goreng Opang saat ini harganya sekitar Rp. 7000,- tapi porsinya bisa Jumbo bahkan bisa dua kali lipat dari tukang nasi goreng lainnya dengan rasa yang tidak berubah.
3. Kinerja yang dihasilkan atau performance outcomes, bagian ini pada intinya adalah perolehan yang di dapat dari sebuah bisnis jika memiliki sebuah keunggulan bersaing, kesetiaan pelanggan, kepuasan pelanggan, market share bertambah besar, tentunya akan diiring dengan keuntungan yang bertambah untuk perusahaan.
PENUTUP
Tujuan utama srategi pasar adalah Bagaimana caranya agar pelanggan dan calon pembeli mau membeli produk yang ditawarkan.
Tidaklah mudah memang, tetapi perushaab harus bisa mengidentifikasi segmen pasar yang potensial, menentukan target pasar, dan melakukan positioning terhadap produk yang ditawarkan kepada pelanggan dan calon pelanggan.
Nama : SIGIT MARJONO
ReplyDeleteNIM : P2cc07154
Angk : 22 Banjarnegara
Belajar dari Apple
Apple hebat karena selalu menjadi industry pace-setter dengan ide-ide yang fresh dan out of the box. Apple bukanlah yang terbesar (market leader) tapi yang paling banyak diperbincangkan dan menimbulkan decak kagum di kalangan pesaingnya (thought leader). Bagi saya Apple juga adalah ”charismatic hero” karena hampir habis ditelan perubahan di tahun 1990-an namun cerdas melakukan turnaround dan akhirnya kembali bangkit merajai industrinya
Siapapun Anda, eksekutif dari perusahaan multinasional, direktur sebuah BUMN, atau entrepreuner yang sedang merintis bisnis, seharusnyalah belajar dari sepak terjang perusahaan yang kini meroket menempati posisi 5 dalam peringkat America’s Most Admired Company versi majalah Fortune ini. Berikut ini adalah sedikit pelajaran yang mungkin bisa menginspirasi Anda.
Pelajaran 1 adalah 3 kata kunci yaitu “innovate, innovate, innovate!!!”
Pelajaran pertama yang makfum kita tahu semua adalah kemampuan Apple dalam berkreasi dan terus mencari die-ide baru yang fresh dan membikin kagum pesaingnya. Kita tahu sukses perusahaan ini dari jaman ke jaman terletak pada 3 kata kunci 3i: innovate, innovate, innovate. Barangkali karena itu, produk-produk larisnya dimulai dengan huruf “i”: iMac, iPod, iPhone, iStore. Di bawah komando 2 Steve (Steve Jobs dan Steve Wosniak), Apple lah yang menemukan PC pertama kali, yang kita tahu belakangan memicu revolusi industri komputer dunia. Melalui Mac ciptaannyanya, Apple pula yang melakukan inovasi menjadikan komputer sebagai alat yang user-friendly, fun, human, cool, nggak serem layaknya produk teknologi tinggi. Apple-lah yang sekali lagi memicu revolusi di industri elektronik dan hiburan sekaligus melalui produk legendarisnya iPod. Terakhir, Apple berinovasi merubah diri menjadi retailer paling profitable di Amerika melalui gerai iStore-nya. Tak ada hari tanpa inovasi di Apple.
Pelajaran ke 2: Corporate turnaround.
Kita juga perlu belajar dari Apple dari kemampuan perusahaan ini melakukan corporate turnaround. Di bisnis komputer Apple pernah melakukan kesalahan fatal karena nyentrik dan berani tampil beda dengan menggunakan operating system sendiri untuk komputer produksinya. Itu terjadi ketika Windows merajai pasar operating system di seluruh dunia. Al hasil, Apple menjadi pemain minoritas, menjadi bonsai di tengah dominasi perusahaan-perusahaan komputer raksasa waktu itu macam IBM atau Compaq. Tapi Apple tak patah arang, di bawah arahan visi tajam dari CEO veterannya Steve Jobs, ia mampu win back dan dalam waktu cepat bangkit kembali melakukan turnaround. Ini terjadi karena Steve Jobs secara cerdas mampu merevitalisasi produk-produk Machintos-nya yang sudah terlanjur menua menjadi hot product dengan label baru: iMac.
Pelajaran ke 3: People-focused: “Design is everything”.
Apple- lah yang pertama kali memperkenalkan konsep komputer user-friendly. Apple-lah yang menjadikan komputer tak lagi kotak sombong dan menyeramkan. Saya salut pada perusahaan yang menggunakan tag line “Think Different” ini karena memang selalu berpikir berbeda dari pemain lain di industrinya. Ketika produsen komputer di seluruh dunia mengedepankan kecanggihan teknologi, ia justru menonjolkan keunggulannya dalam hal disain dan user-friendly. Apple juga getol mengkampanyekan kekuatan identitas merek (brand identity): young, fun, cool, stylist, be different alias nyleneh, creative, friendly. Tak ada perusahaan komputer kala itu melakukan strategi branding macam ini. Karena selalu nyleneh macam ini, tak heran jika Apple kemudian terpinggir, sepi, menyendiri menjadi niche player. Tapi berkahnya: Apple begitu diloyali, dicintai, difanatiki pelanggannya. Apple sudah seperti sekte.
Pelajaran ke 4: We are not “Apple Computer” anymore. We are “Apple”, period.
Apple juga pantas diacungi jempol karena kepiawaiannya menembus batas-batas industri untuk memasuki wilayah-wilayah blue ocean baru. Awal tahun 2007 ini Apple mantap menanggalkan “Computer” dari nama perusahaannya. Itu artinya, Apple kini tak hanya perusahaan komputer melulu. Merespons industri komputer yang sudah menua, Apple pun memetamorfose dirinya dari “computer company” menjadi “gadget company” dan “entertainment company”. Kini Apple tak hanya jago bikin Mac saja tapi juga piawai membikin produk-produk elektronik yang fun & cool macam iPod dan iPhone. Seperti sudah saya bilang di depan, barusan Apple membacak eksektuf top dari GAP dan Target (dua retailer top dunia) untuk merancang dan menata ulang iStore-nya. Hasilnya, kini Apple menjadi retailer nomor wahid di dunia. Apple tak hanya “computer company” tapi juga “retail company”.
Pelajaran ke 5: Using buzz, products advertise themselves.
Soal marketing, Anda harus banyak belajar dari Apple karena pendekatan marketingnya yang unik. Apple bisa dikatakan jarang beriklan. Kekuatan utama strategi marketingnya terletak pada kombinasi antara kehebatan produk, kehebatan PR, kehebatan community marketing, yang diramu dengan buzz marketing yang canggih. Salesman utama di Apple adalah produknya sendiri—“great products advertise themselves!!!” Kehabatan produk inilah yang kemudian menimbulkan efek word-of-mouth alias promosi dari mulut ke mulut yang menjalar cepat melalui internet ke seluruh dunia. Tak hanya itu, karena salesmannya adalah produknya sendiri, maka wartawan pun dengan suka cita menulis iMac, iPod, atau iPhone di cover story atau lember-lembar gadget majalah mereka. Di samping itu kekuatan strategi marketing Apple juga terletak pada peran para “Apple fans” dan ”Apple advocators” yang secara sukarela menyebarkan virus “fanatisme Apple” ke seluruh dunia.
Pelajaran ke 6: It’s a truly blue ocean player.
Apple adalah blue ocean player sejati. Apa cirinya? Ia suka sepi menyendiri. Kalau bisa ia tak masuk ke mainstream market yang hiruk-pikuk. Ia lebih suka niche market, walaupun kecil market-nya tapi di situ ia menjadi raja besar. Singkatnya, ia lebih suka menjadi ikan besar di kolam yang kecil, ketimbang ikan yang sedang-sedang saja di kolam yang besar. Akhir tahn 1970, ketika pasar mainframe mendominasi pasar, Apple menjadi blue ocean player dengan menciptakan kategori baru, PC. Setelah itu pasar PC demikian marak dan kemudian menjadi red ocean market dengan munculnya pemain-pemain baru seperti Compaq, Dell, Toshiba, HP. Di tengah pasar yang hiruk-pikuk dipenuhi pesaing, Apple justru mengambil jalan sepi dengan masuk ke niche market yaitu pasar komputer untuk desain. Seiring dengan turunnya industri komputer, Apple pun berusaha keras mencari blue ocean market yang lain dengan masuk ke industri musik digital dengan mengusung iPod dan iStore. Kita masih menunggu, blue ocean market mana lagi yang hendak diambil Apple.
KESIMPULAN
Banyak strategi dilakukan oleh corporate untuk memenangkan persaingan ,dan yang dilakukan oleh perusahaan APPLE ternyata berbeda dengan corporate lain . Apa saja yang dilakukan oleh APPLE untuk memenangkan persaingan dibawah ini antara lain :
1. Selalu menggunakan 3 kata kunci yaitu, Innovate,Innovate dan Innovate
2. Kemampuan perusahaan untuk melakukan Corporate Turnaround.
3. Selalu menggunakanTag Line “ Thing Different “ ( selalu berfikir berbeda dari pemain lain di industrinya )
4. Melakukan expansi dari computer company menjadi gad get company dan entertainment company.
5. Apple menggunakan strategi marketing berupa kombinasi antara kehebatan produk, kehebatan PR, kehebatan community marketing yang diramu dengan Buzz markrting yang canggih.
6. Lebih suka memasuki Niche Market ( menjadi ikan besar di kolam kecil dari pada ikan sedang sedang saja di kolam yang besar.
Maka siapapun anda, eksekutif perusahaan multinasional, direktur BUMN, atau seorang entrepreuner,yang sedang merinits bisnis maka anda layak untuk “ BELAJAR DARI APPLE “.
Akhirnya selamat belajar dan sukses untuk semua.
PENDAHULUAN
ReplyDeleteGood corporate governance ( GCG ) atau Tata kelola perusahaan yang baik adalah rangkaian proses, kebiasaan, kebijakan, aturan, dan institusi yang mempengaruhi pengarahan, pengelolaan, serta pengontrolan suatu perusahaan atau korporasi secara baik. Tata kelola perusahaan juga mencakup hubungan antara para pemangku kepentingan (stakeholder) yang terlibat serta tujuan pengelolaan perusahaan. Pihak-pihak utama dalam tata kelola perusahaan adalah pemegang saham, manajemen, dan dewan direksi. Pemangku kepentingan lainnya termasuk karyawan, pemasok, pelanggan, bank dan kreditor lain, regulator, lingkungan, serta masyarakat luas.
Secara umum istilah governance lebih ditujukan untuk sistem pengendalian dan pengaturan perusahaan, dalam arti lebih ditujukan pada tindakan yang dilakukan eksekutif perusahaan agar tidak merugikan para stakeholder. Good Corporate Governance memang menyangkut orang (moralitas), etika kerja, dan prinsip-prinsip kerja yang baik.
4 Model Pengendalian Perusahaan dalam Good Corporate Governance
1. Simple financial model. ada konflik kepentingan antara pemilik dan manajer. Karena tidak memiliki saham, dikhawatirkan manajer akan banyak merugikan pemilik saham. Maka diperlukan kontrak insentif (misalnya hak pemilikan, bonus, dll), atau aturan-aturan yang melindungi kepentingan pemilik.
2. Stewardship model. Berbeda dengan model pertama, manajer dianggap steward, sehingga tidak terlalu perlu dikontrol. Ini bisa terjadi pada perusahaan keluarga, dimana direksi dikendalikan ketat oleh pemegang saham, sehingga diperlukan direktur yang independen.
3. Stakeholder model.
Perusahaan merupaka satu sistem dari stakeholder dalam suatu sistem masyarakat yang lebih luas. Suara stakeholder diakomodasi dalam struktur dewan direksi. Karyawan diusahakan bekerja seumur hidup.
4. Political model.
Pemerintah memiliki pengaruh besar, misalnya dalam mengatur jumlah maksimum kepemilikan saham, dll.
Pada prakteknya, GCG dilaksanakan dengan gabungan dari empat hal diatas. Tujuannya adalah bagaimana mengarahkan dan mengontrol perusahaan melalui distribusi hak/tanggungjawab semua pihak dalam perusahaan.
PEMBAHASAN
GCG diperlukan untuk mendorong terciptanya pasar yang efisien, transparan dan konsisten dengan peraturan perundang-undangan. Penerapan GCG perlu didukung oleh tiga pilar yang saling berhubungan, yaitu negara dan perangkatnya sebagai regulator, dunia usaha sebagai pelaku pasar, dan masyarakat sebagai pengguna produk dan jasa dunia usaha. Prinsip dasar yang harus dilaksanakan oleh masing-masing pilar adalah:
Negara dan perangkatnya menciptakan peraturan perundang-undangan yang menunjang iklim usaha yang sehat, efisien dan transparan, melaksanakan peraturan perundang-undangan dan penegakan hukum secara konsisten (consistent law enforcement) .
Dunia usaha sebagai pelaku pasar menerapkan GCG sebagai pedoman dasar pelaksanaan usaha. Masyarakat sebagai pengguna produk dan jasa dunia usaha serta pihak yang terkena dampak dari keberadaan perusahaan, menunjukkan kepedulian dan melakukan kontrol sosial (social control) secara obyektif dan bertanggung jawab.
PEDOMAN POKOK PELAKSANAAN
A. Peranan Dunia Usaha
Menerapkan etika bisnis secara konsisten sehingga dapat terwujud iklim usaha yang sehat, efisien dan transparan.
Bersikap dan berperilaku yang memperlihatkan kepatuhan dunia usaha dalam melaksanakan peraturan perundang-undangan.
Mencegah terjadinya korupsi, kolusi dan nepotisme (KKN).
Meningkatkan kualitas struktur pengelolaan dan pola kerja perusahaan yang didasarkan pada asas GCG secara berkesinambungan.
Melaksanakan fungsi ombudsman untuk dapat menampung informasi tentang penyimpangan yang terjadi pada perusahaan. Fungsi ombudsman dapat dilaksanakan bersama pada suatu kelompok usaha atau sektor ekonomi tertentu.
B. Peranan Masyarakat
Melakukan kontrol sosial dengan memberikan perhatian dan kepedulian terhadap pelayanan masyarakat yang dilakukan penyelenggara negara serta terhadap kegiatan dan produk atau jasa yang dihasilkan oleh dunia usaha, melalui penyampaian pendapat secara objektif dan bertanggung jawab.
Melakukan komunikasi dengan penyelenggara negara dan dunia usaha dalam mengekspresikan pendapat dan keberatan masyarakat.
Mematuhi peraturan perundang-undangan dengan penuh kesadaran dan tanggung jawab.
Pemerintah yang korup dan Konglomerat yang tidak baik dalam menjalankan usaha adalah salah satu bagian penyebab krisis moneter 1998 di Indonesia. Corporate governance yang buruk disinyalir sebagai salah satu sebab terjadinya krisis ekonomi politik Indonesia di saat itu. Krisis Global yang terjadi sekarang ini kembali menggoyang indonesia, oleh karena itu! secepat mungkin perusahaan-perusahaan di Indonesia menerapkan prinsip Good Corporate Governance.
Berikut 5 Prinsip GCG yang baik :
1. Transparancy, pengungkapan informasi merupakan hal penting, sehingga semua pihak berkepentingan tahu pasti apa yang telah dan bisa terjadi. Laporan tahunan perusahaan harus memuat berbagai informasi yang diperlukan, demikian pula perusahaan go-public. Persyaratan untuk ini antara lain disusun oleh Komite Nasional Bagi Pengelolaan Perusahaan Yang Baik (KNPPB).
2. Fairness, GC yang baik mensyaratkan adanya perlindungan untuk hak minoritas. Perlakuan yang sama dan adil pada semua pemegang saham, melarang kecurangan insider trading, dll. KNPPB mensyaratkan minimal 20% direksi berasal dari luar yang tidak ada hubungan dengan pemegang saham dan direksi.
3. Accountability, ada pengawasan yang efektif berdasarkan keseimbangan kekuasaan antara pemegang saham, komisaris, dan direksi. Ada pertanggung-jawaban dari komisaris dan direksi, serta ada perlindungan untuk karir karyawan. Perlu ditetapkan berapa kali rapat dalam kurun waktu tertentu, serta berbagai sistem pengawasan yang lain.
4. Responsibility, perlu dipastikan adanya kepatuhan perusahaan pada peraturan dan undang-undang yang berlaku. Misalnya dalam PT terbuka perlu adanya sekretaris perusahaan. Ada juga yang menambahkan asas disiplin, independency, dan social-awareness, check and balance, dan social involvement.
5. Etika Kerja, GC lebih banyak mengatur komisaris dan direksi, namun prinsip-prinsip GC harus diangkat menjadi etika kerja perusahaan. Diperlukan penerapan prinsip-prinsip CG dalam perilaku kerja karyawan perusahaan. Sebagai contoh, inilah beberapa kode etik yg disusun oleh sebuah komite di luar negeri ;
Kewajiban karyawan pada perusahaan :
• Menghindari gangguan yang tidak masuk akal pada proses produksi.
• Menggunakan kemampuan dan mengembangkan potensi sebanyak mungkin, khususnya bila baru saja mendapat pelatihan.
• Tidak membocorkan rahasia perusahaan.
• Jujur dan melaporkan setiap tindakan yang membahayakan.
• Menghormati kontrak kerja.
• Tidak melakukan hal-hal yang merugikan pemegang saham.
Kewajiban karyawan pada manajer :
• Mendukung dan membantu untuk memenuhi kewajiban etis dan komersial.
Kewajiban karyawan pada karyawan lain:
• Tidak melakukan tindakan yang salah pada karyawan lain,
• Tidak mengintimidasi karyawan lain
Kewajiban karyawan pada masyarakat luas :
• Memberikan perhatian pada kesehatan lingkungan
KESIMPULAN
Good Corporate Governance dimaksudkan untuk meningkatkan kesejahteraan semua pihak yang berhubungan dengan perusahaan (stakeholders). Diharapkan hal ini akan segera bisa dirumuskan lebih lanjut dan diterapkan dalam perusahaan-perusahaan.
Nama : PRANAWA
NIM : P2CC07159
Mahasiswa : Magister Manajemen (MM) angkatan 22 Banjarnegara
NAMA : DYAH RETNO SULISTYOWATI
ReplyDeleteNIM : P2CC07138
WONOSOBO
CORPORATE STRATEGY PT. ASURANSI JIWA SRAYA
A. PENDAHULUAN
Perusahaan ini berdiri dengan satu tujuan mulia, yaitu mendidik masyarakat merencanakan masa depan. Tanggal 31 Desember 1859 menjadi awal kiprah Jiwasraya di Indonesia yang lahir dengan nama Nederlandsche Indische Levenverzekering en Lijvrente Maatschappij (NILLMIJ). Dalam perjalanannya, perusahaan mengalami peleburan dengan sembilan perusahaan milik pemerintah kolonial Belanda lainnya dan satu perusahaan nasional. Pada tahun 1973 beralih menjadi perusahaan milik pemerintah Indonesia yang kini lebih dikenal sebagai Badan Usaha Milik Negara (BUMN).
B. STRATEGI PERUSAHAAN
Dalam menjalankan usahanya, Jiwasraya selalu berusaha menyesuaikan diri dengan perkembangan dan kebutuhan masyarakat. Itu sebabnya perusahaan selalu mengadakan pembaruan demi menjawab tuntutan jaman, diantaranya pada tahun 2003 dengan mengganti logo yang sekaligus mengganti identitas perusahaan. Semangat baru tersebut juga diwujudkan dalam motto 3-P yaitu Product, Process dan People.
Sisi Product berarti bahwa perusahaan selalu berusaha menghadirkan produk-produk yang inovatif, seperti halnya JS Link Fixed 95 dan JS Link Fixed 93 untuk produk unit link (menggabungkan unsur proteksi dan invetasi), serta JS Prestasi dan JS Dana Multi Proteksi untuk asuransi pendidikan. Pada unsur Process artinya Jiwasraya selalu berusaha untuk menerapkan teknologi komunikasi terkini dalam melengkapi kecepatan dan keakuratan layanannya. Teknologi tersebut dinamakan JL-iNdO dan V-SAT. Melalui JL-iNdO proses pencetakan polis dapat segera dilakukan di cabang dimana polis diterbitkan, sedangkan V-SAT merupakan teknologi komunikasi yang menghubungkan seluruh kantor Jiwasraya baik Head Office, Regional Office maupun Branch Office menjadi satu kesatuan (on line). Sementara itu peningkatan dari sisi People dilakukan melalui standarisasi kualitas seluruh agen Jiwasraya. Perusahaan juga secara rutin mengadakan berbagai pendidikan dan pelatihan karyawan baik di dalam maupun luar negeri. Sampai saat ini Jiwasraya memiliki 505 tenaga ahli & profesional di bidang asuransi yang tersebar baik di Head Office maupun Regional Office/Branch Office.
Dukungan ketiga pilar di atas diperkuat pula oleh landasan finansial yang kokoh, diyakini akan menjadikan Jiwasraya sebagai perusahaan asuransi komersial yang terpercaya dan terkemuka, di dalam negeri maupun di luar negeri.
Selain bergerak di bidang asuransi juga memperluas usaha di bidang kontraktor, dagang dan jasa, Koperasi jiwasraya usahanya berupa pengadaan terhadap barang-barang kebutuhan anggota, Memberikan pinjaman uang kepada anggota sesuai persyaratan dan Mengadakan usaha-usaha untuk meningkatkan kesejahteraan anggota yang tidak bertentangan dengan peraturan-peraturan pemerintah dan anggaran dasar, Yayasan Kesejahteraan Karyawan (YKK)yang bergerak di bidang usaha Mengusahakan jaminan kesejahteraan bagi pegawai dan direksi, baik pada masa aktif maupun pada hari tua.
Jaringan Pelayanan PT Asuransi Jiwasraya (Persero) saat ini tersebar diseluruh Indonesia dan memiliki 1 kantor pusat yang berkedudukan di Jakarta; 17 kantor cabang ditingkat propinsi; 72 kantor perwakilan ditingkat propinsi maupun di daerah tingkat I; dan 388 kantor unit produksi di daerah tingkat II; Hal ini diupayakan untuk menciptakan pelayanan yang cepat dan tepat (just in time).
Adapun nilai-nilai utama yang mendasari kinerja perseroan adalah sebagai berikut :
1. Integritas: melekat dengan pengetahuan tentang benar dan salah, kemampuan untuk menghindari kekeliruan, kesalahan dan kemauan untuk berdiri tegak demi kebenaran.
2. Kompetensi: memiliki pemahaman bahwa setiap karyawan Jiwasraya memiliki semangat untuk maju, rasa tanggung jawab serta keinginan yang kuat untuk selalu mengambil inisiatif dan melakukan pengembangan diri menjadi karyawan yang dari waktu ke waktu meningkat kompetensinya.
3. Customer Oriented atau berorientasi kepada pelanggan berarti ‘mendengarkan’ pelanggan, mengenali, memenuhi dan melebihi kebutuhan mereka; mengantisipasi kebutuhan mereka di masa datang. Memiliki makna menyesuaikan apa yang kita lakukan dan bagaimana kita melakukannya sesuai dengan ekspektasi pelanggan.
4. Business Oriented atau berorientasi ke bisnis berarti: mengerti dan paham benar bagaimana bisnis bekerja, bagaimana prinsip menciptakan dan mengambil kesempatan, mengelola risiko, mengambil inisiatif, cepat dan tanggap terhadap peluang bisnis, mengerti akan konsekuensi untung rugi dalam jangka pendek dan jangka panjang.
C. KESIMPULAN
Dengan motto barunya Secure Your Life, Jiwasraya berdasarkan pengalaman selama ini percaya bahwa “kami dapat melindungi anda dengan sebaik-baiknya melalui jasa pelayanan asuransi jiwa”. Karena hanya perusahaan yang memiliki manajemen yang baik dan profesional serta berpengalaman yang mampu bertahan selama lebih dari satu abad yang mampu memberikan pelayanan dengan baik sesuai Visi Jiwasraya yaitu "Menjadi perusahaan yang terpercaya dan dipilih untuk memberikan solusi bagi kebutuhan asuransi dan perencanaan keuangan."
Saat ini PT Asuransi Jiwasraya (Persero) adalah satu-satunya perusahan asuransi jiwa milik negara, yang memberikan jaminan faedah: (i) Asuransi hari tua, (ii) Meninggal Dunia, (iii) Kesehatan dan Kecelakaan baik dalam bentuk pertanggungan perorangan (Individual Insurance) maupun pertanggungan kumpulan (Group Insurance).
Kini Perseroan yang lebih populer dengan nama Asuransi Jiwasraya ini telah memasuki usia 145 tahun. Sepanjang itu pula kinerjanya terus ditempa demi meraih kepercayaan masyarakat. Sinergi antara tujuan mulia dengan kekuatan bisnis, mampu mengantar Jiwasraya menjadi perusahaan asuransi yang andal dan terpercaya.
TRATEGIC MANAGEMENT
ReplyDeleteNama : HENI AGUSTANTI WAHYUNINGSIH
ReplyDeleteNIM : P2CC07143
Angkatan : 22 WONOSOBO
Lokasi Tugas : DINAS PENDIDIKAN SUBAG KEUANGAN
E mail : heniagustanti@yahoo.com
STRATEGI TINGKAT CORPORATE LEVEL
PADA “PT.ANTAM (ANEKA TAMBANG) Tbk”
I. PENDAHULUAN
Latar Belakang Perusahaan
Dengan empat dekade pengalaman sejak 1968, PT Antam adalah sebuah perusahaan liabilitas milik negara yang secara vertikal mengintegrasikan semua tahapan proses pertambangan mulai dari eksplorasi, penimbangan, peleburan, dan pemurnian sampai pemasaran. Produk utama PT Antam adalah nikel, emas, perak dan bauksit.
35% saham PT Antam dimiliki oleh publik, sebagian besar adalah institusi asing, yang telah memiliki PT Antam selama bertahun-tahun. Terdaftar pada Bursa Efek Indonesia dan Australia, PT Antam adalah salah satu diantara sedikit perusahaan Indonesia yang terdaftar secara penuh pada suatu bursa efek di luar Indonesia, dan dengan demikian harus memenuhi standar manajemen dan transparansi internasional. Meskipun 65% saham PT Antam dimiliki oleh pemerintah, perusahaan ini tidak dijalankan oleh birokrat. Tujuan utama PT Antam adalah menciptakan nilai pemegang saham, bukan mengikuti perintah negara. Secara umum pendekatan PT Antam untuk meningkatkan nilai pemegang saham adalah dengan cara memperkecil biaya sambil memperbesar kegiatan yang menghasilkan keuntungan dengan cara yang baik.
PT Antam menawarkan kesempatan yang sangat bagus bagi para investor potensial dan partner joint venture. Perusahaan ini memiliki manajemen yang kuat, terfokus, dan berorientasi masa depan serta orang-orang yang ahli; produk berkualitas tinggi dan konsumen setia jangka panjang; catatan kinerja yang terbukti menguntungkan sambil mempertahankan standar internasional untuk manajemen lingkungan dan pengembangan komunitas; dan prospek masa depan yang baik dengan cadangan mineral yang sangat banyak untuk dikembangkan.
Visi 2010
• Untuk menjadi perusahaan pertambangan berstandar internasional dengan keunggulan kompetitif di pasar global
PT Antam mempunyai visi untuk menjadi jauh lebih besar dan lebih baik perusahaan pertambangan. Sebuah perusahaan pertambangan yang lebih besar, lebih pro-aktif, lebih produktif, lebih berorientasi masa depan, lebih menguntungkan, lebih seimbang dan lebih kompetitif di pasar internasional.
Misi
• Untuk menyediakan produk-produk berkualitas tinggi dari nikel, emas dan mineral bahan baku industri dengan sangat memperhatikan keselamatan dan kesehatan kerja serta pelestarian lingkungan
• Untuk beroperasi dengan cara yang paling efisien (rendah biaya operasi)
• Untuk memaksimalkan nilai pemegang saham (Shareholder) dan pemangku kepentingan (Stakeholder)
• Untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan
• Untuk berpartisipasi dalam upaya untuk meningkatkan kesejahteraan sosial masyarakat di sekitar daerah pertambangan
II. CORPORATE STRATEGI PERUSAHAAN
Corporate Strategi PT Antam sangat jelas dan efektif. PT Antam memaksimalisasi nilai pemegang saham dengan cara:
1. Fokus pada bisnis inti (core business)
• Fokus pada segmen yang dikenal dengan sangat baik: nikel, emas dan bauksit
• Tetapi akan mempertimbangkan untuk masuk ke komoditi pertambangan lain jika ada kesempatan yang sangat menarik.
2. Menciptakan pertumbuhan yang terus menerus (sustainable growth) melalui:
• Meningkatkan kualitas cadangan
• Menambah nilai dengan cara beralih dari menjual bahan mentah dan meningkatkan aktivitas pengolahan
• Memperbesar kapasitas untuk meningkatkan pendapatan dan memperkecil biaya unit
• Secara kontinyu berusaha untuk mencapai efisiensi biaya
• Mempertahankan keberagaman konsumen
• Mengembangkan aliansi yang strategis dan mengadakan akuisisi
• Bisa diterima oleh lingkungan dan sosial
3. Mempertahankan kekuatan finansial
• Fokus pada profitabilitas jangka panjang
• Mempertahankan neraca yang solid
• Mempertahankan likuiditas yang sehat – memastikan ketercukupan dana untuk membayar hutang, pertumbuhan finansial, membayar deviden serta mempertahankan fleksibilitas dan memberikan perlindungan jika terjadi penurunan harga komoditas dan tekanan eksternal lainnya.
II. KESIMPULAN
Pada dasarnya, PT. Antam telah berusaha menyusun strategi untuk memenuhi semua kewajiban dan komitmen kepada para stakeholder: kepada pemegang saham melalui pertumbuhan pendapatan yang berkelanjutan dan konsisten dengan jalan beroperasi dengan cara yang paling efisien; kepada karyawan melalui peningkatan kesejahteraan mereka dengan memastikan lingkungan kerja yang sehat, aman dan bermanfaat; kepada pelanggan dengan menyediakan produk-produk berkualitas tinggi, kepada masyarakat dengan berpartisipasi dalam upaya untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat sekitar dan melestarikan lingkungan hidup di wilayah pertambangan.
TUGAS STRATEGIC MANAGEMENT
ReplyDeleteNama : TRIYATNO
NIM : P2CC07165
BANJARNEGARA
Produk, harga, promosi dan distribusi merupakan faktor-faktor yang dapat mempengaruhi dan mendorong seorang konsumen untuk membeli barang yang ditawarkan. Kebutuhan pengetahuan terhadap faktor-faktor bauran pemasaran semakin diakui oleh para pengusaha karena dengan strategi bauran pemasaran yang jitu suatu perusahaan dapat mencapai tujuannya.
PT. Sun Star Motor Wonosobo sebagai dealer resmi produk Mitsubishi di Wonosoboberusaha untuk memenangkan persaingan dengan menerapkan berbagai strategibisnis. Sebagai perusahaan yang bergerak dalam bidang penjualan kendaraan bermotor
merk Mitsubishi. Pengetahuan akan bauran pemasaran yang baik dalam upaya pelaksanaan kegiatan pemasaran secara intensif menjadi faktor penting yang harus diketahui perusahaan dalam usaha mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan dan menjangkau konsumen sebanyak-banyaknya. Dengan adanya penelitian tentang bauran pemasaran diharapkan bisa membantu untuk mewujudkan suatu tujuan perusahaan.
Berdasarkan hal tersebut maka topik penelitian yang diambil dalam penelitian ini
adalah “Pengaruh Bauran Pemasaran Terhadap Keputusan Pembelian Pada Dealer PT. SUN STAR MOTOR Wonosobo”. Selanjutnya dalam menganalisis data yang diperoleh dari hasil jawaban kuesioner, metode yang digunakan adalah rumus analisis regresi berganda untuk mempermudah proses analisis ini penulis menggunakan bantuan komputer dengan menggunakDari hasil uji F dapat disimpulkan bahwa F hitung sebesar 153,638 > dari F tabel
2,43 yang berarti bahwa pada taraf nyata = 0,05 produk (X1), harga (X2), saluran distribusi (X3)dan promosi (X4) secara simultan/bersama-sama mempunyai pengaruh bermakna terhadap Keputusan Peman program aplikasi pengolah data SPSS 11.0 For Windows.
belian (Y) dapat diterima atau teruji pada taraf nyata = 0,05.
Untuk pengujian hipotesis II didapatkan hasil koefisien regresi yang ada ternyata
variabel promosi penjualan (X4) nilai t hitungnya paling besar (4,309) dibandingkan dengan nilai koefisien regresi dan nilai t hitung variabel bebas lainnya dan signifikan pada taraf nyata = 0,05 (r < 0,05), maka hipotesis kedua yang menyatakan bahwa diduga variabel promosi (X4) mempunyai pengaruh yang paling dominan terhadap keputusan pembelian teruji dengan taraf nyata = 0,05.
Nilai adjust R square sebesar 0,926 hal ini menunjukkan bahwa variabel bebas (X1, X2, X3 dan X4) secara bersama-sama mempengaruhi variabel terikat Y (keputusan pembelian) sebesar 92,6% dan sehingga nilai sisanya sebesar 7,3% dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak dimasukkan dalam penelitian ini.
Nama: Muhamad Hafid
ReplyDeleteNIM: P2CC07140
Perusahaan ini berdiri dengan satu tujuan mulia, yaitu mendidik masyarakat merencanakan masa depan. Tanggal 31 Desember 1859 menjadi awal kiprah Jiwasraya di Indonesia yang lahir dengan nama Nederlandsche Indische Levenverzekering en Lijvrente Maatschappij (NILLMIJ). Dalam perjalanannya, perusahaan mengalami peleburan dengan sembilan perusahaan milik pemerintah kolonial Belanda lainnya dan satu perusahaan nasional. Pada tahun 1973 beralih menjadi perusahaan milik pemerintah Indonesia yang kini lebih dikenal sebagai Badan Usaha Milik Negara (BUMN).
Kini Perseroan yang lebih populer dengan nama Asuransi Jiwasraya ini telah memasuki usia 145 tahun. Sepanjang itu pula kinerjanya terus ditempa demi meraih kepercayaan masyarakat. Sinergi antara tujuan mulia dengan kekuatan bisnis, mampu mengantar Jiwasraya menjadi perusahaan asuransi yang andal dan terpercaya.
Dalam menjalankan usahanya, Jiwasraya selalu berusaha menyesuaikan diri dengan perkembangan dan kebutuhan masyarakat. Itu sebabnya perusahaan selalu mengadakan pembaruan demi menjawab tuntutan jaman, diantaranya pada tahun 2003 dengan mengganti logo yang sekaligus mengganti identitas perusahaan. Semangat baru tersebut juga diwujudkan dalam motto 3-P yaitu Product, Process dan People.
Sisi Product berarti bahwa perusahaan selalu berusaha menghadirkan produk-produk yang inovatif, seperti halnya JS Link Fixed 95 dan JS Link Fixed 93 untuk produk unit link (menggabungkan unsur proteksi dan invetasi), serta JS Prestasi dan JS Dana Multi Proteksi untuk asuransi pendidikan. Pada unsur Process artinya Jiwasraya selalu berusaha untuk menerapkan teknologi komunikasi terkini dalam melengkapi kecepatan dan keakuratan layanannya. Teknologi tersebut dinamakan JL-iNdO dan V-SAT. Melalui JL-iNdO proses pencetakan polis dapat segera dilakukan di cabang dimana polis diterbitkan, sedangkan V-SAT merupakan teknologi komunikasi yang menghubungkan seluruh kantor Jiwasraya baik Head Office, Regional Office maupun Branch Office menjadi satu kesatuan (on line). Sementara itu peningkatan dari sisi People dilakukan melalui standarisasi kualitas seluruh agen Jiwasraya. Perusahaan juga secara rutin mengadakan berbagai pendidikan dan pelatihan karyawan baik di dalam maupun luar negeri. Sampai saat ini Jiwasraya memiliki 505 tenaga ahli & profesional di bidang asuransi yang tersebar baik di Head Office maupun Regional Office/Branch Office.
Dukungan ketiga pilar di atas diperkuat pula oleh landasan finansial yang kokoh, diyakini akan menjadikan Jiwasraya sebagai perusahaan asuransi komersial yang terpercaya dan terkemuka, di dalam negeri maupun di luar negeri.
Jaringan Pelayanan PT Asuransi Jiwasraya (Persero) saat ini tersebar diseluruh Indonesia dan memiliki 1 kantor pusat yang berkedudukan di Jakarta; 17 kantor cabang ditingkat propinsi; 72 kantor perwakilan ditingkat propinsi maupun di daerah tingkat I; dan 388 kantor unit produksi di daerah tingkat II; Hal ini diupayakan untuk menciptakan pelayanan yang cepat dan tepat (just in time).
Dengan motto baru Secure Your Life, Jiwasraya berdasarkan pengalaman selama ini percaya bahwa kami dapat melindungi anda dengan sebaik-baiknya melalui jasa pelayanan asuransi jiwa. Karena hanya perusahaan yang memiliki manajemen yang baik dan profesional serta berpengalaman yang mampu bertahan selama lebih dari satu abad yang mampu memberikan pelayanan dengan baik.
Saat ini PT Asuransi Jiwasraya (Persero) adalah satu-satunya perusahan asuransi jiwa milik negara, yang memberikan jaminan faedah: (i) Asuransi hari tua, (ii) Meninggal Dunia, (iii) Kesehatan dan Kecelakaan baik dalam bentuk pertanggungan perorangan (Individual Insurance) maupun pertanggungan kumpulan (Group Insurance).
Pemegang Saham
Pemilik atau pemegang saham tunggal PT Asuransi Jiwasraya (Persero) adalah Menteri Keuangan Republik Indonesia Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) merupakan perwakilan pemilik yang mempunyai wewenang untuk mengambil keputusan final mengenai perusahaan, termasuk didalamnya mengenai: (i) Pengesahan Rencana Kerja (ii) Pengesahan Anggaran Perseroan.
hari catur samudra\
ReplyDeletenim P2CC080130
NOKIA VS SONY ERICSSON
DENGAN STRATEGY, CICAK BISA MENGALAHKAN BUAYA
PENDAHULUAN
Focusing on core competencies creates unique, integrated system that rainforce fit amonmg your firm’s diverse production and technology skills, a systemic advantage your competitors can’t copy.
(hardvard bussiness review)
Kelemahan yang hampir dimiliki oleh manusia adalah keengganannya untuk berubah, bila tidak ada keterpaksaan. Keterpaksaan sebagai unsur pokok dari perubahan itu sendiri, kadang terlambat kehadiranya oleh manusia sehingga dapat berakibat vatal.
Keterpaksaan untuk berubah, bisa berwujud kebutuhan yang terus meningkat, sehingga menuntut adanya keahlian atau usaha yang lebih, dalam meraih tujuan yang kita ingin capai, atau karena adanya ancaman atau saingan yang mengancam kita untuk meraih segala tujuan kita.
Artinya, untuk dapat mengenali ancaman, seseorang atau institusi haruslah memahami tujuan yang ingin mereka capai, tanta hal tersebut, kita tidak akan mengetahui dengan siapa kita bersaing, bahkan lebih buruk lagi, kita tidak akan mengetahui apa yang sedang kita alkukan dan untuk apa semua ini kita lakukan.
Tujuan dari semua industri adalah keuntungan. Walaupun bentuk akan keuntungan itu sendiri sangat beragam disetiap industri. Industri/lembaga profit akan lebih memfokuskan tujuannya untuk mendapatkan keuntungan/ laba finansial sebanyak-banyaknya. Sedangkan lembaga non profit seperti pendidikan, rumah sakit, dan rumah naungan akan lebih mengukur keuntungan mereka pada besarnya nilai guna mereka di tengah masyarakat yang fikusnya tidak serta merta diukur dengan materi.
Walau untuk dapat bertahan, bahkan lembaga non profitpun dikhalalkan untuk mencari untung, meskipun mempunyai koridor-koridor yang jauh lebih ketat dari lembaga provit. Intinya adalah, karena profit yang mereka cari merupakan selisih dari biaya produksi dan pendapatan, maka semua lembaga produksi baik jasa maupun barang sangat tergantung kelangsunganya akan konsumen mereka.
Sedangkan akses informasi yang pesat belakangan ini, telah memberikan pengetahuan yang memadai bagi konsumen untuk dapat menilai suatu produk. Mereka menjadi benar-benar memiliki porsi tawar yang tinggi dengan banyaknya barang sejenis, bahkan barang subtitusi dipasaran.
Meningkatnya pengetahuan konsumen akan suatu produk, secara otomatis akan meningkatkan tingkat persaingan produsen dari suatu barang yang sejenis. Persaingan tersebut akan berujung pada usaha peningkatan pelayanan serta memaksa produsen untuk dapat mengetahui benar keinginan konsumen.
Sekarang, konsumen tidak akan cukup untuk memiliki produk yang hanya memiliki fungsi tunggal atau fungsi pokok. Bahkan, lebih dari itu, konsumen sekarang menuntut untuk dimengerti. Hal ini akan lebih jelas bila kita mempelajari kasus nokia versus sony ericsson.
INTENSITY RIVAL
ReplyDeleteDisusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Strategi
Dosen : Agung Praptapa
Oleh : Djoko waluyo
Nim : P2CC08026
Semester : 3 ( tiga )
BANK UMUM UMKM
BPR BANK PASAR
Kelebihan bank umum
- Gedung
- SDM
- Aneka produk
- Jangkauan nasional
Analisa SWOT
• STRENGHT (KEKUATAN)
• WEAKNESS ( KELEMAHAN )
• OPPORTUNITY ( PELUANG )
• THREATS ( ANCAMAN )
KEKUATAN
• LETAK STRATEGIS
• SARANA DAN PRASARANA
• JUMLAH SDM
• PELAYANAN JEMPUT BOLA
• PELAYANAN KREDIT CEPAT
WEAKNESS ( KELEMAHAN )
• BELUM PAHAM DENGAN BANK PASAR
• TERBATASNYA RUANG GERAK
OPPORTUNITY ( PELUANG )
• PANGSA PASAR SANGAT TERBUKA
• MASYARAKAT BANYAK YANG MEMBUTUHKAN
THREATS (ANCAMAN )
• BANYAKNYA LEMBAGA KEUANGAN MIKRO
• JANGKAUAN SAMPAI KE DESA
• KONDISI PEREKONOMIAN NASIONAL
SEKIAN
TERIMA KASIH